集成产品开发高层培训

,112,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,一、提升 思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,非正式的管理,级别,1,优秀的功能,级别,2,优秀的项目,级别,3,级别,4,级别,5,基于个人经验,/,不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的,研发能力,提升研发管理水平，推动企业产品创新,各级别的主要特征,思考及讨论,的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,一、提升研发管理水平的步骤,二、,IPD,的思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,IPD,是一套系统性的研发解决方案,IPD,Integrated Product Development,集成产品开发,是一套,先进的、成熟的,研发管理,思想、模式和方法,。,IPD is a,systematic approach,to product development that achieves,a timely collaboration of necessary disciplines,throughout the,product life cycle,to better satisfy,customer needs.,Software Engineering Institute,“,IPD,是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个,IPD,重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人,都需要熟悉,IPD,。,我们准备根据这个流程来经营公司,。,”,郭士纳：,IPD,是关键,!,IBM,董事长,Lou Gerstner,大会发言，,IBM Raleigh NC,1996,年,7,月,12,日,“,IPD,要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗,”,“,IPD,关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。,”,任正非：,IPD,关系到华为未来的生存与发展,!,华为公司总裁 任正非,IPD,的核心思想,产品开发是,投资,行为,基于,市场,的创新,基于,平台,的异步开发模式和重用策略,技术,开发与产品开发分离,跨部门,协同,结构化的,并行,开发流程,产品线与,能力,线并重,职业化,人才,梯队建设,IPD,整体框架,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,调整,/,优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,产品评审委员会,集成组合管理团队（,IPMT,）,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD,流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购,/,外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（,Balanced Scorecard,）,IPD,工具,共用工具（业务，技术）,CBB,重用,产品战略,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,PMT,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,PDT,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,TDT,产品战略,需求管理,IPD,集成了多个最好的产品开发实践方法,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,IPD,能给企业带来什么好处？,通过成功实施,IPD,的要素，能给公司带来典型好处：,产品投入市场时间缩短,40,60,；,产品开发浪费减少,50,80,；,产品开发生产力提高,25,30,；,新产品收益（占全部收益的百分比）增加,100,（来自国际著名,PRTM,咨询公司的统计）,.,研发课程素材,FLASH,第一场,-,市场驱动,.exe,一、提升研发管理水平的步骤,二、,IPD,的思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,研发组织常见形式（,1,）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,研发组织常见形式（,2,）,项目式组织结构,研发总监,项目经理,1,项目经理,3,项目经理,4,项目经理,5,项目经理,2,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,轻度矩阵式组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理,1,项目经理,1,项目经理,1,研发组织常见形式（,3,）,研发组织常见形式（,4,）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,功能型,(,职能型,),弱,强,项目型,项目经理的权力,几乎没有或完全,没有,有限,中等到高,高到几乎全部,执行组织中，全职,为项目工作的人员,的百分比,几乎没有,0-25%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,项目经理角色常用,的头衔,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Manager,Program,Manager,Project,Manager,Program,Manager,项目管理行政人员,兼职,兼职,全职,全职,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，,2000,年版,不同组织形式的比较,职能结构,“,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,不真正关注客户需求（,“,我们按照市场部提出的要求开发产品,”,）,“,各人自扫门前雪,”,(,“,你们的事情，而不是我们的事情,”,),签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿,决策缓慢，或者决策不当,(,踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策,),协调沟通困难，各执己见,(,每个部门都认为自己是正确的）,关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好,),职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,.,研发课程素材,FLASH,第二场,-,跨功能部门运作,.exe,IPD,模式下的研发组织分工,IPD,组织结构（举例,),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT,经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,技术中心组织架构,物资部,技术中心副主任,副总经理,兼中心常务副主任,产品管理室,品牌规划,副总经理,市场研究,营销策划,产品开发室,产品维护室,基础研究室,原料研究室,工艺研究室,科技管理室,综合管理室,材料研究室,营销中心,财务部,财务分析及控制,产品试生产,生产部,副总经理,总经理,兼技术中心主任,企划部,研发物料采购,LTDT,技术中心,LPDT,LPDT,：产品开发项目经理,LTDT,：技术研究项目经理,8,个,技术站,PDT,的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT,（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT,与,IPMT,、外围组的关系,建造其它大楼,投资组,(IPMT),主承包商,(,项目组,),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(,功能管理,),总经理,电气公司,(,功能管理,),总经理,管道公司,(,功能管理,),总经理,核心组,外围组,PDT,中的角色构成（举例,),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,角色与岗位,角色，,是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述,，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如,RDPDT,（研发代表） 、,TE(,测试工程师）,都是一个角色。,同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。,岗位,角色,角色,活动,活动,活动,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,信息、界面,&,设备,信息、界面,&,设备,信息、界面,&,设备,一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡量绩效。,PDT,经理（,LPDT),的角色及职责,领导整个项目小组：,建立和领导整个,PDT,团队，,直接对产品的市场成功负责,；,召集,PDT,核心组，针对项目任命和期望值做沟通 ，将项目职责分配到,PDT,核心组成员；,启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；,与管理层进行沟通：,作出各,DCP,的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；,从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；,及时提供项目的进展情况；,管理整个项目小组：,确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；,为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；,制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；,对整个项目准备工作分解结构图（,WBS,），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的,WBS,；,制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 ；,进行风险评估和制定风险管理计划 ；,跟踪问题直到问题解决；,管理项目更改控制；,确保合法的有调整的需求被满足。,PDT,经理（,LPDT),的角色及职责（续）,成功的,PDT,经理应有,50,的关注点在管理技能方面,业务才干：,25%,软硬件开发技能：,15%,市场技能：,15%,项目管理技能：,35%,团队合作技能：,10%,项目管理,35,业务,25,团队合作,10,市场,15,开发,15,周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。,参加项目经理知识和技能培训。,通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。,与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。,自我批评总结，不断学习总结，改正错误。,最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。,如何培养,PDT,经理,/,项目经理？,一个优秀,PDT,经理的感言：,在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做,PDT,经理：,达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展,等等，是,PDT,经理的资格要求。,-,卢赣平,PDT,成员的职责,PDT,核心小组的职能专家,负责职能领域的设计并解决问题,代表功能部门做决策,共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行,PDT,与,IPMT,的合同）,对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报,对功能部门的交付负责,充当与职能部门的桥梁,向职能部门经理汇报项目情况,应用职能部门的策略、工具和标准,协同外围小组的活动,管理职能部门外围组的项目计划和预算,负责,PDT,与职能部门间的信息交换,在职能部门内对设计,/,项目进行评审,向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入,外围小组成员的职责,执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“,Just do it”,）,向,PDT,成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入,向,PDT,成员提供项目交付件状态和出现问题的输入,应,PDT,的要求参加,PDT,会议（如需要）,在特殊情况下，,PDT,小组可能没有外围小组,在,PDT,中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动,职能部门经理的职责,支持,PDT,工作,在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺,避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议,建立优异的功能（能力）,招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评,持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化,领导职能部门的项目（如,TDT,、,CBB,）,执行职能部门预算,提供技术指导,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准,协调跨项目的技术合作,对,PDT,和外围组成员提供技术指导,管理,“,人,”,，而不是,“,项目,”,在,IPD,组织结构中，高层的角色及职责,作为,IPMT,成员,制定企业品牌,/,产品战略及规划,在产品开发中提供业务指导，做出及时、有效的业务决策,选拔、评价、激励研发团队,承诺和提供资源和资金，在跨项目间安排资源的优先分配顺序,处理从功能领域或项目团队上报的问题,推动研发体系的改进,作为职能领域的领导,组织领导职能领域的资源建设,负责职能领域的日常管理及指导,组织制定职能领域的政策、原则、标准及规范,推动职能领域业务流程的优化,作为职能领域的专家，参与技术评审和决策,在,IPD,组织结构中，中层的角色及职责,作为职能部门主管,承诺并确保为,PDT/TDT,团队提供合格的资源,招聘、选拔、培养、评价和激励研发人员,建立及持续优化功能部门的基础设施,组织开展职能部门内部的工作及项目，执行职能部门的预算,建立及优化职能领域的业务流程,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准,对项目及部门人员提供技术指导和支持,作为,PDT/TDT,经理或成员,对项目成功负责，支持团队的工作,根据承担的团队角色，完成项目分配的任务,与,IPMT,成员或职能部门主管保持沟通,一、提升研发管理水平的步骤,二、,IPD,的思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,的研发流程框架,.,研发课程素材,FLASH,第四场,-,结构化流程,.exe,产品决策评审（科技委员会、专家委员会）,产品决策,产品规划、产品研发、维护及检测,技术研发,管理支撑,市场管理及产品规划 （,MM,）,技术开发和应用技术研究,集成产品开发流程（,IPD,）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,产品维护及检测,科技管理,流程管理,绩效管理,博士后站管理,标准化管理,信息化管理,一、提升研发管理水平的步骤,二、,IPD,的思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,产品战略流程,市场管理及产品规划流程,业务决策评审流程,IPD,主流程及阶段流程,支撑性流程,技术研究及开发流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,产品战略框架,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。,产品线规划及新产品开发,产品线战略,产品平台战略,战略,愿景,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,明确进入的业务领域及竞争定位,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,技术、产品平台、产品线与产品的关系,技术要素,1,技术要素,2,技术要素,3,技术要素,4,技术要素,5,产品平台,1,产品线,1,2,1,3,产品线,2,2,1,3,产品线,3,2,1,3,专用技术*,公共技术,平台产品,11,平台产品,12,平台产品,13,平台产品,2,平台产品,31,平台产品,32,2,1,3,2,1,3,2,1,3,技术平台,产品平台,产品线,平台产品,（主版本,Version,）,产品,（,子版本,Release,）,产品战略流程概览,第一步：,确定使命愿景,第二步：,评估业务方向优先级,第三步：,决定“有所为”和“有所不为”,第四步：,决定各业务投资顺序,第五步：,制定产品平台战略及产品线战略,市场吸引力,企业竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：,决策,使命,愿景,平台战略,技术战略,产品线战略,市场管理及产品规划流程,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,当前的产品组合,公司战略（技术）,集成组合管理团队,(IPMT),IPD,技术路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解,市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业,务策略,和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书,？,是,否,产品线业务计划,产品线项目组合,产品线路标,注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（,MM,）流程的主要输出,市场管理（,MM,）是什么,?,MM,：,Market Management,（市场管理）,市场管理是一套,系统的方法,，用于对广泛的,机会进行选择收缩,，制定出一套,以市场为中心的,、能够带来,最佳业务成果,的,战略与计划,。,MM,是一套系统化的方法,MM,流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6,：,管理业务计划并评估表现,确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改,STEP5,：,融合并优化各产品线的业务计划,在产品线内融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1,：,理解市场,设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会和目标,STEP3,：,进行组合分析,直接竞争分析,审视战略定位,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计,STEP2,：,进行市场细分,确定市场细分结构,确定初步的目标细分市场,STEP4,：,制定业务战略和计划,确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,PMT,的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集,规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集,继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集,继续访谈,准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向,IPMT,的汇报材料,向,IPMT,汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行,PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向,IPMT,的汇报,向,IPMT,汇报最终交付件,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项,PMT,活动。各,PMT,团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集,安排访谈,团队汇报总结,举例：,PMT,的角色,PMT,是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色,竞争,/,竞争对手分析与市场情报角色,向公司提供其他竞争对手的竞争分析,提供具有竞争力的产品路标,提供针对具体产品的竞争分析,分析有关市场趋势的顾问报告,市场细分角色,根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分,市场需求角色,对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策,标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。,执行,5,步需求管理流程中的前,3,步（收集、分析与分发）,开发与管理市场需求,客户情报分析角色,对客户数据库的开发进行项目管理,为市场管理所需的各种活动提供临时报告,根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获,得正在形成的趋势,渠道,/,业务伙伴角色,与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求,制定营销计划，协助渠道销售活动,解决方案开发角色,与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求,制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分,制定营销计划，包括相关业务项目销售活动,技术角色,技术需求与新技术,财务分析角色,进行支持市场管理流程的财务分析,提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划,根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估,从技术的角度提出市场需求,没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响,不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点,太多项目,-,资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差,上市时间推迟,故障率更高,决策点很薄弱,继续,/,取消的决策很差,太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源,没有拳头产品,太多水平一般的产品,没有严格的选择标准,按照主观情感，以及,“,政治需要,”,来选择项目,选择了错误的项目,太多失败,没有项目选择的战略性标准,项目没有战略性方向,没有战略性地来安排项目,没有聚集,对战略不提供支持,没有合适的产品线规划意味着,直接的结果,最结果：新产品绩效差,某公司产品线业务计划模板示例,一、概述,使命、愿景及目标,绩效,/,机会差距,二、市场及业务评估,A,了解市场,/,见解,宏观环境分析,行业及市场评估,竞争对手分析,产品包分析,客户分析,B,业务设计与支持原理,客户选择,细分与组合分析,价值陈述总结,活动范围,获取价值,/,价值链,战略控制,增长管理,三、业务计划,A,业务计划要素,产品包,价格,/,条款,销售渠道,集成营销宣传,技术支援,订单履行,B,绩效,/,机会差距,C,建立组织的能力,关键任务与流程,正式的组织机构,人力、技能及文化,四、绩效评估,A,财务评估,B,风险分析总结,整体风险评估,风险管理计划,五、运作子计划,A,集成营销宣传子计划,B,技术支持子计划,C,分销渠道管理子计划,六、附录,A,外部评估（对应于第,2,节,A,部分）,B,业务设计与支持原理（对应于第,2,节,B,部分）,C,业务要素,D,组织的能力,E,绩效评估与风险分析,F,预计投资,【,插入财务报表,】,G,预计的市场情况,H,战略风险分析,产品路标规划,典型的路标规划的内容包括以下部分：,V,版本启动时间、生命周期及主要特性；,R,版本启动时间、上市时间及主要特性；,每个,V,版本及,R,版本的技术需求计划；,每个,V,版本及,R,版本的人力资源需求计划；,每个,V,版本及,R,版本的投入产出分析。,OSS,产品路标规划（举例）,.doc,项目任务书（,Charter,）的作用,主要作用是：,正式启动项目,指导,PDT,初步市场情况的总结和产品定位,对项目提出高层要求和主要指标,任命,PDT,成员,PDT,任务书是由,IPMT,根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向,IPD,流程的输入。,C0020-01,研发项目任务书（,C,）,040819.doc,业务决策评审（,DCP,）流程,集成组合管理,委员会,（,IPMT,）,结构化决策评审流程（继续,/,终止投资决策）,跨部门项目团队,（,PDT,）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念,DCP,计划,DCP,可获得性,DCP,结束,DCP,1,、谁来评审,2,、何时进行评审,3,、评审什么,4,、下什么结论,评审什么？,IPMT,依据业务计划书作出决策,业务计划书在于简洁地描述产品,（,20,页 ），同时提出项目的计划和进度 ：,IPMT,据此作出重大的业务决策,PDT,据此在,PDT,内、与,IPMT,、与外 团队及部门主管沟通关键的项目信息,初步的业务计划,是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的,在,最终的业务计划,中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。,业务计划书（,PDT,编制）,1.0,概要,2.0,市场分析,3.0,竞争分析,4.0,产品概述,5.0,制造与销售计划,6.0,营销计划,7.0,客户服务及支持计划,8.0,项目进度及资源计划,9.0,风险评估及风险管理,10.0,财务概述,11.0,建议,-,包括建议的,DCP,合同（计划阶段）,12.0,附件,在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，,PDT,正式向,IPMT,报告初始的业务计划，由,IPMT,来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，,IPMT,会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段,。,关注：,该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？,对市场的了解,产品,业务潜力（相对其他产品而言）,开发计划,分销渠,概念决策评审,(CDCP),PDT,向,IPMT,展示最终的业务计划和产品开发合同书，由,IPMT,做出继续,/,终止的决策。若业务计划获得批准，则,PDT,与,IPMT,签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。,合同代表了,IPMT,做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给,PDT,必要的资源,。另一方面，,PDT,将承诺按合同要求完成项目的交付目标,。,关注,：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？,具有竞争力的产品（分销渠道和客户）,业务潜力,开发计划,分销渠道,风险管理,计划决策评审,(PDCP),可获得性决策评审,(ADCP),这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要,IPMT,明确做出继续,/,终止决策。,ADCP,应在任何主要的发布费用（,Launch expenses,）投入之前进行。,ADCP,评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，,PDT,向,IPMT,提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由,IPMT,分配资金，项目进入发布阶段,关注,：该产品是否已准备好发布和发货？,业务展望,发货质量,发布和宣传推广计划,渠道搭建,服务架构,风险,在产品生命周期结束时，,生命周期管理团体（,LMT,）,要向,IPMT,给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由,IPMT,做出继续,/,终止的决策。,IPMT,必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。,关注：,该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？,业务,开发,市场,销售,支持结构,生命周期终止决策评审,(LDCP),决策评审会议（示例）,在,DCP,会议前,5,个工作日,将交付件,（评审资料）分发给,IPMT,成员,IPMT,主席主持,DCP,会议，,只有,IPMT,和,PDT,成员参加,开发活动,和,DCP,交付件准备,IPMT,准备,提交准备,决策评审点,（,DCP,）,提交,10,30,分钟,讨论,015,分钟,会议结束讨论,515,分钟,（签定合同或,撤销合同）,PDT,小组和,IPMT,成员逐一面对面,讨论,DCP,的内容和问题,IPMT,进行决策,，,PDT,经理,留下以彻底搞清楚决策，,IPMT,的秘书记录决策,IPMT,询问较深层次,的问题作为决策依据,PDT,经理依据标准,议事日程提交：,IPMT,澄清一些问题,PDT,成员与他们有关的,部门经理回顾开发活动,和交付件,-,确保,DCP,无意,外的事情,WHO,WHEN,WHAT,HOW,继续,如果项目得到批准，,IPMT,在概念,DCP,授予下一阶段的资金和资源并且在计划,DCP,授予整个项目的资金和资源。,停止,项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。,重新定向,IPMT,要求,PDT,从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,下什么结论？,IPD,主流程、阶段流程及支撑性子流程的层次结构,IPD,流程概览,6,个阶段流程,10,个支持流程,/,制度,文档模板,6,个阶段流程：,PP001,概念阶段流程,PP002,计划阶段流程,PP003,开发阶段流程,PP004,验证阶段流程,PP005,发布阶段流程,PP006,产品生命周期管理流程,10,个支持流程,/,制度：,SP001,项目管理流程,SP002,配置管理流程,SP003,需求管理,流程,SP004,决策评审流程,SP005,硬件开发流程,SP006,软件开发流程,SP007,技术评审流程,SP008,文档控制流程,SP009,外协管理制度,SP0010,质量管理制度,指导,PDT,对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,IPD,主流程的阶段划分和里程碑,TR4,：模块,/,系统评审,TR5,：样机评审,TR6,：小批量评审,TR1,：产品需求和概念评审,TR2,：需求分解和规格评审,TR3,：总体方案评审,IPD,各阶段的输入,/,输出,概念,计划,生命周期,项目任务书,客户需求,业务策略,产品线计划,产品路标,组合分析结果,初步的业务计划,端到端,2,级项目计划,客户迁移计划,概念决策评审材料,最终的业务计划,设计规格书,端到端,4,级项目计划,客户迁移计划,计划决策评审材料,计划决策评审合同,开发,验证,发布,测试和验证计划,评估样品,详细的产品发布计划,选择的,Beta,测试地点,/,客户,产品文档,开发的销售使能器,修正的产品规格,制造能力及产能计划,生产构件的制造文档,合格的产品,最终的产品发布计划,可获得性决策评审材料,生命周期管理计划,对,PDT,与,IPMT,签定的合同进行评估,更新后的,EOL,计划,更新后的产品目录,基础架构的更新,措施、结果、教训和风险计划的历史文档,更新后的项目文件,目标,对,产品机会的总体吸引力,及,是否符合公司的总体策略,做出快速,评估。,关注,主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由,及风险；,是基于有效的假设，而不是详细的数据。,若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；,若概念没有得到批准，则不浪费资源。,交付,初步业务计划,端到端,2,级项目计划,概念,IPD,各阶段概要,目标,清晰地,定义产品及其竞争优势,，理解,业务计划,，制定,项目计划,及资源计划,，确保,风险,可以被合理地管理。,关注,最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；,评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与,IPMT,签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。,对概念阶段的假设进行证实。,通过与,IPMT,达成的,“,合同式,”,协议，,PDT,得到授权。,在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。,交付,最终的业务计划,产品规格,端到端,3/4,级项目计划,计划,IPD,各阶段概要,目标,设计产品,，并将在最终业务计划中的,特有技术开发、制造及营销策略和计划,内容进行集成。,关注,确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设,设计和集成满足产品规格的产品；,准备和构建产品原型；,确保制造准备就绪：,明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；,确保产品具有可制造性；,准备发布制造过程技术文档；,验证计划阶段的假设。,交付,测试和验证计划,评估首例样品,详细的产品发布计划,试用客户选择,产品文档,开发,IPD,各阶段概要,目标,执行为满足产品需求所做的,设计更改,，,刻画产品特点并验证产品,，发布,最终的工程规格及相关文档,。,关注,确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假,设、审视发布计划；,确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规,格要求（在工作原型中表现出来）；,确保制造准备就绪：,形成最终的制造过程技术文档；,对供应商是否已验证进行确认；,验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用,证实开发阶段的假设。,交付,修正的产品规格,制造能力及产能计划,生产构件（,production build,）的制造文档,合格的产品及最终的产品发布计划,验证,IPD,各阶段概要,目标,发布产品并制造足够数量的产品,以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。,关注,验证制造准备计划；,评估市场发布计划并进行必要的修改；,准备生命周期管理计划；,证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。,交付,生命周期管理计划,对,PDT,与,IPMT,签订的合同进行评估,发布,IPD,各阶段概要,目标,在,产品稳定生产到产品生命终结期间,内,对产品进行管理,。,关注,管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以,确定产品过渡,/,替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；,证实发布阶段的假设。,交付,终止,/,替换产品,生命周期,IPD,各阶段概要,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,P0100,方案设计（,A1,）,20040913.doc,计划阶段,WBS3,4,级计划模板,.mpp,P0100-04,热水器设计方案（,B,）,20040913.doc,产品质量计划模板（示例）,.doc,IPD,流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管,理,IPD,主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能,级的过程管理流程,(,子流程,),进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑,IPD,流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,当,IPD,流程经过,TR1,后，产品需求开始受控，此后如果需求发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，,PDT,继续按,IPD,流程向前运作；,TR2,后，产品设计规格开始受控，此后如果规格发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，,PDT,继续按,IPD,流程向前运作；,TR3,后，产品配置开始受控，此后如果配置发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，,PDT,继续按,IPD,流程向前运作。,举例：,IPD,流程与配置管理流程,举例：,IPD,流程与外协流程的关系,IPD,向外协流程输出对外合作策略、计划；,外协流程的输出交付给,IPD,，进入,TR4,。,举例：,IPD,流程与项目管理流程间的关系,举例：市场需求管理流程与,MM,流程、,IPD,流程的关系,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,举例：,IPD,流程与质量管理流程,质量管理流程,技术开发结构化过程,整个技术开发方案的概要，以阶段为单位浓缩到一张纸上。由于只能对阶段的总数目和各阶段所需的时间进行估算，,技术开发计划只能提供总体计划的一个纲要,。它是一种最佳猜想，猜想如何才能有效地实施和评估所要采用的潜在技术。,它是,每个阶段中综合实验的流程图，在前期阶段收集的信息的基础上，确定达到下一重大技术里程碑所应采取的方法,。流程图的格式为科研人员提供了适当的架构，有利于他们同时开展几项主要实验，这样就突出了主要的关系和时间顺序，同时又能保持足够的简单和灵活性而不致了影响他们的创造力。对于科研开发小组的领导人，它又是管理的主要工具，可用于协调阶段内各项科研小组的行为。,实际的,实验设计和具体的实验室操作都是在实验室这一层次进行规划,。在进行各个阶段性审核前，高级审核委员会中的科技人员可要求开发人员在阶段性审核中提供某一主要实验的设计或结果。,技术开发与,IPD,流程的关系,技术开发输出技术平台与货架技术，,IPD,在其基础上进行集成开发。,举例：减害降焦技术开发流程（部分）,一、提升研发管理水平的步骤,二、,IPD,的思想和框架,三、,IPD,组织结构,四、,IPD,业务流程,五、研发绩效及薪酬管理,六、如何有效实施,IPD,？,内容提要,【,案例分析,】,一次关于绩效考核的对话,下午,3,：,50,，,DM,公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知,3,：,30,开始。,研发部经理：,现在都快,4,点了，下午的绩效考核会能不能不开了？,人力资源经理：,还是开吧，都安排好了。,研发部经理：,我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！,人力资源经理：,这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果,很不错呀！,研发部经理：,做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？,研发副总：,研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说,课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！,人力资源部经理：,。,思考及讨论,1,、绩效管理的概念及目的是什么？,2,、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的,解决方案？,建立基于战略和流程的,KPI,体系,公司,KPI,责任中心,KPI,S,IPD,流程,Metrics,HR,Metrics,SS,MM,ISC,CRM,F&A,IT,责任中心,KPI,S,责任中心,KPI,S,部门及员工,KPI,分解,业务流程框架（举例）,财务,学习与成长,内部流程,客户,企业,目标,/,策略,平衡计分卡（,BSC,）,战略目标,SCOR,模型,SCOR,：,Supply Chain Organization Reference,供应链组织参考模型,。,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,KRA,及,KPI,或,KPI,体系设计步骤,1.,明确组织的战略和战略目标,2.,确定公司的,KRA,及,KPI,3.,将公司,KRA,及,KPI,分解到部门，找出部门,KPI,（备选）,4.,列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的,KPI,（备选）,5.,将公司,KRA/KPI,分解到部门的,KPI,，连同部门职责,-,流程分析识别的,KPI,汇总在一起，形成部门备选的,KPI,集合,6.,对部门备选的,KPI,指标进行审查、筛选和确定,7.,制作部门,KPI,管理表,部门,KPI,管理表（举例）,KPI,与工作目标设定,工具,特 点,举 例,关键绩效指标（,KPI,）,定量衡量经营活动可以量化的结果,销售收入,销售费用,工作目标设定,定性衡量不易量化的一些主要工作及效果,任务执行,工作汇报,KPI,指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；,定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。,不同层级人员的绩效目标构成（示例）,层级,绩效目标组成（供参考）,高层主管（,8,职等及以上的部长、总监等）,80,KPI,目标,20,定性工作目标,中层主管（,6,、,7,职等的主任、经理）,70,KPI,目标,+30,定性工作目标,基层主管和其他,4,职等及以上的非管理人员,50,KPI,目标,+50,定性工作目标,上述以外的其他员工,20,KPI,目标,80,定性工作目标,或者,100,定性工作目标,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核,年终考核,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定部门、个人目标,更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据,指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核与反馈,结果运用,绩效管理的过程,研发员工绩效考核形式,考核形式：季度考核，包括项目绩效和部门绩效,指在公司统一安排的考核时间里，根据项目组提供的绩效评价结果及意见，结合被考评员工在能力中心的绩效和表现，由一级考核者（考核责任者）按公司规定的考评等级要求及比例作出评价，并由二级考核者（考核复核者）审核后确定最终考核结果。,项目组提供的绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策评审点和技术评审点提交的阶段性成果。,项目组成员的绩效考核流程（举例）,部门季度计划及考核表（示例）,个人季度计划及考核表（示例）,举例：研发人员的薪酬设计,1,、薪酬政策,根据职位,等级,和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。,较高的固定薪酬,+,较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。,技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。,2,、奖金形式,可选择的奖金形式：,项目奖,：,根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配,季度奖：,根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖,年终奖,：,根据公司效益,/,研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖,效益提成：,根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。,3,、长期激励,针对核心人员实行长期激励,研发人员的职位技能等级工资,(,举例,),24 25 26,职位等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五级,薪资等级：,26,级,技能等级：一级,薪资等级：,24,级,项目奖与季度奖/年终奖的比较,给予发展前景和机会,充分认同其价值的报酬策略,给员工更多的自由空间,让员工承担更大的责任,充分的信任,关注和沟通,尊重员工的工作,表彰他们的成绩,(,证书、荣誉、奖牌,),在里程碑和完成时庆祝他们的胜利,薪酬并非是唯一的和最重