流程设计与优化

,品 质 改 变 世,界,Quality Changes The World,单击此处编辑母版标题样式2行,*,*,流程设计与优化,流程架构与优化部能力建设课程系列,1,课程说明,2,课程说明,课程,内容,再造奇迹,介绍再造奇迹九大原则，了解流程的基本理念。,正确认识流程,为什么要引入流程，做流程管理？流程是什么？流程和制度有什么区别？和业务、,IT,有什么关系？什么样的流程是一个好流程？,ARIS,设计,ARIS,系统具有哪些功能？和传统流程文件相比有什么好处？如何更好的描述流程？通过,ARIS,流程建模应该遵循哪些规范及注意哪些事项？,三一流程信息化规划,我们当前面临哪些主要问题和挑战？未来,3-5,年的流程信息化整体规划，包括整体策略、目标以及实施路径是怎样的？,流程设计与优化,新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段？有哪些方法？流程效率低、流程运作不规范，如何解决？流程优化工作如何组织和开展？,流程运营管理,流程开发以后如何推行上线？上线后如何监控？运行中的问题如何管理？如何评价流程的成熟度？流程的日常监审和运营有哪些工作？,应用架构介绍,我们当前有哪些主要的,IT,系统？相互之间的关系是什么？,三一业务体系,我们有哪些核心业务模块？每个模块的整体框架是怎样的？,数据管理,什么是数据管理？数据管理有哪些原则？我们的业务数据架构是怎样的？我们的现状是怎样的？如何加以改善？,项目管理,项目管理的一般过程和要素，常用的工具和方法，怎样通过项目管理的方式来推动流程工作？,3,目录,流程设计与优化概念导入,流程设计,流程优化,总结,4,流程管理背景,“分粥的故事”,分粥的故事,有,7,个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题,怎样公平合理地分食一锅粥。,请分组讨论？,5,流程管理背景,“分粥的故事”,1.,基于制度的管理方式,规定：分粥的人最后一个拿粥；,随之而来的问题：,1.,如何确定每天的分粥人？,2.,其他六个人的拿粥顺序如何确定？,3.,有人不遵守如何办？,4.,如何分粥？分粥的方法？,6,流程管理背景,“分粥的故事”,2.,基于流程的管理方式,确定分粥人,确定拿粥顺序,实施分粥,拿粥,喝粥,流程目的：确保七个人相对公平、有序的喝到粥。,角色,活动描述,七人团队,七人团队,分粥人,个人,个人,1.,每日由七人共同抓阄确定，抓到,7,号为当天分粥人；,2.,若七人公认某人为分粥人，且本人愿意，可由其一直担任；,3.,若某人抓到此阄但不执行，则惩罚此人不能食当天粥，由其他六人监督；,其他六人根据抓阄获得的号码顺序确定拿粥顺序；,分粥人摆好七个碗，逐个分好粥；,1.,分粥人最后一个拿粥；,2.,其他六人根据拿号顺序拿粥,3.,若有人不执行，其他人共同监督，惩罚此人不能食第二天粥；,1.,各自喝粥；,2.,可提出优化建议,流程优化？,7,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,为什么需进行“流程设计”？,唐修国,：企业运营流程本身也是个产品，需要专业部门,精心研发,，这个产品才有竞争力,流程向上需遵从企业战略、业务模式（流程架构），向下继承了具体做事的方法和工具。只有运用优秀的设计工具与方法，通过精心设计才能产出好的“产品”。,8,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,流程设计（,Process Design,）,定义：,也称业务流程建模，通过提炼业务最佳实践，结合业务目标战略、内控要求等，开发出可实际重复运营的业务流程，从而实现对企业的有效管理。,2.,流程,（重）设计需求产生的,原因,业务,模式和规则的改变,公司,战略改变,客户,需求及期望变化,管理,体系、最佳实践的引入,软件包,实施,业务,管理规范化,当前运作方式进行规范,固化过程中的经验,教训,9,3.,流程设计的类型,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,端到端流程场景图,主流程图,流程区域图,流程总图,企业端到端流程及场景,流程图,引用,可重用的流程组件,流程架构(流程管理者),端到端流程(流程阅读者),纵向分解：流程组件分解,横向贯通：端到端流程装配,10,1,）,流程架构,定义：,是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入,/,输出关系等，反映了企业的商业模式及业务,特点。,主要特征,-,不是具体的流程活动描述，主要描述的是流程层级、归类和边界,/,范围等,，,流程,架构从宏观层面定位了流程的,位置；,-,主要目的是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构是公司统一,管理；,-,流程的设计必须遵从架构,；,-,流程架构具有,相对稳定性。,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,11,11,流程分层：,公司流程共分为六层，,L1-L4,为流程架构，,L5-L6,为末端流程。,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,12,流程分类：,是从客户价值出发，公司最高阶的流程分类，体现了公司的业务模式和价值链特点，并覆盖公司全部的业务,活动。,-,流程分类确定了流程在公司流程架构中位置和类型，目前公司流程主要分为三个大类,：战略（,Strategy,），核心（,Core,），支撑（,Supporting,）。,-,每个流程分类都有清晰、明确的价值定位，不同的流程分类价值定位既有区别又相互关联，所有的,L1,组合在一起共同构成了一个有机联系,的业务运作体系，有效地支撑客户价值的实现和公司目标的达成,。,-,划分不同,GPO,（,Global Process Owner,）,的,管理范围,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,13,2,）端到端流程：,一般来说它以“特定需求的提出”作为一端，“特定需求的满足”作为另一端，打破部门壁垒，以此来形成一个横向贯通的、完整的业务流程链条。,一,.,流程设计与优化概念导入,流程设计,14,流程优化（,Processes Optimization,）,1.,定义：,通过不断发展、完善、优化现有业务流程，以更好地支撑业务目标、企业战略实现的策略和过程,；,2.,待优化流程的来源,客户服务调查的结果,市场部门收集的问题,内外部客户的投诉,绩效目标的要求,员工的优化建议,管理层的,决策,一,.,流程设计与优化概念导入,流程优化,15,3.,流程优化的分类,a),流程改进,对现有业务流程的梳理、完善和改进的过程；,一般以提高业务质量和效率，降低成本和风险为出发点；,b),流程变革,包括对流程架构的优化。,一,.,流程设计与优化概念导入,流程优化,16,目录,流程设计与优化概念导入,流程设计,流程优化,总结,17,二,.,流程设计,流程架构设计,1.,如何识别价值链,核心业务,流程,直接以外部客户或市场为,导向，为客户直接输出产品或服务的,流程,管理支持流程,保障核心业务,流程正常运作的内部服务及管理监控流程,18,二,.,流程设计,流程架构设计,2.,流程架构模型,19,二,.,流程设计,流程架构设计,3.,三一集团流程架构（例）,20,二,.,流程设计,流程架构设计,21,二,.,流程设计,流程架构设计,3.,流程架构实践,请基于自己的理解设计出客户关系管理流程的,2-3,级流程架构图,展示方式如第,20,页,PPT,所示。,22,2.,端到端流程设计步骤、方法及实践,设计基本步骤,-,流程,设计的过程实际上是分析业务实质，并用流程的语言（流程各要素）描述业务的过程,；,-,主要划分为以下五步。,确定,流程的客户,与需求,确定客户对产品或服务的要求,转化需求为,流程的目的,高阶流程设计,确定流程模块间边界及上下游接口,活动划分,角色识别,KCP,风险识别,增值活动与非增值活动识别,活动并行设计,流程架构图设计,流程图设计,活动分配图设计,模板、表单及,Checklist,等设计,IT,需求,IT,实施方案,IT,验证,IT,系统发布,二,.,流程设计,端到端流程设计,23,第一步：确定流程目的,1,）确定流程的客户及需求,-,流程客户即接受流程输出的产品或服务的个人或组织,-,需根据流程客户定义标准，确定流程的客户，并确定客户对本流程的需求,-,客户需要得到什么，这个流程可以给客户带来什么价值,客户类型,流程分类,组织,特征,外部客户,核心流程（,Core,）,业务部门,1,、获取市场信息,2,、输出企业产品,3,、提供客户服务,4,、取得业务收入,内部客户,战略流程（,Strategy,）,支撑流程（,Supporting,）,内部各部门和管理层,1,、提供对内服务,2,、提供对外信息,3,、内部管控,二,.,流程设计,端到端流程设计,24,2,）确定客户对产品,/,服务的要求,定义,-,进一步,明确客户对流程需求（即产品或服务）的具体要求,说明,：要求从以下几个方面进行细化,-,质量,，所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得,；,-,费用,，为取得产品和服务所支付的价格和费用,；,-,时间,，产品和服务的交付时间、等待时间,；,-,风险,，产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响,。,二,.,流程设计,端到端流程设计,25,3,）转换需求为流程目的,定义：,把客户要求,进一步明确，,并最终,确定关键业务目标作为流程,目的,。,方法,：,VOC-CCR-CBO,操作,：在,ARIS,中维护流程目标,VOC,客户之声,CCR,客户关键需求,CBO,关键业务目标,二,.,流程设计,端到端流程设计,26,供给者,顾客,投入物,流程,产出物,process,Supplier,Inputs,Customer,Outputs,第二步：确定流程范围,定义：,明确,所设计的流程的范围，在组织中的位置，谁是流程的负责人,。,说明：,-,可采用,SIPOC,方法，通过分析流程的输入者、输入物、输出物和客户五个维度信息来确认流程范围，并,明确流程上下游,接口；,-,在,ARIS,中维护流程范围及责任人,二,.,流程设计,端到端流程设计,27,第三步：确定流程主体,定义,：根据流程范围进行流程图（活动、角色、规则和事件）设计。,说明,：,在,设计流程主体时，不能从职能部门的功能角度开始进行设计，而是需要,从业务价值的创造,着手，首先关注的是,业务本质,，即业务活动的划分及其逻辑顺序，然后才考虑活动,由,哪,个,角色来完成，流程需要体现,跨部门的协作,，需要体现各角色之间的协同,单个角色,/,团队重复进行,不同的活动输入输出不一样,活动必须具备可执行性,尽量标准化,有团队角色,不随组织结构变化而变化,具有通用性和统一性,降低重大风险,在流程图中明确标注,必须进行测评和定期回顾,增值活动,非增,值活动,业务非增值,充分授权,审批规则透明化,在不影响业务逻辑前提下，串行,改,并行,目的为了早期启动，提高效率,二,.,流程设计,端到端流程设计,28,第三步：确定流程主体,流程的关键活动：,KSF,和,KCP,对流程的关键控制点,KCP,和关键绩效考核,KPI,需要重点考虑和设计：,KSF,对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用,什么方式,可以,更好 完成,？,）,KCP,对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点；,费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？,费用是否真的发生、报销理由是否真实,员工主管,费用是否超出预算,员工主管、更高层领导,报销单据填写是否合规,财务,二,.,流程设计,端到端流程设计,29,第四步：流程详细建模,定义,：,根据流程范围进行流程图（活动、角色、规则和事件）设计,把前期流程设计分析阶段的内容，进一步细化，并在,ARIS,平台上建模呈现,。,说明：,建模,的过程，就是流程结构化、严谨表达的,过程,。,二,.,流程设计,端到端流程设计,30,第五步：,IT,系统实现,定义,-IT,系统是承载业务流程并实现业务信息自动传递和集成的使能器,。,-,流程,化建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由,IT,支撑，使所有的作业、所有的数据都被,IT,承载，而且从前到后都是集成和自动化的,。,说明,-,设计支撑流程的,IT,系统主要有两方面的工作：,从,全局角度，规划,IT,应用架构，实现,IT,系统在流程架构层面的支撑（应用地图,）,对于,具体,IT,系统，设计,IT,应用功能模块，实现对流程、活动层面的,支撑,。,二,.,流程设计,端到端流程设计,31,流程设计的关键成功因素,以,客户导向确定工作目标,从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题,深入细节的了解与沟通,通过图表、数据等方式将管理,可视,二,.,流程设计,端到端流程设计,32,二,.,流程设计,案例,确定流程目的和范围,-,将流程当做一种产品进行设计,流程名称,8.2.2.1,标准流程开发流程,流程客户,流程开发人员,流程目的,规范标准流程开发的过程，为流程开发人员提供,实施,依据,内容描述,及范围,主干流程（,L4-L5,级流程）的设计与优化，仅对流程活动图层面的设计与优化不在此流程内。,流程,责任人,BPIT,流程管理部部长,流程起点和终点,起点：项目任务书评审通过,终点：新版本流程评审通过,流程,KPI,标准流程开发周期；新版本流程的一次通过率,示例：标准流程开发流程,33,二,.,流程设计,案例,设计流程主体,示例：标准流程开发流程,项目立项评审,项目,计划书,PDCP,DRR,业务方案阶段,流程设计阶段,验证,/,试点阶段,推行,Pilot,PRR,业务流程开发,COR,BP,TR1,BP,TR2,BP,TR3,决策点,决策内容,项目计划书,项目立项,决策点,PDCP,计划阶段决策点,：细化的业务方案是否合理，架构定义和详细的流程解决方案,/,设计是否合理可行,PRR,试点验证决策点,：集成验证是否通过，试点计划,/,方案是否合理,DRR,推行上线决策点,：试点问题是否已解决完毕，推行计划,/,方案是否已制定,建议,流程运营,34,流程详细建模（,1/2,）,二,.,流程设计,案例,示例：标准流程开发流程,35,流程详细建模（,2/2,）,二,.,流程设计,案例,示例：标准流程开发流程,36,IT,系统实现,暂未实施,二,.,流程设计,端到端流程设计,示例：标准流程开发流程,37,案例实践：,综合运用上述流程设计的五步法，设计“线索到合同管理”流程。,二,.,流程设计,流程设计实践,38,目录,流程设计与优化概念导入,流程设计,流程优化,总结,39,优化基本步骤,-,需要,多个不同角色共同,参与，,建议以优化项目的形式，针对流程做,优化,；,-,流程优化的基本步骤如下图所示。,界定项目范围,衡量优化结果,业务、流程和,IT,三方参与的团队,各,角色共同目标，不同职责,项目计划,流程穿越测试,流程访谈,问卷调查,AS-IS,流程描述,流程端到端分析,流程,多要素,分析,标杆对比,行动计划,ESIA,（清除、简化、整合、新增、自动化）,To-Be,流程设计,试,运行,三,.,流程优化,40,第一步：确定优化目标,流程优化目标主要考虑以下几点,-,流程客户的需求被满足的程度，是否达到预期；,-,管理者的诉求是否在流程中得到满足；,-,流程参与者在执行中反馈的问题；,-,优化目标必须符合,SMART,原则，需量化，否则优化效果无法衡量。,三,.,流程优化,41,第二步：组建团队,优化团队主要考虑以下几点,-,需要业务、流程、,IT,多方参与，共同完成的过程,；流程中涉及到的角色都应成为团队中的一员，成为业务领域代表；,-,各角色职责明确，由项目经理明确项目范围，制定项目计划并跟进；,角色,来源,职责,项目发起人,业务领域主管,目标确定、资源支持、进度监控、结果评审,项目经理,项目规划部,对改进结果负责，项目计划与控制，保证项目进度，促进团队合作、内外部沟通协调,流程参与岗位代表,业务领域，流程的实际执行者,提供现状流程问题，优化建议，项目进展向本部门相关人沟通,流程顾问,流程管理部,为项目提供流程的方法论支持,IT,规划设计人员,IT,规划设计部,可行性分析、现有系统数据清理分析、,IT,功能模块规划设计（流程涉及,IT,优化时参与）,三,.,流程优化,42,第三步：现状流程（,As-Is,）描述,-,定义,：描述实际业务流程现状，识别流程接口、活动、输入,/,输出、角色等；,-,步骤,：主要分为三步，分别是“基本要素描述”、“实际业务流程呈现”、“,As-is,流程描述”，其中第一和第二步主要是以工作坊形式开展，具体如下,流程名称,标准流程开发流程,流程的客户,流程责任人,流程的目的,规范标准流程开发的过程，为流程开发人员提供依据。,流程的起点和终点,起点：项目任务书评审通过,终点：新版本流程评审通过,流程,KPI,标准流程开发周期,新版本流程的一次通过率,WORKSHOP,黄纸贴描述,三,.,流程优化,43,第四步：流程分析,-,定义,：依据优化目标，分析实际业务流程中存在的问题，找出优化点；,-,步骤,：主要分为以下三步，“流程有效性分析”、“流程效率分析”、“流程风险分析”（详见工具介绍）、“制定行动计划”，具体如下,是否闭环,标准流程开发流,流程是否是从需求开始到需求满足结束,是否顺畅,流程中是否,有断点、冲突点及低效率点,是否例行,对于突发性的活动不应体现在常规流程中。,组织是否明确,流程责任人、各活动角色,角色能力是否定义,关键活动的角色能力要求,表单及操作指导是否完善,各活动的关键表单,KPI,是否完善,流程,KPI,和关键活动,KPI,。,是否,IT,支撑,重复例行业务尽量,IT,化，确保执行,。,类别,行动内容,责任人,预计完成日期,流程,某零件自主开发变更为委外开发,李三,2013/11/20,明确*流程的目的及,KPI,王五,2013/11/28,组织,采购订单审批按金额分层授权,系统,对外开通,SRM,系统入口，拓宽资源搜索范围,三,.,流程优化,44,第五步：未来（,To-Be,）流程设计,定义,-,根据优化点，设计未来执行的业务流程；,说明,-,根据流程设计方法，在,ARIS,中详细设计,To-Be,流程，,监控行动,计划完成情况；,-,后续开展,To-Be,流程的试运行。,三,.,流程优化,45,流程优化的工具,-1. ASME,表,概述,-ASME,表即美国机械工程师协会表，是最经典的流程优化表格。它通过对流程各环节的活动逐一进行判断，以寻找对流程活动进行取消、合并、重排、简化、电子化的,机会,。,应用范围,-,ASME,表一般运用于第一轮优化,阶段,。,步骤,按顺序列出流程的所有活动；,对每一流程活动，逐一判断其是否增值，属于检查、输送、耽搁、储存中哪一类活动，并记录下流程操作时间及操作者；,对非增值活动重点分析，寻找优化机会,。,三,.,流程优化,46,流程优化的工具,-1. ASME,表,样例,某,广告费用报账流程优化项目中，运用,ASME,表格进行了分析，如下,图,：,三,.,流程优化,47,流程优化的工具,-2.,失效模式分析（,FMEA,）,概述,失效模式,分析是对流程中各个组成部分及连接的工作状态进行事先分析的一种方法，它是：,流程,团队改善的重要工具，注重预先行动；,根据重要顺序来使用资源，确保改善成果可以使顾客受益；,用以记载项目的完成过程；,是一个不断检查、修订及更新的动态文件,。,应用,范围,失效模式,分析（,FMEA,）可应用于流程,/,因子的风险分析,。,三,.,流程优化,48,流程优化的工具,-2.,失效模式分析（,FMEA,）,步骤,对于每一个流程输入，确定所有输入可能发生失效的模式；,对于每一个输入的失效模式，确定此失败对顾客之影响：从内部与外部顾客进行分析；,确定每一个失效模式潜在的原因；,列出每个原因或失效模式目前的控制；,建立严重度、发生度和控制度的评分等级；,评价每个原因的严重度、发生度和控制度；,计算每个原因的,RPN,值（风险优先次序）；,建议降低高,RPN,值的改善活动；,执行适当的改善行动，并重新计算,RPN,值。,三,.,流程优化,49,流程优化的工具,-,2.,失效模式分析（,FMEA,）,样,例,营销,货款流程优化项目运用,FMEA,分析出流程存在的,22,个高风险点，并制定相应措施解决,：,三,.,流程优化,FMEA分析截图,50,流程优化的工具,-,2.,失效模式分析（,FMEA,）,注意事项,FMEA,是一项预防性技术，是,“,事先的行为,”,，而不是,“,事后的行为,”,；是,“,纸上谈兵,”,的阶段，是进入实施前的关键一步。要记住以下几点,：,深入理解失效模式分析（,FMEA,）方法的运用；,识别风险的来源；,定义不同形式的失效模式分析（,FMEA,）；,熟练掌握执行,FMEA,的步骤和风险评估技术是有效利用该工具的关键。,三,.,流程优化,51,1.,确定优化目标,项目发起者,-,集团董事会；,目标描述,-,采购订单集中,在,SAP,系统,中,管控，原材料仓库账实一致,；,KPI,指标,-,采购订单入系统率,100%,；,-,原材料账实一致率,100%,。,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,52,2.,组建团队,项目团队：,项目经理何宗东；成员经计部杜元杰,/,廖静敏；,BPIT,王锦霞,/,何秋生等,项目范围：,见下图,项目计划：,见下表,项目一期优化计划,10,月,27,日,10,月,28,日,10,月,29,日,10,月,30,日,11,月,1,日,11,月,15,日,11,月,30,日,完成顾问评审,完成修改,完成内部评审,完成业务评审,完成领导评审,完成试运行,完成推行,采购订单发布流程,采购送货预约流程,采购入库流程,生产配送出库流程,零星领料出库流程,管道输送出库流程,采购订单调整流程,仓库盘点流程,委外维修流程,物料让售流程,产成品入库流程,生产退料流程,产成品出库流程,采购退货流程,直供上线流程,直发工地流程,5.4.4,采购执行,5.5.3,入库管理,(,入厂物流）,5.5.4,仓库管理,5.5.4.2,出库,5.5.2.1,送货预约,二期,一期,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,53,3.,了解流程现状,（,以“直供上线流程”为例）,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,54,4.,分析流程,（,以“直供上线流程”为例）,业务流程分析：,1,、集团未发布直供上线流程，事业部也只有重装发布直供上线流程。,2,、送货单与生产订单未关联，影响后续发料处理的准确性。,3.,未明确工位长签收单据的传送，导致过帐不及时。,4,、供应商送货后的环节过多，未体现直供优越性。,5,、对送货单据没有进行有效规范，对手工填写的送货单也进行收货。,6,、流程,KPI,：缺乏,KPI,定义。,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,55,5.,未来流程设计,（,以“直供上线流程”为例）,流程适用范围：,1,、适用于按确定的上线计划或生产节拍送货的供货，物料日清日结。,2,、为体现直供的优越性，适用于免检或检验前移的物料。,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,56,5.,未来流程设计,（,以“直供上线流程”为例）,流程适用范围：,1,、适用于按确定的上线计划或生产节拍送货的供货，物料日清日结。,2,、为体现直供的优越性，适用于免检或检验前移的物料。,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,57,改善点,3,：,明确工位长清点数量的职责，无须仓管员再次核对数量，造成浪费。,改善点,2,：,规定直供上线的送货单有对应生产订单信息，便于后续投料的准确与及时。,改善,4,：,签收的单据要求供应商须当天送交仓管，且不允许涂改。,改善点,1,：明确直供需求由装配线上线需求拉动，,增加了直供物料的选择标准，属于免检或检验前移至供应商处的物料。,5.,未来流程设计,（,以“直供上线流程”为例）,示例,三,.,流程优化,-,示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目,58,三,.,流程优化,流程优化实践,课题：,根据上节课程流程设计情况，选择一个团队设计的“合同到线索管理”流程进行优化。,59,目录,流程设计与优化概念导入,流程设计,流程优化,总结,60,