绩效管理——绩效管理工具

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理咨询工具研发,目 录,一,KPI绩效考评法,二,目标管理法,2,KPI的基本介绍,KPI指标类型与设计,KPI指标的权重设计,KPI考评标准的制定,目 录,一,KPI绩效考评法,3,KPI的定义及特点,关键绩效指标法,(Key Performance Indicator，KPI)，,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合,定义,KPI是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的标准体系。,KPI是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。,KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。,特点,假设基础,Y理论：假设人都是积极向上的、有责任心的；,20/80原理:,企业80%的贡献是由20%的人创造的；,20%的关键指标决定80%的工作业绩。,4,KPI设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则；,目标上下一致，指标之间具有传递性；,关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；,无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；,必须兼顾财务指标和非财务指标；,根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；,指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。,5,KPI优点与不足,优点,不足,1目标明确，有利于公司战略目标的实现 ，KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合。,2提出了客户价值理念 ，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。,3有利于组织利益与个人利益达成一致，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。,1KPI指标比较难界定，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用,6,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,绩效计划,辅导实施,绩效评估,KPI体系,改进应用,KPI关键绩效指标体系图,7,方案细化,根据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,确定,目标值,回顾企业战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,筛选KPI,特性测试：确保单个指标的有效性,CQT,平衡测试：确保指标构成的平衡,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟,KPI,确认公司的战略目标,确认公司的关键流程,设定合适的,KPI,KPI关键绩效指标的制定流程,平 衡 分 数 卡,8,KPI绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的三个层面,绩效评估指标群组,9,KPI关键绩效指标库,公司的总目标,关键流程指标,部门目标,个人目标,10,KPI的基本介绍,KPI指标类型与设计,KPI权重设计,KPI考评标准的制定,目 录,一,KPI绩效考评法,11,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，,将其表示得更清晰的工具。,衡量,递进程度,形容和限定,指标具有极性；,指标是可以进行分解的；,可控性问题；,指标的定义,12,财务指标与非财务指标,超前指标与滞后指标,定量指标与定性指标,时点指标与时期指标,内部指标与外部指标,总量指标与相对指标,平均指标与标志变异指标,短周期指标与长周期指标,结果指标与过程策略指标、工作计划类指标,指标的类型,13,财务指标与非财务指标,财务,指标,非财务指标,销售额,毛利率,服务满意度指数及同竞争对手的比较；,销售及时下单生产的比例；,员工培训满意度；,仓储备品损失率；,财务部门查处违规操作的次数和金额；,超前指标与滞后指标,14,定量指标与定性指标,定性指标,定量化指标,人力资源招聘的满足度,招聘职位空缺的人月数,客户售后服务信息传递的及时性,客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数,人事规章制度的健全性,员工人均培训的小时数,内部交流的情况,内部交流的频率,总量指标与相对指标,15,短周期指标与长周期指标,内部指标与外部指标,内部指标,外部指标,来店客人实现销售的百分比；,同竞争对手比的口碑,备品需求的满足度,备品需求的满足度与竞争对手的比,销售额,市场占有率,16,业绩指标与行为指标,结果指标与过程指标,内部指标,外部指标,月度营业收入,账务处理准确率,新客户成交金额,新开发客户数量,客户成交数,客户拜访数量,17,纵横分解KPI指标制定体系,KPI,指标的来源和制定,KPI,所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解，部门、岗位的关键职能职责；另一条是来自企业内部流程。这就是所谓的,纵横分解的,KPI,指标制定体系,。FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。,组织功能分解法,工作流程分解法,18,FAST工具-价值树,价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” 。价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,19,FAST工具-价值树,20,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,21,FAST工具-关键成功因素分析法,关键成功因素的来源：,1、个别产业的结构,：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。,2、竞争策略、产业中的地位及地理位置：,企业的产业地位是由过去的历史与现在的,竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。,3、环境因素：,企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素,。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。,4、暂时因素：,大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。,22,关键成功因素法主要包含以下几个步骤：,1.确定企业或MIS的战略目标；,2.,识别所有的成功因素：,主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；,3.,确定关键成功因素。,不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；,4.,明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-10个关键成功因素。,5.,从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标 。,关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。,行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。,FAST工具-关键成功因素分析法,23,工作职责,KPI,根据年度培训计划编制培训计划书；,培训计划书的质量；,组织培训实施；,培训实施报告完成情况；,编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；,培训制度制定与完善；,管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；,培训内外部资源建立；,按照培训管理规定，建立相关培训档案；,培训档案的整理质量；,FAST工具-职能职责体系,24,PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法：,所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。,鱼骨图：,所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,25,维度,任务,时间,成本,数量,质量,采购管理工作,物品采购的平均周期,采购物品的单价,交货周期,采购计划完成率,物料供应及时,物品验收合格率,供应商管理,招聘管理工作,空缺职位的人月数,招聘活动的成本,实际到岗人员的数量,试用期人员的合格率,PAST工具-四维度分析法,26,注意事项,内容,脑力激荡运用规则,良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；,鱼骨图运用中,出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；,没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；,鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；,小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。,工作方法,用头脑风暴，设想出各个因子；,穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；,分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次,鱼骨图与头脑风暴法注意事项,27,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时,12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步,15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,鱼骨图分析案例（一）,示例,28,鱼骨图分析案例（二）,某化工企业的KPI,公司持续发展，继续成为行业龙头,效 益,销售额,客户满意度,工程管理水平,工程质量,核心团队建设,全员考核执行情况,人均营业额,防腐防水事业部业绩增长,增长点,内部管理,市场管理,资产使用效率,风险信用管理,净资产增长率,利 润,产品质量,新产品销售额,新产品数量,信息化完成情况,技术开发,兼并企业的盈利能力,示例,29,不同职位等级人员的指标设计,结果,行为,高层,中层,基层,关键点：,1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。,2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。,3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系。,30,不同职位等级人员的指标设计,31,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高,越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有,下属的KPI应和上司的KPI有因果关系,每个人的KPI6-10个,每个KPI必须设定衡量标准,KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%,KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐,KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,KPI指标设计注意事项,32,KPI指标的筛选与调整,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART原则,有因果关系,有长期和短期的,有数量型和质量型,有结果性的和行为性的,全方位透明的,遵循20/80原则，不要面面俱到,S: 具体描述的,M：可以衡量的,A：可能通过努力实现的,R：有关联的，结果导向,T：有时间限制的,初次筛选,：应去除以下指标：完全不可控指标；完全不可测量的定量指标；,对考核结果影响较小的指标；重复指标；过时指标。,二次筛选,:指标数量控制在5-10个；指标可控性强；指标易于测量，且计算不,复杂；选择对经济效益影响较大的。,33,KPI指标的检验测试,有效性测试,相关性测试,平衡性测试,34,KPI指标的有效性测试,单个绩效指标的有效性测试：,与责任者的关联性：,该指标是否与责任者有关联？,可控制：,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施：,可采取行动来改进绩效吗？,指标的精准性：,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,可衡量：,该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,可低成本获取：,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与整个指标体系一致：,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,对战略的贡献度,：,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,35,KPI筛选的维度,八维度筛选法,备注,与责任者的相关性,指标的可控性,指标可实施性,指标的精准性,指标是否量化,低成本获得数据性,与战略阶段一致性,对战略的贡献度,人均产值,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好指标,人力资源调研分析报告编制完成时间,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,N,时间评价容易失控，该指标对战略贡献不高,人力资源调研分析报告编制的质量,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,质量评价量化难，该指标对战略贡献小,客户满意度,Y,Y,N,Y,Y,N,Y,Y,实施比较难，测量成本高,Y：指标满足该判断维度的特性 N：指标对该判断维度的满足性不够。,根据满足度打分，分数等级为,5-4-3-2-1-0,KPI指标的有效性测试,36,KPI绩效指标的平衡性测试,成本,是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本,时间,是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高,质量,是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度,37,38,KPI绩效指标的相关性测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及,防止两个指标间出现负相关的现象,指标,A,指标,B,39,40,KPI的基本介绍,KPI指标类型与设计,KPI权重设计,KPI考评标准的制定,目 录,一,KPI绩效考评法,41,权重是综合评价中的一个重要的指标体系, 合理地分配权重是量化评估的关键。因此, 权重的构成是否合理, 直接影响到评估的科学性。确定权重的方法有很多, 如,专家咨询法、平均值法、评分法、层次分析法、秩和比法、相关系数法、主成分分析法和因子分析法。,KPI指标权重设计,42,企业发展阶段,对不同指标的需求程度,财务指标,市场指标,客户指标,个人,/团队贡献指标,研发指标,企业战略管理指标,创业期,较强,弱,弱,很弱,很强,很弱,发展期,强,很强,较强,强,强,弱,扩张期,很强,强,很强,较强,弱,较强,成熟期,强,强,强,强,强,很强,企业生命周期分析工具,43,平均值法,44,很重要,比较重要,一样重要,不太重要,很不重要,4,3,2,1,0,指标,1,权重,=,指标评分值,/指标评分值=11/24=45.8%,指标2权重=指标评分值/指标评分值=5/24=20.8%,因子比对法,45,评分法,46,KPI的基本介绍,KPI指标类型与设计,KPI权重设计,KPI考评标准的制定,目 录,一,KPI绩效考评法,47,KPI标准值的确定方法,48,目 录,一,KPI绩效考评法,二,目标管理法,49,目标管理法介绍,目标管理的实施流程,案例分析与工作表单,目 录,二,目标管理法,50,目标管理法的介绍,目标管理的理论基础,第二部分,目标管理的起源,第一部分,目标管理的定义及含义,第三部分,目标管理的两大特征,第五部分,目标管理构成五要素,第四部分,目标管理的优缺点分析,第六部分,目标管理的实施条件,第七部分,51,1954,年，德鲁克在,管理的实践,一书中，首先提出了“目标,管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主,张，他认为，,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管,必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标,。如,果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方,向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人,员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大,一、目标管理的起源,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。,管理大师：彼得德鲁克,52,二、目标管理的理论基础,X理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论,人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理,53,领导运用权力的程度,下属的自由度,X-Y管理模式,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式,指导式,参与式,授权式,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,54,三、目标管理的定义及含义,（,1）共同商定目标（参与）,（,2）目标分解(目标体系),（,3）自我控制(授权管理和自我评价),定义：,一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,55,四、目标管理五要素,56,五、目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式,自我挑战的目标,目标不能由他人强加于己,自己往往是最能作出合适计划的人,为了达成目标，还得进行各种创新,在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力,达成目标会获得很大的满足感,“工作和人统一”的管理方式,统一的管理,强调参与计划和自己管制,基于,Y,理论的管理模式,个人工作和整体目标的紧密连接,目标连锁的连接,注意重点目标,57,六、目标管理的优点及不足,优点,不足,有效地指导计划工作,使组织扮演的角色更加明确,诱导工作的执行,为控制提供最佳的指南,为管理的绩效考核提供量化的标准,促进交流改善人际关系,目标难确定,目标趋于短期,基于Y理论的哲学假设不一定,存在，有机会主义的风险,精确的绩效考核不是很容易,大量沟通无形中会增加成本,58,七、目标管理的实施条件,标准化基础,信息基础,思想基础,1、确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立目标新观念。,2、全体人员达成共识，逐步建立起“参与式管理”的民主气氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。,3、具备目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能力，能较熟练地运用现代管理技术方法的人员。,1、管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。,2、技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。,1、建立必要的信息统计、分析、管理制度；,2、规定统一的信息统计报表，做好信息数据采集工作，提高原始记录的统计质量。,3、具有信息化管理基础推行目标管理效果更佳,59,目标管理法介绍,目标管理的实施程序,案例分析与工作表单,二,目标管理法,目 录,60,目标管理的实施程序,目标设定与分解阶段,目标实施过程阶段,目标实施总结与评估,1、制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的,标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。,2、建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息,显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇,到问题时需要哪个部门来支持。,1、达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。,2、如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。,1、首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；,2、其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。,61,1、原则:,(1) 上下协商、充分沟通,目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉,行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。参与,式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和,提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。,(2) SMART(具体的、可衡量、可实现的、现实的、有时间限制）,(3),与上级的目标形成一致,一、目标的设定,62,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出,相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作,对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,一、目标的设定,2、目标设定步骤,63,目标设立常用方法,定量方法,定性方法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,时间序列法,线性回归法,一、目标的设定,3、目标设定常用方法,64,程序,依据,期限,责任人,备注,自上而下分解,自下而上确认,公司战略规划,顾客意见,主管目标,同事的意见,员工意见,职位说明书,市场,/ 同行 / 竞争对手,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。,授权与责任对等,每一个指标都必须有明确的责任人,1、目标数量不超过5个,2、各目标之间权重依据重要性进行分布,一、目标设定,4、目标设定注意事项,65,二、目标的分解,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重,根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,1、目标分解流程：,目标分解就是将总体目标在,纵向、横向或时序,上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。,目标分解应一层一层地分解到各部门、岗位个人，使各部门、岗位也清楚工作目标。,管理委员会进行目标分解,公司下达总目标,建立岗位责任制度及绩效评估指标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,依据公司的总体战略，分析企业现状，提炼企业总的战略目标,所有岗位均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到部门的总目标,66,进行目标分解时要遵循以下要求：,1、,目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同,层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并,保证总体目标的实现。,2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体,目标的实现。,3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，,不影响总体目标的实现。,5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完,成时限要求。,二、目标的分解,2、目标分解原则,67,上司目标,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,具体措施,上司,本人,部属,细分,细分,转化,转化,二、目标的分解,3、目标分解体系图,68,目标分解,绘制展开图,明确目标责任和授权,目标协商,对策展开,二、目标的分解,4、目标分解展开图,69,二、目标的分解,70,二、目标的分解,公司目标,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,公司级目标,部门级目标,员工级目标,自上而下分解,自下而上完成,5、目标体系图,形成目标网络体系图，任何人都可以非常直观的从图中看到自己的目标任务、完成日期、资源提供等,71,目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放,手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领,导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。,目标管理的控制是通过对目,标执行情况的监督、检查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，,以保证目标实现的过程。,是一个不断循环的系统行为。它是从目标计划,的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反馈,信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差,原因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，,直至实现目标状态。,三、目标的实施过程管理,1、目标管控技术,72,2、目标管理控制的步骤,三、目标的实施过程管理,确定控制标准,衡量执行情况,纠正执行偏差,在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。,目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。,依据标准衡量执行情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。,为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。,在衡量工作成效的基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，从而使其恢复到正常状态上来。,73,控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计,控制必须能够反映出行动的性质和基本要求,控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免,控制应把握关键点,控制要以适当的标准为前提,控制要有适度的弹性,控制必须合乎经济的原则,控制要表现出组织的效能,控制方法与技术要做到易于了解,控制应能指出要改正的行动,三、目标的实施过程管理,3、目标控制的重点,74,三、目标的实施过程管理,4、目标控制中管理者的角色定位,编,:强调管理者对管辖范围内工作任务、目标,计划、实施、评估、修正等一系列流程的总体设,计、编排与规划。,导,：目标管理实施过程中管理者应扮演资源,提供、障碍清除、辅导培训等角色。,演：,管理者不应带有个人性格、情绪本色，,应加快职业化进程，从本色演员转化成为职业演,员，从按经验办事转化成按制度流程办事,75,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.1、激励,激励的目的：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。,激励与操纵的区别：,激励,操纵,让某人依照他的意,愿去做事情,结果,=,完成双方期,待的目标,让某人依照你的意,思去做事情,结果,=,完成你期待,的目标,76,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.1、激励,行为的产生,刺激 行为,刺激 需求 行为,态度,改善员工行为，必须从三方面着手：,了解并掌握员工的需求,根据需求，找到适当的刺激方法与手段,启发员工良好的态度,77,有效激励的方式,非货币性质:,养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯,了解下属的背景资料（年龄、生日、毕业学校、籍贯等）,在日常以行动表现关心与尊重，主动与员工沟通,维系良好的组织气氛，杜绝官僚作风,给予一定的自主及空间,货币性质：,加薪、升迁、奖励、嘉奖等,旅游、带薪休假、培训机会,年终奖金、分红、股权激励,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.1、激励,78,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.1、激励,上司认为下属最想获得的,1.,好的薪水待遇,2.,工作保障,3.,升迁机会,4.,良好的工作条件,5.,有趣的工作内容,6.,管理阶层的支持,7.,完善的训练,8.,口头称赞,9.,主管体恤的态度,10.,对事情的参与感,下属最想获得的,1.,口头称赞,2.,对事情的参与感,3.,主管体恤的态度,4.,工作保障,5.,好的薪水待遇,6.,有趣的工作内容,7.,升迁机会,8.,管理阶层的支持,9.,良好的工作条件,10.,完善的训练,79,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.2、辅导的七个步骤,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,解压动员、说给他听、做给他看、,让他做看看、看他做得怎么样,随时、随地、随人、随事进行机会教育,80,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.3、检查,郝勒法则：,当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会倍加努力。,81,三、目标的实施过程管理,5、目标控制中的激励、辅导、检查,5.3、检查,及时回报的目的：,2）让上级或领导放心，任务已经完成,1）尽可能的避免更大的过错或没有挽救的余地,控制过程,回报,),让下属养成及时回报的习惯。,82,四、目标的评估与修正,目标管理是把个人在一定期间所应达成的工作,结果制定为目标并跟进的过程。,目标评估是把实际达成的成果作为衡量绩效、升迁奖,惩、给付薪酬的一种方法。,在追求成果的过程中，都特别讲究,“,效果,”,与,“,效率,”,。,1、目标管理与评估的关系,83,四、目标的评估与修正,2、目标管理评估过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,84,过程,上级评估员工达成目标的过程，就是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能的过程；,部门负责人在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。,正式的如周,/,月工作例会,/,总结制度，检讨跟进目标达成情况。,非正式的如工作中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等,；,收集和记录员工行为,/,结果的关键事件和数据的过程。,发现：,目标差距,征兆和原因,知识,技能,态度,外部障碍,绩效诊断箱,思考解决策略和寻找具体的解决方法，帮助被评估者解决问题，以实现自己的预期结果。,步 骤 定 义,诊断结果处理,四、目标的评估与修正,3、目标评估的实施辅导,85,知识,技能,态度,外部障碍,目标诊断箱,知 识,安排适当的脱产培训,激发其自我启发式学习,技 能,专业强化训练，管理者辅导,轮岗、评优竞赛、导师指导,讲明责任划分并强调重点,分析工作要素，明确相互关系,认识潜能，分析职业发展方向,轮换淘汰机制,态 度,检查、精简、重新组合资源,安排参加正式或非正式活动,管理者充当员工与外界的缓冲剂,外部障碍,发展解决方法,管理解决方法,四、目标的评估与修正,3、目标评估的改善方案,86,第一步：修正计划,第二步：修正时间,第三步：修正目标的量,第四步：放弃该目标,第五步：面对新的目标，切勿重复以上循环，而是永远只重复目标修正法的核心步骤修正计划，修正计划，修正计划,四、目标的评估与修正,4、目标的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如机,遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，,目标达成受到阻碍是；但目标修正频率不可过于频繁，一般最多半年修正一次。,87,目标管理定义、原则及模式,目标管理的程序和实施,案例分析与工具表单,二,目标管理法,目 录,88,一、目标管理体系表,1、目标设立部分,2.目标检讨部分,89,举例：,一、目标管理体系表,90,1、年度目标编制进度表,91,2、年度目标卡,92,3、年度目标执行管控表,93,4、年度目标执行成效表,94,5、月度目标管理卡,95,谢谢！,96,