互联网时代下管理者的素养-副本

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,互联网时代,管理者的素养,李 东,1,内容纲要,管理者的基本能力与素养,管理过程与管理要素,管理者的角色认知,管理者技能,领导特质与素养,互联网时代的管理特征,员工：从,“,经济人,”,到,“,知识人,”,领导：从,“,命令者,”,到,“,合作者,”,以提升员工价值体验为目标,以使命感为基础的激励,以大数据为手段的管理,互联网时代管理者的能力与素质提升,互联网,+,时代的特征,以创新为核心的能力与素质提升,2,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理源于组织实现目标的需要,组织是这样形成的,组织形成,管理产生,领导作用,3,组织,管理,领导,每个人都有目标,相同目标的人会走到一起,共同的目标会形成协调一致的行动,需要领头人,领导与领导力,4,管理追求效率和效果,效率：手段 效果：结果,目标,低浪费 高成就,资源利用,目 标 实 现,什么是,管理,管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。,-,斯蒂芬,.,罗宾斯,5,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理涵义,管理学涵义,管理是管理者为实现一定的组织目标对其所拥有的组织资源，进行,计划、组织、指挥、协调、控制,，从而有效实现组织目标的社会活动。,管理的通俗诠释,管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。,6,目标实现过程,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理过程,资源运用过程,7,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理要素,目标,资源,环境,管理方式,8,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理要素,交流话题：,企业资源和企业资源管理,MRP MRP2 ERP,工业,4.0,德国所谓的工业四代,(Industry4.0),是指利用物联信息系统,(Cyber-PhysicalSystem,简称,CPS),将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速，有效，个人化的产品供应。,工业,4.0,项目主要分为三大主题：一是,智能工厂,；二是,智能生产,；三是,智能物流,。,中国制造,25,“中国制造,2025”,是升级版的中国制造，体现为四大转变、一条主线和八大对策。四大转变：一是由要素驱动向创新驱动转变,;,二是由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变,;,三是由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变,;,四是由生产型制造向服务型制造转变。一条主线，是以体现信息技术与制造技术深度融合的数字化网络化智能化制造为主线。八项战略对策，即：推行数字化网络化智能化制造；提升产品设计能力；完善制造业技术创新体系；强化制造基础；提升产品质量；推行绿色制造；培养具有全球竞争力的企业群体和优势产业；发展现代制造服务业。,9,管理者的基本能力与素养,管理过程与要素,管理理念,人性假设,经济人：,假定人们思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。,社会人：,假设人们不单纯以追求金钱为满足，他们有超越生理的社会和心理的需求，如追求人与人之间的友情和归属感，希望得到他人的信任和尊重。,知识人：,对知识的认同和尊重、对专业的忠诚是人们学习知识的动力；人们乐意加入到组织中并显示主体地位和体现自身价值；人即是功利活动的主体，也是公益活动的主体。,10,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,管理学理论的管理角色,11,实现从管理者向领导者转变,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,领导,是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，,指挥、命令和引导、影响,下属为完成组织目标而努力工作的过程。,领导,就是使组织成员追随与服从。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。,领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,领导与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。,12,实现从管理者向领导者转变,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,管理与领导,管理强调控制和秩序，领导强调变革和发展。,管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，所谓又快又好。,领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。,管理关注手段，技术的应用，关注过程和方法。,领导关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。,13,实现从管理者向领导者转变,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,领导的作用,决策,用人,指挥,协调,激励,14,实现从管理者向领导者转变,管理者,是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。,领导者,(Leaders),是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,15,管理者与领导者,管理者,领导者,管理者,领导者,1,正确地做事情,做正确的事情,14,等待机会的到来,令机会发生,2,安于现状，忙于行政管理,挑战惯例，寻找新的途径,15,仔细看管一切,创造成长,3,需要管理制度加以规范,使人心悦诚服,16,考虑如何把一件事做对做好,考虑一件事是不是对的,4,强调的是效率,强调的是结果,17,考虑一件事是否紧急,考虑一件事是否重要,5,接受现状,强调未来的发展,18,考虑是否以最快的速度来实行,考虑做事的方向是不是对的,6,注重系统,注重人,19,担心事情不能低于怎样的底线,在乎事情能达到怎样的上限,7,强调控制,培养信任,20,考虑用先进方法来完成任务,考虑做一件事情的目的是否有意义,8,运用制度,强调价值观和理念,21,讲究事情的实用性,讲究原则,9,注重短期目标,强调长远发展方向,22,通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作,产生一种新系统、新秩序的人,10,强调方法,强调方向,23,更在意怎样加快晋升的速度,在展望未来时， 考虑哪些是有前途的,11,要求员工顺从标准,鼓励员工进行变革,24,是听话的士兵,是自己的主人,12,运用职位权力,运用个人魅力,25,是模仿者,是原创者,13,避免不确定性,勇于冒险,16,把梯子正确地靠,在墙上是管理者的,职责，领导的作用,在于保证梯子靠在,正确的墙上。,杰克,韦尔奇,管理者是正确,地做事的人，领,导者是做正确的,事的人。,沃伦,本尼斯,管理者的基本能力与素养,管理者的角色认知,17,管理者的基本能力与素养,管理者的技能,管理者要具备三类技能,1,、技术技能,技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。,2,、人际技能,人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” 。,3,、概念技能,概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。,18,各层次管理人员技能分析表,技术能力,人际能力,概念能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：,很重要,较重要,次重要,不重要,基层管理者,一线操作者,管理者的基本能力与素养,管理者的技能,19,管理者的技能,技术技能 人际技能 概念技能,高层,17.9% 42.7% 39.4%,中层,34.8% 42.4% 22.8%,基层,50.3% 37.7% 12.0%,20,美国企业管理协会提出的领导者素质要求,领导者的,20,种能力,1,、工作效率高,11,、善于利用谈心做工作,2,、有主动进取精神，总想,不断改进工作,12,、热情关心别人,3,、逻辑思维能力强,13,、能使别人积极而又乐观地工作,4,、富有创造精神,14,、能实行集体领导,5,、有很强的判断能力,15,、能自我克制,6,、有较强的自信心,16,、能自行作出决策,7,、能帮助别人提高工作能力,17,、能客观地听取各方面的意见,8,、能以自己的行为影响别人,18,、对自己有正确估价，能以他人,之长补已之短,9,、善于用权,19,、勤俭艰苦，具有灵活性,10,、善于激发别人的积极性,20,、具有技术和管理方面的知识,21,八项基本管理技能,计划,行动与检查,授权,指导,拟定绩效期望,传达绩效期望,有效沟通,培训员工,22,领导“特质”涉及：,人格（个性）、需求动机以及价值观等方面属性。,人格（个性）,以特殊方式表现出相对稳定的行为倾向，如自信、外向、情感成熟和精力水平。,需求动机,引发行动的欲望，如生理需求（饥饿、饥渴）与社会动机（成就、尊重、归属、权力、独立）,价值观,价值观是关于对与错、道德与非道德、正义与邪恶的内在主观态度，一般包括公平、公正、诚实、自由、平等、人道、忠诚、爱国、进步、自我实现、卓越、现实主义、谦逊、有礼以及合作。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,23,领导特质概述,并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：,第一、“先天性”要素：,体力、智力、性格；,第二、“修炼性”要素：,意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；,第三、“经验性”要素（艺术性要素）：,领导技巧、方法、智慧。,领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,24,领导者的需求动机类型,（,1,）,成就的需要,，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；,（,2,）,依附的需要,，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；,（,3,）,权力的需要,，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,25,对特质论的新认识与重新重视,传统特质理论认为：,领导者生而具有领导特质，天生没有这种特质的人不能成为领导者。,现代特质理论认为：,领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,26,成功的领导者应该具备这些特质：,自然特质：,身体健康、精力旺盛、足够的忍耐力。,智力特质：,专业素质、洞察力、判断力、创造力、理解能力、解决问题能力、培养下级能力、决策能力、持续学习能力。,人际特质：,影响他人的魅力、沟通能力,(,说服力、倾听能力,),、协作能力。,人格特质：,责任感、专注力、主动性、首创精神、富有激情、积极乐观、有远见、有魄力、自信、危机感。,内在修养：,正直诚实、心胸宽阔、自律博爱、仆人胸襟。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,27,6P,特质,领导远见,热情,自我定位,优先顺序,人才经营,领导权力,A,C,D,E,F,B,理想领导的特质,理想领导者至少应该具备的,6,种特质,28,领导远见,（）,领导者应该是一个方向的制定者，必须对未来有明确的发展方向，并率领大家实现目标。,远见来源于洞察力、对事物发展规律的把握。,只有比你的下属站得高、看得远才能够有下属的追随。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,29,热情（）,领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，还要能点燃下属的工作热情，不会激励下属的领导者，不是称职的领导者。,热情是一种感染力。,只有让下属受到了感染，才能激起下属的回应。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,30,自我定位（）,领导者应该特别清楚自己的 角色定位，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。,自我的角色认知是指导行为的准绳。,只有正确的角色定位，才使上级放心、下属顺心、同级舒心。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,31,自我定位（）,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,领导关系管理之,向上的领导,追随与辅佐,上司的追随者和辅佐者,32,追随易，辅佐难,学会在追随中辅佐,一个下属的境界,能获得上司的信任与倚重,成为上司不可或缺的助手,33,自我定位（）,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,领导关系管理之,横向的领导,互助与支持,是同事的协助者和支持者,34,自我定位（）,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,领导关系管理之,向下的领导,教练与辅导员,是下属的的指导者和培育者,35,优先顺序（）,领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。加强领导绩效，懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，决定先做什么后做什么。,管理就是抓事情的本末、轻重、缓急。,一个知轻重、明缓急的领导者才能发挥组织行为效率，才能获得下属的信任。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,36,问题,按照事件处理的先后顺序对下列类型的事件排序：,1,、重要的事情,2,、紧急的事情,3,、不重要的事情,4,、不紧急的事情,如何对待“紧急”和“重要”？,紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。重要性与目标是息息相关的。有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。,时间管理优先矩阵,37,先做急事还是先做要事,紧急,A,重要紧急,B,重要不紧急,C,不重要不紧急,D,不重要紧急,重要,不重要,不 紧急,38,什么事必须要做，,这是时间管理的第一个重要问题。,时间管理的错误做法基本上都可以归结为，把时间花在那些不是必须要做的事情之上。对组织来说，最重要的是要让员工知道什么是重要的、必须做的任务，也就是说，什么是用来衡量他们绩效的标准。,始终要做重要的事，,这样可以让我们避免掉进“嗜急成瘾”的陷阱。我们的事情可以分为紧急的与不紧急的、重要的与不重要的，以“轻重”、“缓急”两个维度区分。新一代的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成,ABCD,四类，形成时间管理的优先矩阵。,39,人才经营（）,领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。一般来说，在一家企业中有,20%,的人是领着大家干，有,60%,的人是跟着大家干，还有,20%,的人是在捣乱，这就是“,262,风波原则”。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,40,员工识别与诊断,能力高,意愿低,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿高,会不会做,想不想做,有没有信心做,41,员工使用,任人唯上,组织目标,任人唯帮,团队建设,任人唯钱,员工激励,任人唯拍,文化建设,任人唯吹,品牌建设,任人唯亲,？,任人唯贤,？,领导力提升,诸葛亮将知人之道概括为“七观”,一、问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向,;,二、穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力,;,三、咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平,;,四、告之以难而观其勇。通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识,;,五、醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性,;,六、临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁,;,七、期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。,42,只让我听，我会忘记；,做给我看，我会记住；,让我参与，我会掌握；,让我体验，我会感悟。,43,组织中培育人才的三大支柱,自我发展：,部属对自己的能力开发,集中式培训：,离开工作现场的训练,在职训练：主管对部属现场教导,三者不可偏废,领导力提升,44,领导权力（）,领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。权力是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,领导影响力,职权影响力,非职权影响力,法,定,权,强,制,权,奖,赏,权,专,长,权,感,召,权,45,职位权力与非职位权力的效果,通过问卷调查法对各种权力的影响效果进行研究，结论表明：,专长权力和感召权力与下属满意度及工作绩效有密切的关系；,成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专长权力和感召权力（即个人权力）；,专长权、感召权和法定权与下属的服从态度,正相关,，而奖赏权和强制权是与下属的服从行为,正相关,；,根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工产生较高的满意度和工作绩效；,不同类型的权力间往往存在着复杂的相互关系。（如，拥有较大权力的领导者通常具有更多的奖赏和强制权力，对于这些权力的使用有可能影响其感召权力。）,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,46,施加权力的结果,承诺,个体从心底赞同领导者的决定或要求，并努力执行要求或有效地完成决定。,服从,个体将执行领导者的要求，但是对工作缺乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。,抵制,个体反对领导者的提议或要求，宁可对其漠不关心，甚至积极地阻止其执行。,47,如何提高影响力,“服人者，,德服,为上，,才服,为中，,力服,为下”,力服,力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。,才服,才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。,德服,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调要以身作则，有奉献和牺牲的精神。,一名管理者只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,48,领导权力适度性,领导者只有拥有了部分权力，其工作才能行之有效，但这并不意味着越多的权力就越好。,领导者所需权力的多少应当取决于所要完成的任务以及领导者运用现有权力的技巧。,49,有意思的发现：,对美国,800,位领导特征的人口统计学研究结果美国,CEO,的人口统计学特征：,􀀸,44,以上是第一个孩子；,􀀸 大部分出生于中产阶级家庭；,􀀸 平均年龄,58,岁；,􀀸,61,身高在,1.78,米到,1.85,米之间；,􀀸,80,以上是右撇子；,􀀸,94,饮酒，,60,在白天饮酒；,􀀸,2,以下是单身；,􀀸,1,以下没有接受大学教育；,􀀸,44,接受商学院教育，,24,是工程师，,12,是文科背景；,􀀸,47,接受了进一步教育，大部分有,MBA,学位；大部分在公立大学就读。,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,50,领导者素质基本特征,品德素质,基本内涵,A,、思想境界,B,、事业追求,C,、人生观,D,、价值观,E,、品德修养,正直、诚信为本,领导者素质基本特征,知识素质,合理的知识结构,广博的知识范围,较高的知识层次,行业、岗位的专业知识,专家型人才的特殊才能,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,51,领导者素质基本特征,能力素质,智慧的头脑,A,、 基础智力,(IQ),B,、 敏锐的目光,(,观察力,),C,、 缜密的思考,D,、 敏捷的反应,潜能挖掘,A,、 勤能补拙,B,、巧干是智慧的体现,领导者素质基本特征,能力素质,表达能力,A,、,文字组织能力,B,、,口语演讲能力,（ 语言、语气、语音、语调）,自学习与自创新能力,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,52,领导者素质基本特征,心理素质,A,、,敢于决断的气质,B,、,竞争开放的性格,C,、,坚韧不拔的意志,D,、,积极的工作心态,E,、达观的人生态度,F,、持久的拚搏精神,积极心态的体现,热情、激情,积极、向上,意志力、永不言败,强烈的事业心,情商（,EQ,）体现,自信与令他人信服,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,53,建立自身的能力系统,领导者,素质模型,三大根本能力,三大枢机能力,四大黄金能力,学 习 能 力,思 维 能 力,创 新 能 力,谋 划 能 力,交 际 能 力,说 服 能 力,自 知 能 力,自 治 能 力,合 作 能 力,组 织 能 力,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,54,建立自身的能力系统,动态学习：让你的能力之树常青,学习、思考、创新,谋划、交际、说服,自知、自治、合作、组织,成功的,太 阳,管理者的基本能力与素养,领导特质与素养,55,内容纲要,管理者的基本能力与素养,管理过程与管理要素,管理者的角色认知,管理者技能,领导特质与素养,互联网时代的管理特征,员工：从,“,经济人,”,到,“,知识人,”,领导：从,“,命令者,”,到,“,合作者,”,以提升员工价值体验为目标,以使命感为基础的激励,以大数据为手段的管理,互联网时代管理者的能力与素质提升,互联网,+,时代的特征,以创新为核心的能力与素质提升,56,现在人类已经进入互联网时代这样一个历史阶段。这是一个世界潮流，而且这个互联网时代对人类的生活、生产、生产力的发展都具有很大的进步推动作用。,2012,年,12,月,7,日习近 平参观考察腾讯公司时的讲话,互联网时代的管理特征,57,互联网时代没有改变人们的基本需求，但使人们的社会性需求意识得到激发和觉醒，人们的社交、尊重和自我价值实现的需求获得极大的强化和提升。,互联网时代的管理特征,58,原始驱力：,需 要,(,未满足,),动 机,行 为,目 标,引 发,产 生,达 到,满 足,外部诱因：,外界刺激,行为产生,互联网时代的管理特征,59,需要,需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是客观需求,(,包括体内的生理条件和外部的社会条件,),的反映。,人的积极性与需要相联系，由动机推动。,动机,引起个人某种行为、维持该行为，并将该行为导向某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。,行为,指人受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动,。,互联网时代的管理特征,60,需要的区分,外在性,需要,内在性,物质性需要,社会性需要,工作活动,过程本身,任务完成,时所带来的,互联网时代的管理特征,61,马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,【,案例,】,不要钱的乞讨者的需要什么,互联网时代的管理特征,62,马斯洛的需要层次论的深入诠释,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,低级需要则主要是从外部使人得到满足。,高级需要是从内部使人得到满足。,低级需要,高级需要,互联网时代的管理特征,63,信息对整个社会的影响提高到一种绝对重要的地位。信息量,信息传播的速度,信息处理的速度以及应用信息的程度等都以几何级数的方式在增长。人们的学习速度在不断加快，迫使我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。人类社会从工业时代进入了信息时代。信息技术正在从根本上改变我们的社会经济生活。,人们更快捷、更容易的获得信息，打破了传统的信息资源不对称状况，由此进一步激发人的自主意识。,爆炸式的信息量，又带来另一面。,互联网时代,信息,互联网时代的管理特征,64,连接便利，人们可以在虚拟与现实中同样拥有社交，互联网让人与人之间的社交从虚拟走向现实，从现实走向虚拟，互联网让人与人之间基于社交的连接更为便捷。由此，既极大地满足了人们的社会性需求，也进一步增强了人们的自尊意识。,但是，连接的便利也带来了另一面，。,互联网时代,连接,互联网时代的管理特征,65,自媒体，以个人传播为主，以现代化、电子化手段，向不特定的大多数或者特定的单个人传递规范性及非规范性信息的媒介时代，人人都有麦克风，人人都是记者，人人都是新闻传播者。这种媒介基础凭借其交互性、自主性的特征，使得新闻自由度显著提高，传媒生态发生了前所未有的转变。,另一面呢，。,互联网时代,自媒体,互联网时代的管理特征,66,传统的人力资源管理：,用三流的薪水留住二流的人才然后让这些人做出一流的贡献。,互联网时代下,:,信息技术革命深入,企业盈利,要更多,依靠员工的脑,力,而,不仅,是廉价劳动力，这些知识和能力与员工融为一体，不可分离,。,员工：从,“,经济人,”,到,“,知识人,”,互联网时代的管理特征,67,传统的领导方式：,领导者,运用,工具、,以,控制,方式,管理企业。,如：,领导者拥有,优势,的权力,，,通过各种管理工具监督控制员工贯彻执行,;,领导者基于自身理解和设想提出文化理念、通过各项规章制度控制员工的思想行为,;,对员工实施奖惩、鼓励、教化使员工依赖、服从、仰仗领导者。,互联网时代下：,员工,拥有独立的思想和价值观，一切固定的角色、关系、流程、制度、都可以被质疑，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际，企业管理者的职能从单向规划、,权威,强制向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡。,领导：从,“,命令者,”,到,“,合作者,”,互联网时代的管理特征,68,传统的人才管理：,围绕核心人才开展资源分配工作,。,互联网时代：,企业的组织结构呈现网状形态，网络化经济效应加强,。,打造企业与各类员工的互动渠道，使每个员工都能在企业价值网里找到激发点以便能够促使企业人力资源效应以几何倍数放大。,以提升员工价值体验为目标,互联网时代的管理特征,69,传统的激励机制：,建立在承诺契约的逻辑之上，其实质是企业与员工的约束与被约束关系，企业的薪酬福利等一系列政策都基于奖惩的逻辑之上。,互联网时代：,是,人才主权的时代,，,人才本身就具有很强的自我驱动力和自我管理能力，企业与员工的关系成为了具有统一向心力的凝聚关系，互联网时代的,员工,管理需要建立以信任为前提的，基于使命感、事业感的激励机制，将员工激励工作重点放在拓展员工事业，激发员工的责任心、主动性和创造性上，着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台，促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。,以,使命感为基础的激励,互联网时代的管理特征,70,传统方式：,在一定程度上是基于直觉的管理，除了薪酬运算的部分之外，大多属于非程序化决策的范畴,。,互联网时代：,人与人互动交流产生积累了大数据，对大数据的分析可以为人力资源管理提供了程序化决策的契机，利用大数据也可以帮助管理者从小样本中推测未来趋势、预测员工薪酬期望值、为岗位体系设置、劳资冲突关系、招聘培训需求等管理内容提供科学依据。,以,的大数据为手段的管理,互联网时代的管理特征,71,内容纲要,管理者的基本能力与素养,管理过程与管理要素,管理者的角色认知,管理者技能,领导特质与素养,互联网时代的管理特征,员工：从,“,经济人,”,到,“,知识人,”,领导：从,“,命令者,”,到,“,合作者,”,以提升员工价值体验为目标,以使命感为基础的激励,以大数据为手段的管理,互联网时代管理者的能力与素质提升,互联网,+,时代的特征,以创新为核心的能力与素质提升,72,互联网,+,时代,跨界融合,创新驱动,重塑结构,尊重人性,开放生态,连接一切,互联网时代管理者的能力与素质提升,73,孟子,告子上,曰：,“,人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。,”,人性即人的本性，如对于胜利的渴望，对尊重的重视，对与人相处的要求，对新鲜事物的好奇。懒、追求惬意随性也是人性的一部分。,尊重人性是互联网最本质的文化。互联网除却冷冰冰的技术性，其力量之强大最根本地也来源于对人性的最大限度的尊重、对用户体验的敬畏、对人的创造性的重视。,互联网,+,时代,互联网时代管理的关注：尊重人性,74,人性即体验，人性即敬畏，人性即驱动，人性即方向，人性即市场，人性即需求，人性即合作。,人性是连接的最小单元、最佳协议、最后逻辑；人性化是连接的归宿，是融合的起点，是存在的理由。,小到一次互动，大到一个平台，都要基于人性思考、开发、设计、运营、创新和改进。,互联网,+,时代,互联网时代管理的关注：尊重人性,75,互联网,+,时代,跨界融合,创新驱动,重塑结构,尊重人性,开放生态,连接一切,互联网时代管理者的能力与素质提升,76,互联网让人与人之间基于社交的连接更为便捷，为满足人们的社会化需求提供更多的工具和平台，同时也激发了人们获得这方面满足的要求。,现象：地球村变小了，空间不是距离了，距离是心。,人性是连接的最小单元、最佳协议、最后逻辑；人性化是连接的归宿，是融合的起点，是存在的理由。,互联网,+,时代,互联网时代管理的关注：连接一切,77,领导者的影响力是双向互动的过程，,如何造就服从和追随呢？,互联网,+,时代,互联网时代管理的关注：连接一切,人际互动的相互吸引：,互补性吸引和相似（相近、敬仰性吸引）性吸引,一致性是连接的前提,连接促进一致性,78,互联网,+,时代,跨界融合,创新驱动,重塑结构,尊重人性,开放生态,连接一切,互联网时代管理者的能力与素质提升,79,互联网时代管理者的能力与素质提升,要以创新思维为核心,互联网时代管理者的能力与素质提升,创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种有价值的新事物、新思想的活动。,是创造出与现存事物不同的新东西，即新技术、新产品、新观念。,是对现存事物进行某种创造性的改进。,创新的本质是突破,。,突破要从,创新思维,开始。,80,思维,互联网时代管理者的能力与素质提升,思维是人脑的产物，人脑是思维的器官。,人的大脑分为二个半球，在二个半球中间有联络纤维联系着。,左半球：控制人体右侧运动以及抽象思维、分析思维、数学推理及语言等功能。,右半球：控制人体的左侧运动以及艺术的、形象的、直觉的思维活动。,人们靠左半球进行理性的思维活动，靠右半球感知外部世界。,81,创新思维,互联网时代管理者的能力与素质提升,思维是人脑对客观事物的概括的、间接的反映。,“,思,”,就是思考；,“,维,”,就是方向或次序，也可以理解为沿着一定方向、按照一定次序的思考。,思维运行的两个方向：,横向和纵向（广度和深度）。,创新思维，,要求思维能够从,横向和纵向（,广度和深度）两个方面发散出去 。,82,纵向思维,是由原因探索结果，或者是由结果追溯原因。任何一件事的发生都有其原因，也会引发一系列结果，往上追溯，我们会发现引发这件事的原因，再往上，它的原因的原因,这就形成一个链条，往上是无穷的，往下也是无穷的。但是我们在日常的思维活动中，通常只截取其中的一段，对于超出这一段的原因和结果，则不予考虑，如果我们能够沿着某一根链条,“,上下而求索,”,的话，就会有新的发现。,是一种习惯化、定势化思维，在人类的思维活动中占据主导地位，可以高效率地处理大量的常规问题。但是，纵向思维由于长期反复使用，往往成为一种习惯和思维定势，甚至深入到潜意识成为下意识的,“,本能,”,活动；对于非常规问题，纵向思维往往是解决问题的视野过于狭隘，无能为力的。,创新思维,互联网时代管理者的能力与素质提升,83,横向思维,是指突破问题的结构范围，从更广领域的事物、事实中得到启示而产生新设想的思维方式。横向思维有利于有意识地、自觉地破除习惯和思维定势，解决非常规的问题。,拓宽思维广度常常在创造活动中起到巨大的作用。,创新思维,互联网时代管理者的能力与素质提升,84,创新思维障碍,互联网时代管理者的能力与素质提升,思维惯性,人的大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定方向、按照一定次序思考，久而久之，就形成了一种惯性。遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主地还是沿着上次思考的方向或次序去解决。这就是,“,思维惯性,”,。,思维定式,多次以这种惯性思维来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，我们就叫做,“,思维定势,”,。,85,消极思维定势,人们在解决新问题或拓展新领域时，受到原有思考问题成功的局限而处于停顿的心理状态。,创新思维障碍,互联网时代管理者的能力与素质提升,86,创新思维障碍,互联网时代管理者的能力与素质提升,消极的思维惯性和思维定势合起来，就容易形成,“,思维障碍,”,。思维障碍会阻碍了我们创造性地解决问题，对于创新是非常不利的。,创新思维，必须要突破思维障碍。,87,创新思维障碍,互联网时代管理者的能力与素质提升,习惯性思维障碍,直线型思维障碍,权威型思维障碍,从众型思维障碍,经验型思维障碍,定势型思维障碍,其它思维障碍,88,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,联想思维方法,发散思维方法,逆向思维方法,89,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,联想思维类型,90,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,联想思维方法,91,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,发散思维类型,92,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,逆向思维类型,93,创新性思维方法,互联网时代管理者的能力与素质提升,逆向思维方法,94,创新性思维基本技法,互联网时代管理者的能力与素质提升,列举法,联想组合法,信息交合法,头脑风暴,设问法,95,感谢聆听！,96,