绩效管理(厦门人才)

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,*,绩效管理,讲师：郑瀛川,tony55112.tw,2011/04/24,1,绩效评估,制度的建立,标准、合理。,评估的过程,客观、公平。,结果的回馈,迅速、真实。,结果的使用,与升迁、薪酬、生,涯发展结合。,2,绩效评估之评核性与发展性,对象种类,企业,员工,评核性意义,员工的任免、升贬提供衡量的标准,对员工的奖励,对企业政策的检讨,了解过去的工作表现,工作生涯发展程度,发展性意义,了解企业现存的人力资源,了解企业未来人力发展需求,了解个别员工发展潜能,了解自己的优缺点,了解自己需要改善之处,工作生涯发展方向,3,绩效管理之盲点与问题,消极性：绩效管理模式只着重于消极被动的绩效成果考核，而未作到主动引导员工，使其能自行积极地创造工作绩效的功能。,主观性：绩效成果评核的项目大都未能具体量化，只能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效。,时效性：一年一次针对工作成效既成事实所作的考核，即使给予再差的考绩评等，亦无益于公司营运绩效的改进。,关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间的关联性不佳，致达不到部门个人与企业营运绩效相结合的期望。,4,绩效评估与经营策略的关系,经营策略,一、长期或短期的目标,二、以个人或组织为单位的绩效,三、着重投入、过程或结果的评估,四、与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较,关键成功要素,绩效评估,绩效责任,竞争优势,5,透过考核发挥管理功能,使计划与实际能,MATCH,使工作与人能,MATCH,使主管与部属能,MATCH,使企业文化与从业人员能,MATCH,6,对绩效评估正确的认识,绩效报表不是验尸报告,绩效指标从落后指标到领先指标,绩效评核的结构，应该是目标导向加上职能导向,绩效评估不是年度大拜拜,7,完整的绩效评核结构,8,绩效作业循环图,绩效目标设定,组织目标,应负职责,绩效标准,工作晤谈,讨论执行情况,提供协助，解决困难,讨论目标,绩效晤谈,检讨绩效,讨论前程,拟定改善及发展计划,OJT,辅导,沟通,教导,激励,（经常举行）,（每年至少一次）,9,绩效评估项目,工作分析做基础,公司经营理念与发展策略为目标,过去与未来并重,绩效评量与潜力评估并重,全方位考核,INPUT PROCESS OUTPUT,特质取向,行为取向,结果取向,10,绩效评估类别,工作成果,如,:,降低存货成本,15%,提升业绩成长率,20%,工作行为,如,:,精确答复顾客问题 积极与他人合作,个人能力,/,特质,如,:,专业知识,团队精神,11,绩效评估常犯的错误,宽松偏误,:,评核过程中犯下宽大为怀的错误 ，有些主管会给员工比实际工作表现更好的评核。,严苛偏误,:,与宽松偏误正好相反，给员工比实际工作表现更低的评核。,趋中偏误,:,不愿意给员工极端的分数，不论他们的表现差异，都给予极为接近的评核。可能因为评估者对部属的表现不是很清楚，也可能是评估者不愿得罪人。,12,绩效评估常犯的错误,月晕偏误,:,只以员工某部份的表现，就形成整体感觉 。例如只因他的坐姿不佳，就认为他工作态度一定很散漫；或者因为他某个事情搞砸，就把这个印象复制到其它事情上。,对比偏误,:,拿员工来和自己或别人做比较，为什么我可以做，他做不到？或当某单位员工表现都很差时，表现普通者可能被评为杰出。,13,绩效评估常犯的错误,最先偏误,:,有些主管未做经常性的观察与纪录，可能依据最早的印象做评估。,近时偏误,:,拿来作为评价参考的信息，大多数是接近评估时期的一些讯息。,个人偏误,:,评估者因个人背景关系，对某些人存有偏见。最常见的是性别、年龄、出身等的偏见。,14,绩效评估的方法,图示量表法（,Rating Scale Method,）,强迫选择法（,Forced Choice Method,）,重要事例法（,Critical Incident Method,）,加权行为检核法（,Weighted Checklist,）,行为定锚量表（,Behaviorally Anchored Rating Scales,，,BARS,）,行为观察量表法（,Behavioral-Observation Scales,，,BOS,）,目标管理法（,Management by Objectives,，,MBO,）,平衡计分卡 （,Balanced Score Card,，,BSC,）,评量中心法（,Assessment Center,）,15,图示评量表,将工作数量、工作质量、实务判断、工作知识、合作,等几个向度，用五点或七点量表加以评分,16,强迫分配,强迫分配,依常态分配的假设，根据预设的百分比值，将员工分派到其中一个组别,强迫分配法的争议：工作表现真是常态分配的吗？,问题：员工的表现并不是和定义清楚的标准比较,17,绩效评估结果分布,以,GE,为例,活力曲线（,Vitality Curve,）是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具之一，它是一种动态的方式，帮助,GE,挑出,A,、,B,、,C,级员工,以,20 / 70 / 10,的比例区分员工，强迫主管面对许多棘手的决策。,Jack Welch ?,Straight From the Gut,18,关键事例法,关键事例,-,造成优秀或低劣工作表现的行为,由,Flanagan,（,1954,）所发展出来,主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有重大影响的行为，并可根据表现向度加以分类,19,行为定锚量表（,BARS,）,缺点：每一种工作都必须发展各自的,BARS,20,行为观察量表（,BOS,）,把分数加总后，再分析每个事件的得分和整体分数的相关性（项目分析）,相关性最高的事件将被保留以做为评断工作成败的效标,BOS,的优点：,评量者参与发展过程，熟悉度高,可以用来教导新进员工在工作上最具关键性的行为,具有内容效度,知道竞争产品的价格,从不 很少 有时候 通常 总是,1 2 3 4 5,21,职能与绩效考核连结,(,例,),22,职能系统评核,(,例,),23,目标管理式绩效评估,目标管理,( MBO ),：主要在于强调将组织的整体目标逐层往下转化成部门目标及员工个人的目标。,目标管理构成要素：,1.,目标设定具体化,2.,决策参与,3.,限期完成,4.,绩效回馈,24,目标设定方式,25,某公司,【,目标管理作业流程,】,目標管理計劃表之分發,工作項目、目標值計劃及加權,向直屬主管提出報告,與直屬主管以面談方式,決定工作項目、目標計劃及加權百分比,與直屬主管進行協商及目標修正,進行自我評價並記入計劃表,向直屬主管提出報告,與直屬主管進行面談,期,初,登,錄,期中修正,期,末,評,價,對各項目標達成情形,進行自我評估,儘何能具體地填寫,在直屬主管所訂之日期提出,透過雙方溝通決定工作項目,、目標計劃加權百分比,若期初登錄之內容有所變更時,務必加以修正,向直屬主管將表格分發給員工,在直屬主管所訂之日期提出,與直屬主管進行充份協商,26,目标管理,【,范例,】,职位：生产主管职,项目,规范,实例,生产产出,通常以某一期间用生产单位数量来表示,下一年度的工作目标是每小时平均生产量,20,个单位。,品质,通常要以拒收件事、顾客抱怨和报废数来表示,未来六个月的工作目标是每周要生产少于,10,个拒收件数。,成本,通常以每月单位的生产成本或每单位提供服务的价格来表示,未来三个月的工作目标是每件包装的平均生产成本要少于,5.00,。,人事,通常以流动率、缺席率、迟延率来表示。,下一年度的工作目标是每位员工平均要少于三天的缺勤。,安全,通常以损失天数来表示。,下一年度工作目标是要降低,10,的伤害损失天数。,27,阶层别绩效重点释例,企业阶层等级,绩效重点,企 业,使命、定位、利润,事业部,市场、利润、创新、客户满意度,部 门,生产力、质量、弹性、成本,单 位,生产量、质量、成本、交期、向心力作业安全、教育训练,28,绩效评量指标释例,-1,企业阶层等级,绩效重点,绩效指标,企 业,利润,企业盈余,事业部,市场,目标市场展有率,利润,事业部盈余,创新,新产品开发数、专利取得数,客户满意度,客户评分、客诉件数、准时出货率,29,绩效评量指标释例,-2,企业阶层等级,绩效重点,绩效指标,部 门,生产力,每小时平均出量、批量产出时间,品质,产品不良率,弹性,员工所具有的技术项目、换线整备时间,成本,制造成本、间接人员成本,创新,具优等的提案数,30,范例,-,部门绩效指针,阶层,绩效重点,绩效指标,量化指标,实际,部门,生产力,每小时平均出量,100,95,批量产出时间,2,小时,3,小时,品质,产品不良率,0.5,0.8,弹性,具有技术项目,3,项,3,项,换线整备时间,15,分钟,12,分钟,成本,制造成本,2000,万,2042,万,间接人员成本,50,万,49,万,创新,优等提案数,30,件,10,件,31,企业阶层等级,绩效重点,绩效指标,单 位,生产量,制程生产量,品质,制程不良率、某不良项目发生率,成本,制程品检成本、制程材料消耗,交期,制令准时完成率,向心力,离职率、出勤率,作业安全,公伤数,教育训练,每年受训时数、第二专长受训时数,绩效评量指标释例,-3,32,目标管理表格格式,绩效目标,【,管理与绩效与评估系统,】,日期：,页次：,员工姓名：,职称：,主管姓名：,职称：,部门：,单位别：,绩效目标和目标达成日,绩效衡量,/,成功达成指标,行动步骤,目标日期,行动计划,评论,33,目标管理的缺点,1.,经常造成过多的书面报告,2.,很难比较员工之间的工作成绩水平，因为大多数人的目标都不尽相同,3.,它需要事先投入许多时间在绩效计划以及日常检讨上,4.,它需要经理人和员工培养能订定有意义、且易于评量的目标和绩效标准之技能,34,目标管理成功的三要件,35,目标管理的要件（,1,）,-,参与,目的：制定出更高质量的决策，将来执行时也能得到大多数人的支持,作法：,邀请员工对可能影响他们的决策与目标提出看法,管理当局尊重每一个人及他们的想法,提供他们就每个人观点的优缺点互相辩论之机会,有助于让真理越辩越明，并进一步结合众人的智慧,公司藉此过程培养建设性对抗,(Constructive confrontation),的组织文化,员工参与并不表示意见即需被全盘接受，但公司希望借重员工之集体智慧,36,目标管理的要件（,2,）,-,解释,凡参与决策乃至于将来可能受该决策影响的所有人，都应该了解决策是如何制定的,作法：,详细的解释，让员工了解经理人作决策是采取何种思考逻辑,让员工了解管理当局考虑了他们的观点,让员工有机会认同经理人的想法,员工对管理当局产生信任感,解释也是一种有效的回馈工具，有助于强化组织学习,37,目标管理的要件（,3,）,-,期望透明化,期望透明化是要求经理人作完决策后，必须明确说明新的游戏规则,管理当局仍应让员工清楚知道：,新的绩效目标与工作进度为何,每一个人负责的工作项目是什么,公司将用什么标准衡量他们的工作绩效,做得好会有什么奖励，做不好会受到什么惩罚,38,360,度回馈之定义,360,度回馈为一种多元来源回馈,(multiple-source feedback),技术，它系针对特定的个人，以包含受评者自已在内的多位评量表来进行评鉴（,Tornow,，,1993),其主要观念是根据当事人的领导行为或管理才能，由员工自已、上司、直接部属、同事甚至外部顾客等进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。,39,上司,superior,同事,peers,客户,customers,部属,subordinates,self,My self,360,度评估（,360 -degree appraisal,）,40,360,度回馈的基本假设,.,当事人对自评与他评间差异的认知，可,以增加个人的自我觉察（,Self-awareness),。,.,身为领导者，提升自我觉察是增进工作,表现的关键之一。,41,360,度回馈实施前提,参予评鉴相关人员必须对受评者个人工作表现有相当程度的观察机会,评鉴人员的意见必须是受评者或组织所重视的,42,360,回饋,傳統評估方式,公平性,全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。,結果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。,用途,兼顧行政性與發展性。,只能單作行政性用途。,與員工關係,支持、鼓勵、合作。,監督、鬥爭，易陷入對立關係。,受評者感受,包含自我評估，因此接受度較高,透過參與的過程，對整個系統與其結果產生承諾感，進一部提昇其滿足感。,例行公事,使用者感受,有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或部屬反彈責任,有時因工作專業化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。,對使用者的幫助,藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結果的差異，提昇評分者的評估能力。,受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機。,僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發展上的指導。,角色行為,評估者,受評者,直屬上司,回饋資訊的提供者,自我檢視的評估者,多元資訊的彙總者與教練,法官,被動的,監督者,組織型態,分享能力發展的資訊,強調層級權威,360,度回馈与,&,传统绩效评估方式之比较,43,360,度回馈实施程序,选择适用对象,发展以能力为基础的问卷,选取评分团,进行训练,:,如何向他人提供回馈,进行评鉴,评分与结果报告,进行训练,:,如何接受与运用回馈,订定行动计划,44,全方位之目标设定与绩效评估指针,45,平衡计分卡之构面,46,平衡计分卡之,KPI,财务构面：,?,公司绩效表现,股东价值提升,获利率,成本控制,内部流程构面：,流程有效性,风险与营运控制,递交产品与服务效率,流程间接口效率改善,流程创新,顾客构面：,品牌形象与商誉,顾客满意度与顾客关系,服务质量,产品设计与价值,学习与成长构面：,?,员工满意度,?,员工训练与工作技能,员工生产力,47,评量中心法,评量中心,(assessment center, AC),是一连串的过程或方法而不是一个地方，系指在标准化的条件下，让参与者表现工作所需技能的各种不同测验技术，它涉及多种评鉴技术，包括与工作相关的模拟、面谈和心理测验。,48,管理才能评量中心效益,根据多项调查研究结果显示：,随机选取主管人才之成功机率：,35%,。,高层主管主观判断选取主管人才之成功机率：,63%,较随机挑选提高,80%,。,采用管理才能评量中心评选主管人才之成功机率：,83%,较主管主观判断再提高,32%,。,49,主管管理职能评鉴工具,管理测验,360,回馈问卷,潜能开发测验,职业兴趣测验,篮中演练,集体讨论,工作排程,个案分析,面谈演练,50,评鉴工具与职能构面关系表,管理,职能构面,管理,职能项目,管理评鉴工具,管理能力测验,篮中演练,集体讨论观察,潜能开发测验,回馈问卷,知识,管理知识,?,?,能力,分析分析,?,?,?,计划组织,?,?,?,决策执行,?,?,?,系统思考,?,?,?,沟通协调,?,?,?,领导统御,?,?,?,人格特质,并入回馈问卷向度,?,技术,51,绩效管理的三种策略,绩效管理导向,主要目的,实施方法,控制导向,侧重薪资晋升,目标管理方法,发展导向,侧重绩效改进,360,回馈方法,经营导向,侧重策略执行,平衡计分卡方法,52,绩效管理模型,53,成功绩效管理的原则,1.,个人要为自己的绩效负责,2.,主管与部属共同合作与参与,3.,持续的沟通与回馈,4.,绩效与发展并重,5.,区分绩效差异,6.,获双方共识的目标,7.,明确而客观的绩效标准,8.,定期评核沟通,54,管理者的角色与功能,部属绩效的评核者,部属绩效表现的回馈与沟通者,部属绩效目标的订立与讨论者（共同订立）,部属绩效达成的激励者,部属绩效达成的引导（指导）者,55,绩效目标达成之重要因素,56,各要素产生的效益,57,绩效面谈的重点,主管与部属之间，共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论,1.,回馈与肯定,2.,3.,沟通与奖励,4.,公平与客观,58,绩效评估面谈事前准备,59,计划面谈内容,?,您要如何把最近的考绩成果整理出来？,?,您要如何告诉部属工作是好是坏？,?,您要如何衡量绩效的目标？,?,您要如何订定下次考绩的工作目标？,?,您及部属如何能实现理想的改进目标？其实行的步骤,、,达成的期限为何？,?,您要如何提出绩效衡量方法，并予以解释？,?,在面谈时所做的任何陈述，您是否以事先准备好充分的事实、 成,果、衡量的方法、例证、事件来支持您的论点？,?,哪一些绩效改进对您管辖的工作与整个组织目标而言是重要的？,?,您打算与部属面谈多久？,?,您打算如何结束面谈？,60,绩效面谈的原则与要点,清楚的说明面谈的目的,着重员工所表现的绩效与行为，而非其人格特质,优点与缺点并重,具体的、而非原则性的要求,强调被评估者可以经由努力而改善的事项,尽量寻求共识而非强制实行,分享经验与信息，尽量少指导或命令，并避免争执及对立,讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机,61,绩效面谈的原则与要点（续）,建立并维持彼此的信赖,鼓励被评估者说出他的看法,替被评估者考虑与设想,倾听而不要打岔,清晰明确的沟通,着重于未来而非过去,在适当的时候结束面谈,以积极正面的语气结束面谈,62,63,何谓问题,现况,目标,差异,问题,期望结果,应有结果,基准,(,标准,),63,回馈原理,一般技巧,一、倾听,二、同理心,三、双向沟通,四、建立并维系彼此的信赖,五、问题解决导向,六、不是一年一度,七、针对绩效、而非私人问题或性格,八、集中未来，而非既往,九、优缺点并重,十、不要害怕承诺错误,十一、善用部属的自我评估,十二、掌握时间,十三、完美的结束,十四、别忘了追踪,64,回馈原理,负面回馈的技巧,一、洞悉部属的自我防卫,二、先处理彼此的情绪,三、给部属来客三明治,四、真诚赞美,五、肯定彼此关系,六、既往不咎,七、提出合理要求,八、表达你对要求的信心,九、表达你对部属的信心,65,绩效面谈的流程,实际运作过程,一、暖场,1.,慰劳部属的辛劳,2.,使部属放松心情,3.,适当的位置安排,(,图例,),66,绩效面谈的流程,实际运作过程,(,续,),二、说明面谈目的,三、告知考核结果,四、部属自述原因，主管听取意见,五、主管与部属共同讨论考核结果与现实状的差异原因,六、订定下期工作目标,七、主管与部属确认绩效面谈的内容,八、结束面谈,九、整理面谈记录，向上级主管报告,67,绩效面谈的进行,-,三明治法,68,绩效评估面谈技巧,-,重点提示,69,EAP Impact,公司组织,健康成本,人力资本,不佳的工作表现模式：,出勤方面：,1.,缺勤,/,怠工,工作表现：,1.,工作质量,/,工作量下降,2.,对于在期限内完成工作任务有困难,3.,在做判断时，出现错误,行为方面：,1.,意外事件,2.,职场人际冲突事件,3.,抗拒改变,4.,可能对于职场有潜在暴力的风险,.,复杂的潜在个人问题：,生气,/,压力,药物滥用,财务问题,家庭暴力问题,罪恶感和失落感,法律问题,婚姻和家庭问题,心理健康议题,生理问题,职涯规划议题,员工工作绩效的冰山理论,70,个案研讨,案例一：,迈克是一位杰出的信息系统分析师，,由于以往优异的工作表现，三个月前公司晋升他担任信息单位主管。在一段短暂的喜悦之后，大家发现迈克这个人虽仍旧优异，但他所主管单位的工作绩效却每况愈下？,71,个案研讨,案例二：,会计单位最近聘请了一位国立大学会计系,应届毕业的高才生,莎莉，担任初级会计员的工作。一个月之后，她的主管发现，虽然莎莉的会计程度相当不错，但即使她每天都加班到晚上十点钟，仍然无法准时交出报表。,72,个案研讨,案例三：,雷诺以往总是给人一种充满精力的感觉，他的工作速度与工作质量也一向优异的令人印象深刻，但是最近他展现在同事面前的是一副无精打采的样子，而且还常常迟到。,73,个案研讨,案例四：,比尔与杰克在公司已经共事了五年，最近,比尔获得晋升，变成 杰克的主管。本来是好朋友的比尔与杰克，渐渐在工作上彼此互有抱怨，甚至当面争论。,74,What is Job Performance?,P(,绩效,) =M(,意愿,) * A(,能力,) * E(,环境,),影响部属工作绩效的因素,75,管理员工绩效之策略,76,绩效与薪资,77,绩效评估与薪资制度结合,绩效调薪矩阵,(Salary Position),績效,Zone5,Zone4,Zone3,Zone2,Zone1,1,16-12%,14-10%,12-8%,10-6%,8-4%,2,14-10%,12-8%,10-6%,8-4%,6-2%,3,12-8%,10-6%,8-4%,6-2%,4-0%,4,4-0%,4-0%,4-0%,0,0,5,0,0,0,0,0,78,绩效评核与相关制度之关系,目标管理制度,职位说明书,目标达成,组织分工架构,业绩分配系统,考核,行为特质,升迁异动,行为绩效,成果绩效,奖金调薪,训练发展,贡献程度,利润中心制度,人员评鉴制度,教育训练制度,生涯规划制度,70%,30%,79,绩效评估结果的应用,績效評估結果,員工發展方向,滿意且有晉升潛力,前程管理,滿意但無晉升潛力,績效維持,不滿意但可改進,績效改善,不滿意且無法改進,容忍或勸退,80,员工培育计划表,工作成长目标：,成为能独立作业的销售人员,1.,能作符合客户所需的产品介绍。,2.,有销售能力。,3.,自我管理能力。,单位：,职称：,姓名：,制表日期：,培育项目,执行期间,负责人,产品知识,参加完训练课程且课程分数为,85,分以上,2/1-3/1,林志明,销售技巧,上半年业绩目标达,100,1/12-3/12,陳小方,客户管理,完成顾客分类及建档工作,5/1-5/30,陳小方,负责,柑园,95,的工作均能在期限内完成,1/1-6/30,李名,81,绩效追踪与改进,一、运用奖惩制度,二、运用,OJT,三、运用辅导技巧,四、与日常管理会议相结合,五、个人绩效与生涯发展相结合,六、个人绩效与组织整体绩效相结合,82,黄金三角创出高绩效,83,Building the High-Performance Workforce,84,