目标与计划管理PPT模版课件

,目标与计划管理,汇报人：代用名,部门：设计部,目标与计划管理汇报人：代用名部门：设计部,CONTENT,目标计划管理概要,1,目标计划的程序,2,目标与计划的分解与制定,3,目标计划的管控,4,目标计划的总结与考核,5,CONTENT目标计划管理概要1目标计划的程序2目标与计划的,目标与计划的管理概要,第一部分,目标与计划的管理概要第一部分,目 标,是期望的成果，它是个人、部门、组织的努力方向；,企业目标,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。,目 标是期望的成果，它是个人、部门、组织的努力方向；企业目,计 划,为实现目标而制订的具体工作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等；,什么是计划,计 划为实现目标而制订的具体工作部署与安排：包括明确的工作,标题,标题,标题,标题,标题,标题,标题,先有目标后有计划；,目标是开展工作的根源，计划是做好工作的保证,管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层领导者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标，管理者根据分目标完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标与计划的关系,标题标题标题标题标题标题标题先有目标后有计划；目标是开展工作,为什么要实行目标管理,一般的企业中存在着三种错误领导的因素：,过分强调个人技术第一,导致企业成员一盘散沙,过分重视顶头上司的个人所好,导致企业成为几个主管喜怒哀乐的应声虫,不同层次的观点不同,导致企业成为争吵怨气场合,为了纠正以上错误，就应以“目标”来贯穿各阶层努力方向和奖惩中心,为什么要实行目标管理 一般的企业中存在着三种错误,目标计划的程序,第二部分,目标计划的程序第二部分,企业愿景,战略分析,环境分析,年度大纲,各单位分解计划,计划执行,计划达成状况月,/,季审核,目标（计划）完成总结,目标管理体系,企业愿景战略分析环境分析年度大纲各单位分解计划计划执行计划达,STEP,01,目标设定阶段,目标达成的过程阶段,成果评价的阶段,STEP,02,STEP,03,目标管理的三大阶段,STEP目标设定阶段目标达成的过程阶段成果评价的阶段STEP,目标管理,共同制定目标,确定目标、标准，,选择行动方案,上下级间共同反馈,下级完成工作任务，,上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、,进入下一个周期,目标管理的过程：三个共同,目标管理共同制定目标上下级间共同反馈共同控制目标管理的过程：,管理者为什么要做计划？,因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制,计划是一种协调过程，它给管理者和参与者给明方向；,通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性；,计划还可以减少重叠性和浪费性的活动；,计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否达到了目标？没有计划，就没有控制。,计划的目的,管理者为什么要做计划？计划是一种协调过程，它给管理者和参与者,没有目标的人，就像空驶的出租车不知道去哪里；,目标是组织存在的前提,缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久,目标为组织成员确定了努力的方向：,01,目标管理使未来变得可预期、可预见的,例 如：,你受聘到一家公司担任高级管理，公司给你开出两种薪资方案，一种是每月固定提取生活费,3000,元，年底董事长根据公司效益对你考核后再发放,50000200000,元的奖励；另一种是每月领取,12500,元工资，年底董事长根据收益再发给,1000030000,元红包，请你选择哪种方案？,02,目标管理的意义,没有目标的人，就像空驶的出租车不知道去哪里；目标为组织成员确,目标管理的意义,目标产生动力,03,格式塔心理学：,人有一种本能的倾向，总是自觉地追求完美、完整，自觉地消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；认知和谐,心理的平衡。,目 标,计 划,目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力,而现状使我们对目标产生游移,理想的状况,当前的现实,A,人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）,B,网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层,C,网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤,D,有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施,目标催生方法,04,目标管理的意义目标产生动力03格式塔心理学：目 标计 划目标,目标与计划的分析与制定,第三部分,目标与计划的分析与制定第三部分,没有遗漏，没有重叠，直至分解到可以掌控的程度,年度实现目标,经营分目标,管理分目标,生产目标,销售目标,研发目标,管理标准,人员,实施计划,管控计划,区域计划,大客户计划,新品计划,专利计划,素 质,培 训,淘汰不良人员,招进优秀人员,标 准,技 能,总目标,分目标,二级分目标,目标,/,行动计划,目标分解是管理者的工作,没有遗漏，没有重叠，直至分解到可以掌控的程度年度实现目标经营,目标承诺,目标承诺,目标承诺,希望建议,目标自上而下层层分解,参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；,各级目标原则上由目标责任人参照上级目标及自己在团队中的责任自行提报并与上司充分协商沟通后确定；,各级工作目标都是整体目标一部分；,总体目标由数个部门目标支持；,同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；,目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。,目标、计划制定原则,目标承诺目标承诺目标承诺希望建议目标自上而下层层分解参照总体,SMART,原则,S,M,A,R,T,Specific,：明确、具体、清晰的,把什么当作目标,Measurable,：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准备的定义什么叫做完成（实现）,Achievable,：具有挑战性，是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的,Realistic,：切实可行的,努力可实现，太高的目标,立即放弃,Time and resource constrained,：受时间和资源限制的，完成的时间，允许使用的资源,目标、计划制定原则,SMART原则SMARTSpecific：明确、具体、清晰的,目标协商内容,公司业务传递了策略和目标,主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作,员工个人订立目标和实施计划,员工与主管协商目标及实施的计划,主管与员工持续对话：,对结果的回顾,重新订立轻重缓急顺序,主管教导,主管提供反馈意见,1,2,5,3,4,目标协商内容公司业务传递了策略和目标主管与员工讨论如何把业务,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么及要达到什么要求等，把目标责任落实下来,目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能,目标分解,明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学,对公司或上司缺乏信心、失望,对失败的恐惧,不能发现完成目标的方法或手段,过多地将注意力集中在现有的资源能力,经验性思维,对经营的参与意识薄弱,上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学过多地将注意力集中在现有的,01,02,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉,可能性思维。鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价,对心态消极、承诺目标与期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋换人,如何应对员工的低目标,0102作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变,目标计划的管控,第四部分,目标计划的管控第四部分,目标达成情况期中检讨,目标管理并非放任式的管理，灵活多样的期中检讨是确保目标实现的有效手段,通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以：,使成员及时看到工作成果，鼓舞士气,及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力,增加销售业绩,销售员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈。,会想方设法增加业绩。,事实上，同事间的压力要比经理的压力大得多,检讨过程会看到学到同事的经验，看到自己的问题,目标达成情况期中检讨目标管理并非放任式的管理，灵活多样的期中,目标达成情况期中检讨,01,03,02,自检,书面报告,本季目标完成情况分析,一对一座谈,检讨会议分析讨论,目标达成情况期中检讨010302自检书面报告本季目标完成,例外管理原则,在目标计划执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应：,随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈,为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境,鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验,经常了解部下的客户实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作,和其他部门交涉，调整整顿工作环境,在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表演,部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施,在部下遇到困难时，要给予支援,必要的培训,面对突发事态，和部下共同商量解决方法,不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标,与部下保持良好的人际关系,例外管理原则在目标计划执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也,目标,/,计划实施过程的有效管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划,/,目标,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,目标/计划实施过程的有效管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立,目标计划的总结与考核,第五部分,目标计划的总结与考核第五部分,目标完成业绩评价与总结,什么是绩效评价,绩效评价就是：上级对员工作评价,将员工间的业绩进行比较,考核和奖惩的工具,确认员工在评价的这段时间力工作完成的怎么样,什么是时间评价,目标周期结束,月度、季度、半年、年度,目标完成业绩评价与总结什么是绩效评价绩效评价就是：上级对员工,目标完成业绩评价与总结,绩效评价,绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法，评价的内容是员工承诺并经主管认可的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。,自我评价,完 成,未完成,感到一种成就感,反省原因,主管评价,完 成,未完成,和部下一起庆祝,一起寻找原因,事实,测 定,确认事实,评 价,解释事实,沟通,目标完成业绩评价与总结绩效评价 绩效评价是主管与,目标完成业绩评价与总结,评论程序,01,02,03,04,05,员工自我评价，以书面方式交主管,就员工的绩效状况和部下交流看法,就评价报告分送被评价的员工和人力资源部,主管参照部下的自我评价，做出自己的评论意见,将主管评论意见填入书面评价报告,目标完成业绩评价与总结评论程序0102030405员工自我评,目标完成业绩评价与总结,目标完成评价得分,=,达成率 * 重要程度 * 努力程度 * 困难程度,超过预期效果、如期或提前达成,目标得分,按计划完成、达到预期结果,目标得分,未达到预期效果或延期,目标得分,可以以数字评定完成情况的目标：,对不能以数字量化评价完成程度的目标：,以时间、完成质量等衡量,目标完成业绩评价与总结目标完成评价得分=达成率 * 重要程度,谢谢您的聆听,汇报人：代用名,部门：设计部,谢谢您的聆听汇报人：代用名部门：设计部,