双面提升管理和领导技能教学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,双面提升管理和领导技能,16、自己选择的路、跪着也要把它走完。,17、一般情况下)不想三年以后的事，只想现在的事。现在有成就，以后才能更辉煌。,18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。,19、学习的关键-重复。,20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。,双面提升管理和领导技能双面提升管理和领导技能16、自己选择的路、跪着也要把它走完。,17、一般情况下)不想三年以后的事，只想现在的事。现在有成就，以后才能更辉煌。,18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。,19、学习的关键-重复。,20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。管理技能与领导力提升1、管理之道，借力也,2、领导与下属的矛盾,3、领导风格分析,4、管理情景评估 5、选择领导风格,6、行为的互动匹配,7、人员培育与开发,8、领导激励艺术管理技能与领导力提升,二、领导与下属的矛盾,A 领导的两大毛病,1、什么都不管,2、什么都要管,B 下属的矛盾心态,1、讨厌,“,太有能力,”,的领导,2、看不起没有能力的领导,高关系,低工作,S3,S4,S1,S2,高工作,高关系,低关系,低工作,高工作,低关系,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,三、领导风格分析,告知式,推销式,参与式,授权式,技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式：,S2（高工作高关系）：推销式：,S3（低工作高关系）：参与式：,S4（低工作低关系）：授权式：,部属的准备度,部属完成某项特定工作所,表现,出来的,能力,和,意愿的不同组合,。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,四、部属状态评估,能 力：,在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。,知识：知道怎么做,经验：曾经做过,技能：正在执行,意 愿：,完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。,信心：能做,承诺：将会做,动机：想做,表 现：,外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,无能力,有意愿,R2,R1,R3,R4,有,意,愿,无,能力 有,无能力,有信心,无能力,无意愿,无能力,无安全,有能力,无意愿,有能力,无安全,有能力,有意愿,有能力,有信心,部属准备度,实践技能评估：特定工作准备度,第一阶段 职位、角色或职能,第二阶段 工作、目标或任务,第三阶段 活动、行动或环节,没能力,没意愿,或不安,没能力,有意愿,或自信,有能力,没意愿,或不安,有能力,有意愿,并自信,R1,R2,R3,R4,分享思想并,协助决策,高关系行为,低工作行为,S3,S4,S1,S2,高工作行为,高关系行为,低关系行为,低工作行为,高工作行为,低关系行为,解释你的决策,并给予对方要,求陈述的机会,提供明确的,说明和密切,的监督,将决策和执,行的职责交,给下属,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,参与式,授权式,告知式,推销式,（指导性行为）,（支持性行为）,部属主导,部属准备度,领导者主导,五,选,择,合,适,的,领,导,风,格,案例：,王工的烦恼,1、 明晰：上级战略意图,2、 执行：表现你的支持,3、 积极：主动寻求反馈,4、 匹配：调适领导风格,六、部属行为匹配,管理者的动态角色,三个效应：,1、职能模块的捆绑式效应,2、部门职能的组合式效应,3、部门注重面向组织战略,角色转变：,1、上看 2、外看,市场部经理,办公室主任,总经理,财务部经理,HR部经理,绩效主管,培训主管,招聘主管,文化主管,1,2,有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：,“,兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费嘛其实也不多，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，可上面不同意，算了，不说了，同志们，干活吧,”,有经理回来说：,“,兄弟们，上头要我们的,B项目6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论的都是7个月完成，可上面非说市场压力大，要加紧，他们真是站着说话不腰疼，也不想想下面兄弟们的死活,决策的解释与合理化,决策细化、具体化、流程化,决策饱满、补漏、挽救建议与方案,执,行,反,馈,积极提供信息咨询与建议,主动寻求上司对工作的反馈意见,有艺术地表达自己的意见和建议,控,制,型,授,权,型,抓大放小,。,事无巨细,。,七、部属培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务功能,（二）对部属给予信心与期望,（三）实现有效授权,（四）管理辅导与促进,（一）,做,好,服,务,职,能,把,组,织,颠,倒,过,来,D,d,C,e,B,b,A,a,1,3,2,5,6,4,C,（二）对部属给予信心和期望, 绩效循环：,高期望,高绩效；,低期望,低绩效, 评估开发风险：,“,不要给孩子洗祖传的碗碟,”, 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（三）正确用权和管理授权,1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心,你是否愿意并正确使用它。,“,儿子的成绩单,”,2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,1、管理辅导四功能,职业支持：岗位适应、职业生涯规划,心理辅导：人际关系、工作压力缓解,角色榜样：工作和企业价值观倡导者,能力开发：管理胜任力的培育开发者,（四）管理辅导与促进,2、有效辅导策略,教练式辅导,顾问式辅导,纠正式辅导,A 正面反馈,1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望,2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可,3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,步骤：,1.具体地说明下属在表现上的细节,2.反映了下属那方面的品质,3.这些表现所带来的结果和影响,3、辅导中的反馈,B 负面反馈,1.具体地描述下属的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,“,王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。,”,“,王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？,”,“,小李，你的工作真棒,”,“,小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间,”,16,C 反馈要具体,“,张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。,”,“,张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。,”,“,李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。,”,“,李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。,”,D 反馈要着眼于积极方面,九、领导的激励艺术,（一）管理激励源头,（二）有效激励机理,（三）综合激励模式,八、领导激励艺术,（一）探询人员激励源头,（二）人员激励设计基础,心理发展,需,要,相,对,程,度,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,把握需要特点，动态情景激励,（一）探询人员激励源头,1.强化理论,2.双因素理论,3.期望理论,4.公平理论,5.目标设置与情境认知,（二）人员激励设计基础,强化理论,有效激励机理之一,小孩为什么,还要冲马路？,强化要点,1 什么时候强化？,2 强化多大的量？,3 间隔多长时间？,4 避免异化结果！,双因素理论,有效激励机理之二,激励因素,保健因素,管理要点,1 区分激励因素和保健因素,2 防止激励因素变成保健因素,3 把保健因素转化为激励因素,期望理论,有效激励机理之三,目标价值,期望概率,管理要点,激励效果,= f（效价 X 概率）,大 高 高,中 高 低,中 低 高,小 低 低,公平理论,有效激励机理之四,我们公司对我,太不够意思了！,管理要点,=,投入,收益,投入,收益,甲,乙,目标与情境,有效激励机理之五,司机为什么,也晕车。？,管理要点,1、明确、细化目标,2、让别人有情景认知,3、既要注重结果还要注重过程,4、把抽象变成直接的具体的,激励,部属,状况,能力,提升,意愿,激发,匹,配,服务心态,信心期望,管理中的心理调适,授权,辅导,沟通,领导,风格,课程总结,谢谢大家,1,、最灵繁的人也看不见自己的背脊。,非洲,2,、最困难的事情就是认识自己。,希腊,3,、有勇气承担命运这才是英雄好汉。,黑塞,4,、与肝胆人共事，无字句处读书。,周恩来,5,、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。,培根,