变革与转型管理--建立真正的紧迫感课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2012,我的担忧,1,2012,我的担忧,玛雅人预言,2012,，黑夜降临，黎明不来。其实，更真实的寓意是，人类由此重生，旧文明结束，新文明创立重塑从破坏开始危机在倒逼改革,2012,，在忧虑中重生,2,中国民企怎么啦？,本企业、本行业怎么啦？,我们该怎么办？,“,抱团取暖,”,“,发财发言,”,3,4,John P. Kotter,John P. Kotter,科特在研究企业变革案例时，发现,70%,的变革以失败告终，只有,10%,的变革能够大获成功。在研究这,10%,的成功案例之后，科特发现它们有一些共同的规律，并将这些规律总结为八个步骤。,最大的挑战就在这八个步骤的第一步,建立真正的紧迫感,5,John P. Kotter,他提出了增强紧迫感的一个战略和四个策略。,这个战略就是,“既动之以情又晓之以理”,:,领导者在赢得大家的头脑和思想之外，更重要的是赢得情感，使之产生应有的紧迫感。,具体的四个策略：,用打动人心的数据、人物、视频、网站和音频引入外部现实；,每天都带着紧迫感行事，并尽可能在公开场合这样做；,从危机中发现机会，谨慎行事，绝不草率；,回击“,NoNo,族”，开除或压制一贯扼杀紧迫感的人,6,John P. Kotter,科特在,变革之心,中强调，这八个步骤中核心的问题就是改变人们的行为。,他主张用“目睹感受变革”的变革基调，替代“分析思维变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。,所谓的“目睹感受变革”的模式，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情绪等，并且找到相应的解决方案，变革从而产生,7,8,John P. Kotter,在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是,75%-80%,靠领导，其余,20%-25%,靠管理，而不能,倒过来,9,“管理”,vs,“,领导”,10,变革：领导与管理的根本差异,Setting a direction vs planning and budgeting,Aligning people vs organizing and staffing,Motivating peoplevs,controlling and,problem solving,愿景、使命和战略,组织架构,个人需求和价值观,岗位职责和,任职能力要求,外部环境,领导力,管理实践,工作团队氛围,激励,个人和组织,绩效,价值观和文化,系统、政策和程序,什么是组织成功的关键因素,-,Burke-Litwin,组织绩效模型,组织转型,战略沟通与战略执行,企业文化和价值观的塑造与转型,领导力与组织绩效,公司范围,业务单元范围,个人层次,人员,流程,战略,结构,合作式,咨询式,直接式,了解变革,与转型,转型,式,渐变式,变革,与转型,变革节奏,变革范围,变革风格,变革内容,现状,未来,了解变革,与转型,商业流程重组,/,改进,主要的信息系统实施（例如,ERP,系统）,公司结构重组,收购和兼并后的整合,建立以创新为导向的企业文化,全面质量管理体系的导入,什么时候需要关注,变革,与转型,对变革的抵触,20%,40%,60%,Source: Information Week, June 20, 1994,Note: Total Exceeds 100% due to multiple responses,现有体系的局限,缺乏管理层的决心,缺乏领导层中的榜样,不现实的预期,缺乏跨部门的管理团队,缺乏团队合作技巧,变革失败,的原因,变革发生时，人们的不同反应,反抗者,（破坏）,消极,主动,反对,反对,（勉强遵循）,观望者,（逃避或跟从）,朋友,（愿意改变）,家人,（全情投入）,变革,反对者,（不愿遵循）,利益相关者模型,变革管理的过程,现状,未来,行动,接受,理解,组织变革与转型的远景,组织能力和领导力,岗位职责与绩效管理,薪酬激励,资源分配,行动计划,员工行为,管理变革,变革管理的有效性分析,(-),(+),(Internal Consultation Skills - Cornell University),愿景,技能,激励,资源,行动计划,后果,混乱,+,=,+,+,焦虑,+,=,+,+,错误的开端,=,+,+,+,挫折,=,+,+,+,缓慢的变化,+,=,+,+,变革,+,=,+,+,+,评估成功,为什么：,确保变革团队了解实施变革的各个方面及其衡量标准,如何：,变革团队制定转型的变革方案，人力资源扮演咨询角色,结果：,变革计划整合了多维方面并符合组织行为理论,领导变革,员工受到鼓舞,并专注,明确清晰的方向,全公司都知情,行为模式得到改变,改变行为模式,获得员工配合,与参与,保证员工各负其责,文化接轨,表彰成功,商业结果,提高利润,能力,缩短周转时间,提高质量,促进,合作关系,实施变革,清晰的,心理,转型计划,追,踪,变革的,进程,按时完成各步骤,未超出预算,案例分享,Motorola, Learning Map,，组织战略和文化转型,中英人寿，组织战略和文化转型,08/09/2024,25,导学图（,Learning Map,）,摩托罗拉推动变革的战略手段,背景,九十年代中期，全球的无线通讯技术经历了一场巨大的变革。当时模拟技术的市场份额（,58%,）大大超过数字技术（,18%,）。由于当时的摩托罗拉个人通讯部总经理没有敏锐地看到市场的发展趋势，盲目乐观于摩托罗拉在市场上的领先地位，以至于诺基亚等一批公司陆续采用数字技术，抢占了新技术领域的市场份额。,1998,年，摩托罗拉从,财富,前二十多位掉到一百多位，股票呈直线下降，,1998,年华尔街股市，摩托罗拉的股标跌落到,37,美元。,08/09/2024,26,导学图（,Learning Map,）,摩托罗拉推动变革的战略手段,举措,摩托罗拉在极短时间内采取了如下策略：,重新定位经营策略,:,从原来的,“,产品第一,事业部第二,摩托罗拉第三,”,变成,“,客户第一,摩托罗拉第二,事业部,/,产品第三；,进行了高层人员调整，重新制定了新的战略决策；,采用“导学图”开展一场自上而下的学习运动。通过三张导学图，对个人通讯部的近十万名员工进行了迎接挑战的教育。从,CEO,到普通操作工，无一例外，人手三张图，每,10,个人一组，由一名辅导员引导，,10,个人各抒己见，通过讨论强化大家对变革的认识。每张图有一个主题，每张图上附带有,20,个问题。,08/09/2024,27,导学图（,Learning Map,）,摩托罗拉推动变革的战略手段,成效,通过六个月自上而下的学习，摩托罗拉成功地推动了全体人员对变革的迅速转变，完成了机构重組。,1999,摩托罗拉的股票飙升到,130,多美元，转变了整个华尔街对摩托罗拉的评价，夺回了失去市场份额。,08/09/2024,28,导学图,1,主题：,我们日益聚合的时代,通讯企业之旅。世界电信信息行业的变化。,20,个问题举例,昨天的世界,什么因素使摩托罗拉位居无线通讯领域前列？,日益聚合的世界,你认为数码技术怎样影响着三个世界？,顾客的世界,观察导学图上显示的变化，你认为哪个客户群对我们的影响最大？为什么？,明天的市场,如果必须给未来企业命名，你会给它取个什么名字？,08/09/2024,29,导学图,2,主题：走进顾客的世界,寻求解决方案。理解客户。,20,个问题举例,理解我们的顾客,找出三个顾客群，并向小组成员介绍,消费者、网络运营商和商业政府和工业,CGI,客户,摩托罗拉在哪些方面机会最多？在利用机会是会有哪些挑战？,聆听我们的顾客,观察所有顾客群，你会如何描述或总结目前的顾客消费热点情况？,响应号召,从顾客观点来看，这种新经营策略的优点是什么？,08/09/2024,30,导学图,3,主题：走进新的通讯企业,一起为明天工作。要实现转机，唯有变革，从内部组织开始，直到市场策略。,20,个问题举例,过程说明,如何将顾客群带领进入我们的通讯世界？,新型通讯企业概览,我们如何在矩阵式组织中合作？,我们主要的核心过程,我们的顾客在客户生命周期中应如何排序？,开始旅程,你认为你看见的“未来状态”的组织结构的优缺点是什么？,08/09/2024,31,愿景、使命和战略,组织架构,个人需求和价值观,岗位职责和,任职能力要求,外部环境,领导力,管理实践,工作团队氛围,激励,个人和组织,绩效,价值观和文化,系统、政策和程序,案例二：,中英人寿，组织战略和文化转型,-,Burke-Litwin,组织绩效模型,