团队凝聚力执行力-课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队执行力打造,凝聚力,课程设计思路,执行力是什么,目 标,结 果,缺,失,一,环,哪里出了问题,构建企业执行力,愿景,理念,目标,环境,执行组织,执行机制,执行技能,执行意识,大纲,一、我们在哪里？,团队执行力的定位,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,三、我们的利器,提升执行力的工具,目标,了解团队执行力的特定含义,提升执行效果的5大要素,学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具,一、我们在哪里？,团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题,中层的,“,无为,”,与,“,有为,”,团队执行力问题盘点,团队执行力概念,我们的发展战略历程,.,创业初期,技术提升,资本扩张,国际化发展,生存意义大于一切,销售收入为主,组织功能单一,制度的无序属性,注重产品的技术差异,注重销售利润实现,财务指标为主,管理规范化的需求,战略以年度计划为主,企业重视品牌建设,产品满足需求导向,制度化建设全面展开,企业文化特点逐步形成,市场扩张性明显,有中长期发展战略的规划,文化的差异引发市场问题,市场带来内部思想变革,管理提升要求文化跟进,部分传统观念面临更新,战略选择拓展到国际市场,1,2,3,4,我们的发展阶段,组织评价,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,环境因素,振荡因素,战略因素,决策因素,组织因素,执行因素,团队成长的阶段,形成,最初,意识,风暴,整理,程序,表现,凝聚,自我,组织,成熟,形成阶段,成员测试当前情况，依赖过去经验行事。,对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。,期望领导提供指引，做事安全为上。,初步制定目标，但可能会修改。,团队成果偏低。,（形成阶段）主管的误区及对策,误区,对策,团队刚成立，大家对情况还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队出现的问题不以为然。,通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合,为团队制定发展目标；并着手准备开始工作；,有计划地对团队成员进行培训；,提升成员的各方面能力，接受新的工作挑战；,制定团队的各项规章。,风暴阶段,成员各有不同的优先考虑和观点。,对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。,出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。,团队可能会重新界定团队的目标和任务。,团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。,工作成果偏低。,（风暴阶段）主管的误区及对策,误区,对策,工作就是大浪淘沙,要和团队成员建立共同目标；,确立和维护规则；,同团队成员一起进行讨论，鼓励大家发表自己的看法。让大家懂得团队的游戏规则；,表扬与纠正。建立良好的团队文化氛围；,要引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队的各种角色，是团队能有效工作；,尽快提高团队成员的工作能力。,凝聚阶段,就目标、角色、职责和合作方式达成共识。,不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到发展。,制定团队的规则。,个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。,分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。,工作成果由中等至高。,（凝聚阶段）主管的误区及对策,误区,对策,这回可以松口气了,树立自己个人的良好形象；,让团队成员学习良好的沟通方式；,消除团队目标中的,“,不和谐音,”,；,应尽可能多地授权给团队成员；,学会激励团队成员。,表现阶段,对团队有归属感、士气高涨。,纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。,在工作任务和人之间保持平衡。,创造性得以充分发挥。,团队自我管理，工作成果较高。,（表现阶段）主管的误区及对策,误区,对策,冲昏了头脑,共同制定更高、更有挑战性的目标；,职业生涯规划；,兑现承诺；,清醒的头脑，及时发现问题解决问题。,一、我们在哪里？,团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题,中层的,“,无为,”,与,“,有为,”,团队执行力问题盘点,团队执行力概念,麦肯锡,7S模型,结构,共有,价值观,战略,技能,职员,风格,系统,一、我们在哪里？,团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题,中层的,“,无为,”,与,“,有为,”,团队执行力问题盘点,团队执行力概念,“,执行,”,与,“,执行力,”,中层执行什么？,中层的执行力体现在哪里？,我们的主要问题,文化原因,制度原因,管理水平,文化原因,人制,用人不疑疑人不用（与现代管理相悖,法制）血缘关系,/,面子文化,原则与艺术（高管现象,/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬）,清谈文化,泛泛,/不扎下去/浮躁,制度原因,熟人文化与生人文化,制度的设计,制度的落实,管理原因,责任体系,人情体系,管理水平,一、我们在哪里？,团队执行力的定位,企业困惑与执行力问题,中层的,“,无为,”,与,“,有为,”,团队执行力问题盘点,团队执行力概念,请大家讨论,请每组举出,1个成功组织,例举,3个理由,请每组举出1个成功的个人,例举,3个理由,西点军训,责任,只有责任才能创造责任,信赖,信赖是用鲜血铸成的,胜利就是灵活性,将在外君令有所不受,信心,没有失败，只有暂时的成功,从最坏的打算入手,风险预测,执行是什么？,认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。,执行的,5个要点（组织）,执行是一种战略，不是战术,执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考,软件部分，上级领导的作用,上级就是文化,伟大的文化是单一的不是多元的,执行由三大流程构成的（战略、运营、人事,制度执行力（组织执行力）,我们的,3条原则（个人）,伟大执行人才心中一定有伟大的原则,战略（什么不做,/困扰）,执行是一种曲线,将现实变成结果（将曲线变成直线）,人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理,如何做领导,管理好自己,角色认知,时,间,管,理,自我认知,管理好部属,目标管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工,职业,生涯,规划,建立有,效的工,作网络,管理业绩,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,角色定位,设定明确目标和优先顺序,硬工作,工作制度、原则和流程,软工作,团队、文化和员工辅导,团队执行力的修炼,管理游戏,请每个小组按规则完成任务,总结是什么行为导致我们成功/失败,讨论中层的角色应是什么,游戏还给大家哪些现实的启发,高级经理,时间,工人,主管,经理,业务活动,人员活动,业务与人员的活动比例,所需的不同技能,概念性的技能,管理的技能,专业技能,职业发展中所需要的能力变化,独立工作者,通过他人进行领导,通过远景进行领导,各种才能的重要性,专,业,才,能,领,导,能,力,策略和概念性能力,企业三阶层的互动,高,阶,方针,预见力,创造,美,好人,情,权,放心,人性化,天,中,坚,方法,转化力,改善,善,恶人,理,责,称心,合理化,地,基,层,行动,实行力,坚持,真,俗人,法,利,安心,标准化,人,管理者六角色,一、规划者,二、运营者,三、沟通者,四、团队领袖,五、教练员或培训导师,六、团队中的骨干成员,管理者角色,- 规划者,一、规划部门业务发展方向,二、确定或改变部门职能,三、职能分解及与下属职责确认,四、确定下属职位说明书,五、确定或改进部门主要工作流程,六、确定或改进部门工作标准,管理者角色,-运营者,一、制定或修正部门业务目标,二、制定工作计划,三、工作分配与权限委任,四、工作检查与控制,五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色,-沟通者,一、传递信息,向下：职能、流程、标准、目标、建议等,向上：计划、总结、建议等,横向：业务进度、工作项目、配合方式等,二、保持或提高工作标准，达成目标,三、保持员工工作士气,管理者角色,-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势,二、促进组织化，提高团队能力,三、激发员工工作积极性,四、减少抱怨或不满,管理者角色,-教练员,一、招聘合格员工,二、训练新员工,三、实施在岗培训,四、培养接班人,五、辅导问题员工,六、辞退不合格员工,你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（月）？,你的角色,做什么事情,用时比例,规划者,运营者,沟通者,团队领袖,教练员或培训导师,团队中的骨干成员,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,角色定位,设定明确目标和优先顺序,硬工作,工作制度、原则和流程,软工作,团队、文化和员工辅导,团队执行力的修炼,顧客,KPI,學習和,創新,KPI,市場(公司)表現,Market (company) Performance,財務,KPI,內部業務,流程,KPI,發展流程,Process Development,策略性,投資,Strategic,Investment,付運和服務,Delivery,&,Service,主要結果,Key outcomes,主要動力,（因）,Key Drivers,主要表現指標,Key Performance Indicator(KPI),我们的目标体系,与目标相关的,4P,Passion,People,Personal,Product,以目标为导向的管理自己与管理他人,管理好自己,管理好他人,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,角色定位,设定明确目标和优先顺序,硬工作,工作制度、原则和流程,软工作,团队、文化和员工辅导,团队执行力的修炼,日常管理与决策执行的一般框架,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,日常管理与执行力的相互关系,战略,执行,领导与组织,人员与结构,计划与流程,文化管理,绩效管理,行政管理,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,角色定位,设定明确目标和优先顺序,硬工作,工作制度、原则和流程,软工作,团队、文化和员工辅导,团队执行力的修炼,高绩效团队打造步骤,共同的愿景,设定策略和目标,组织职能,/人职匹配,设计流程,相互了解/协调,重视各角色的意见,PDCA,分享收获,盖洛普路径,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q,12,TM,Q1：我知道对我的工作要求 。,Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：在工作中，我,每天,都有机会做我最擅长做的事。,Q4：在过去的,七天,里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。,Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,Q9：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：我在工作单位有,一个,最要好的朋友。,Q11：在过去的,六个月,内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：过去,一年里,，我在工作中有机会学习和成长。,Q12,最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备,Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展,Q5 主管/同事关心,Q4 过去7天受到表扬,Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友,Q9 同事注重质量,Q8 公司的使命/目标,Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展,Q11 谈过去6个月的进步,敬业阶梯,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),9,员工辅导,如何辅导,“,老黄牛,”,如何辅导,“,问题青年,”,如何辅导,“,常有理,”,二、我们必须关注,团队执行力的,5大基石,角色定位,设定明确目标和优先顺序,硬工作,工作制度、原则和流程,软工作,团队、文化和员工辅导,团队执行力的修炼,三、我们的利器,提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具,过程保证的基本方法,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用,- 定量分析,或,或,或,流程,相互作用,结构,图表应用,- 定性分析,三、我们的利器,提升执行力的工具,解决问题、作决策的工具,过程保证的基本方法,项目管理,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,质量,控制,项目,沟通,项目,管理,项目管理,项目范围,确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识,用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员,让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求,学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标,从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告,在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的,“,给客户一点惊喜,”,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,项目管理,项目成员,挑选能胜任的项目成员 专业技能背景 成本费用 成员的时间安排 个性,避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点,激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行,项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响,项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,项目管理,项目时间安排,制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度,在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日,明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明,如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通,如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员,如果出现项目延误，对客户作出充分的解释,如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,项目管理,项目预算,按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认,预留应急费用十分重要,按费用计划，每周、月检查费用使用情况,如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因,按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目,成员,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,项目管理,项目沟通,准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话,/e-mail 以及相关规定/约定）,确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解,用数据库工具帮助项目工作人员沟通,召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员,在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题,与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题,提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料,通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,沟通技巧：,1. 选准沟通对象 2. 掌握沟通深度和频度,项目管理,项目质量控制,制定项目质量控制计划,确保所有项目成员具备必需的技能培训,明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、报告编号）,收集整理客户反馈报告,项目,范围,项目,成员,时间,安排,项目,预算,项目,行政,项目,沟通,NO.,69,感谢！,谢谢,