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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业执行力,中层管理培训,主讲：余萍,2019,年,5,月,这个是老余四年前的资料,欢迎大家指教,填补管理最大的黑洞,执行力是企业管理学最大的黑洞 ：,许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于,口号管理,。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了,组织末梢神经痲痹症,，愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。,让执行力融于企业文化中,首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。,例如：公司产品的磕碰问题：,产品磕碰问题应该是全员参与的管理问题，不应该是质量问题，产品磕碰了影响了产品的外观质量，但磕碰的根源却是来源于现场，是每一个人的行为规范与企业的管理要求落实问题，如果每一个人都能意识到磕碰的严重性而注意自己的行为，轻拿轻放，规范操作，问题就迎刃而解了,首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。,如果每一个员工每天能多花一分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好,.,领导的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。,组织要有执行的文化，但很多组织充满了理由，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定,用心,去做事情,.,讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。,执行力一定有追根究底的文化。,企业问题层出不穷，下者，躲避问题，等到问题更大时再来解决,;,中者，解决表面问题,;,上者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。,所以说执行人（执行领导）的执行力首先来源于他对流程的业务能力，执行领导问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行领导才能追根究底解决问题。,领导要亲身参与公司的运作，对于公司的管理细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。,执行力一定有追根究底的文化。,例：,TXC004-EQ140,质量反馈处理过程,2019,年,4,月,8,日成品检验反馈,TXC004-EQ140,产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：,WK=33.635 ,实测为,33.65/33.72/33.78,，不合格数量,131,件。（反馈人：张小旺）,生产车间主任原因分析：其中一台设备有一个台阶处不合格，是否可以回火返修，请技术部批示。,生产部批示：同步二车间及时返修，车间应严格控制产品质量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。,质管部批示：车间原因已查清楚，建议生产部、机修修理此台设备，现应停，本批不合格件，同意车间意见，车间返修。,技术部批示：返修合格后方可入库。,给大家,2,分钟时间，请指出此质量反馈存在的问题,-0.035,-0.090,有多少问题，还会发生吗？,问题的根源在那里？,执行到位了吗？,执行力一定有追根究底的文化。,问题点,1,：由于设备原因造成的不符合,问题点,2,：不符合数量,131,件，没有自主控制还是明知故犯。,问题点,3,：设备原因造成不符合，未落实设备维修、检查及验证（以后还会发生）,问题点：产品是否能返修，返修的工艺，返修执行到位了吗？,问题点,5,：返修产品的期限，谁监督执行。,执行力一定有追根究底的文化。,例：,TXC004-EQ140,质量反馈处理过程（更新后）,2019,年,4,月,8,日成品检验反馈,TXC004-EQ140,产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：,WK=33.635 ,实测为,33.65/33.72/33.78,，不合格数量,131,件。（反馈人：张小旺）,生产车间主任原因分析：,1.,其中一台设备有一个台阶处不合格，,2.,申请维修设备，,3.,申请返修产品，请技术部下返修工艺。,生产部批示：,1.,同步二车间,4,月,20,日前返修，,2.,设备科维修设备（信息单反馈设备科），,3.,车间应严格控制产品质量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。,质管部批示：,1.,车间原因已查清楚，建议生产部、机修修理此台设备，现应停，,2.,本批不合格件，同意车间返修，齿形检验组验证返修结果，合格入库，不合格报废。,技术部批示：按,2019.04-01,返修工艺返修，返修合格后方可入库。,质管部到期应把记录返修产品验证结果（如,4,月,15,日车间返修合格,121,件，报废,10,件，损失金额：,10*0.75*4.8=36.00,元由操作者承担）。,车间应记录设备维修结果（如：设备已维修好，试加工产品合格）,-0.035,-0.090,执行力一定有追根究底的文化。,TXC004-EQ140,产品公法线长度超差,131,件,人,机,料,法,环,操作者未执行要求自检、自分,设备导轨磨损导致一组产品中有一个台阶不符合,质量意识差,齿坯硬度不均匀,缺少量检具,现场照明不足，无法检验,维修设备,加强教育、监督,走进,PDCA,循环管理,案例,1,：提出问题,2019,年现场检查联合车间,Y1-02,号设备，加工产品,SH63B-15,，操作者按要求进行了设备点检，却不能确认设备压力表及润滑油标，设备点检流于形式。,为什么,*,设备点检：为生产前进行的一系列活动，以确保设备正常运转，以预防设备带病作业造成的不合格及对生产的影响，是设备日常维护，保养的一部分，同时也是批量生产（,PPAP,）的首要工作。,走进,PDCA,循环管理,原因分析,设备点检指导书,要求不明确,，未将,点检部位明示,（很少有工人看设备点检指导书：来自车间主任的原话）。,公司很少进行该方面的培训，操作者对设备点检要求不理解。,生产车间对要求的监控力度不够，大家已经习惯做书面工作。,其次设备点检未按设备进行分类，车间不论是哪一种设备使用的是同一张点检表（数控车床点检表），很,不适用,，操作也,无法执行,点检要求。,注：原因分析采取头脑风暴法。,头脑风暴法,走进,PDCA,循环管理,现在模式,走进,PDCA,循环管理,从上图中的文件我们可以看出对于点检部位指导书确实没有明示，员工难以按要求操作。,设备点检表已不适用，目前公司设备更新广，以前的点检表已不再适用。,根本原因分析：由于设备点指导书不能明确地指导员工操作，且设备点检表也不适用，由此造成了员工无所适从，只有流于形式，从以上的分析结果看，关键还是管理的策划存在问题，未及时进行更新，明示管理要求（要求应该清晰，明确，并可操作才可执行）。,整改重点：明示要求，全面培训。,根本原因分析,整改计划,执行及检查,检查附件,适合现场设备,目视效果图,检查附件,适合生产车间 大幅目视牌,另一个亮点，以前的现场,另一个亮点，整改后现场,执行力一定有追根究底的文化。,最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为,ABC,三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的领导碍于人情，奖赏都是靠领导的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。,还有常见的,组织侏儒症,，所谓,组织侏儒症,指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，好的建议，好的管理方式的不到彻底的执行，整体的执行力只体现于表面，甚至阻碍好的管理模式的有效推行。,其次是企业内部的拉帮结派，相互猜忌，阳奉阴违，背后手脚，甚是可恶，这是阻碍企业可持续发展的毒瘤，也正是这些毒瘤不愿意承担责任，怕问题显露，其根源是自身没有能力，所以有执行力的企业必定是学习型组织（有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。 ），积极面对问题，解决问题的组织，也只有这样才能够相互提高，整体发展。,领导对于下属的执行能力绝对没有打折的空间,执行力的关键在于一旦公司确定目标系统的管理方式、管理制度，那在目标执行过程中就不能打折扣，不能因为人的因素或主观的因素就可以将企业的法律（管理制度和要求）置之度外，企业的法律应该是严肃、公平的，全员都一样，只有没有折扣才能够执行到位，如果任何事度可以打折扣，那还不如作去逛平价商场，但企业不是商场，企业没有折扣，只有标准、规范、流程、目标、考核、经营和发展。,这也就是说企业要有可执行的人，不论是高层管理还是中层管理，一线操作者，都必须明白并知道执行的要求和执行的原则直至执行的方法、执行的结果。,改善组织流程，竞争力才能提升,有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。,企业流程包括人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。,企业要基业长青，追恨究底，最重要的还是企业的整体能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素,组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于此产生。,所以流程的策划关系重大，需要各级领导、各级人员共同出谋划策，深入现场、深入管理的根源、深入问题的根源才能够真正意义上的流程顺畅，执行合理到位,落实策略，得靠执行力,最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的营销、生产和质量、财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。,台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本,;,台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提升。,国内公司常认为策略不重要,.,只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是,有执行力,的策略形成流程。,领导如何监督执行力,前面讲到落实策略，要靠执行力，反过来讲执行力的实现也要策略好，如果我们一味的只追求实现高目标不切合实际去策划，那执行力只能是喊喊口号。,现在的问题是我们要如何监督下属的执行力。,首先作为领导要充分授权，明确下属的职责，给定目标值（量化的），如：做什嬷、什嬷时候做，做多少，交付的期限、质量的要求，工作方法按流程，必须鼓励下属勇于创新，但不可太多的干预下属的工作，只要你的下属按规定的方式、流程达到你所期望的，只要你的下属能够向你提供详细的工作计划，你要做的就是检查他是否按进度完成，是否达到你所期望的目标。,管理过程中下属不犯错误几乎不可能，作为领导应该是多方的引导，进行辅导帮助下属解决问题，只要你的下属不再犯同样的问题，不可直接插手下属的工作，帮他做，否则就变成你一个人执行，执行力就此脱节，而下属下回还犯同样的错误,总的来说领导需要充分授权，要求下属工作日清日毕，经常监督、检查目标实现情况，给下属留空间执行要求和发展。,举例：生产计划的策划和执行,例如：,079,行星产品目前客户需求、欠货数量，上月库存情况如下表,本月,079,行星产品投入量,50000,件,为何投入要大于或等于,50000,件，而不是,45000,件,首先要策划的是？,首先要策划的是流程,1.,策划管理流程,2.,确定流程责任人,3.,确定流程要求,4.,流程必须是全过程的,下一步该做？,目标设定,产能分析,生产准备,生产安排,079,行星锥齿轮车间产能分析,生产准备计划,生产准备计划应首先考虑原材料供应。,其次工艺装备（必须是产品形成全过程的）,量检具配置。,设备配置,人员配置（必要时教育培训）,以上所有的都必须策划到位，并规定期限预先准备，原则上讲生产准备计划最少应提前,5,个工作日确定（相对于生产计划）,生产准备计划如涉及工艺装备制造的需跟进管理。,生产准备计划所涉及的相关管理都必须制定管理制度，确定管理流程及岗位职责、考核要求予以管理，监督执行结果。,生产安排,目标设定，考核管理,生产部：生产计划完成率,98%/,品种完成率,95%,生产车间：生产计划完成率,100%/,品种完成率,98%,生产车间操作者：班产量完成率,100%,目标必须经常性的检查监督、分析、汇总，碰到问题要及时解决，深入现场解决。,车间目标必须每天进行统计、监督。,所有目标纳入到部门主管、车间主任、操作者考核。,公司执行分层考核：生产部长由公司监督考核小组考核；生产车间主任由生产部考核；车间员工由车间主任考核。,企业执行的内涵,我们的愿景明确、策略清晰，唯一需要的就是由上而下观念的一致，文化的加强与彻头彻尾的执行。,执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。,做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量,执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要,-,事实上，应该是最重要,-,的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。,执行是一种纪律，是策略不可分割的,.,执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。,所以说执行力是企业是否有可执行的策略、远景目标、系统的标准与规范管理流程、考核激励体系 。,企业关键在于有可执行的文化及可执行的人。,执行是一种纪律,一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规化出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与,是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。,究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。,执行的重心在于三项核心流程,:,人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是,:,三项流程之间各行其是，没有什么关联,:,相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事,:,比如说会议：开会过程中缺乏讨论，所以得不到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来,;,你必须让大家为结果负责,-,让所有相关人员公开讨论并取得共识,-,才能完成任务，并且奖赏表现最佳者,:,你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。,
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