团队建设营销师一级资料课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高级营销师培训,国家职业资格一级,第四章 团队建设,本章内容提要,制定销售人员,战略规划,甄选,销售人员,激励,销售人员,建立销售人员的,薪酬制度,第一节,制定销售人员战略规划,本节主要内容,认识销售人员战略规划的作用,进行销售人员战略规划的方法,数量规划；素质规划。,销售工作的分析总结,销售成功的一般规律；销售失败的常见原因；销售总结报告。,销售人员的战略规划,是指根据企业的,营销战略,及企业内外部环境的变化，预测未来的,销售任务,对销售人员,数量和素质,的要求，满足这些要求而管理销售人力资源的,过程,。,认识销售人员战略规划的作用,吸引并留住求大于供的,优秀,销售,人才,提高销售人员的素质以,适应环境,的要求,实现企业与销售人员的双赢,销售人员战略规划,制定方法,1 销售人员,数量,规划,2 销售人员,素质,规划,销售人员,结构规划,应根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的组织结构、岗位设计、管理幅度以及各职类（业务、管理、辅助）、职能人员比例及业务贡献度；,人员,质量规划,需要根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和层级人员的能力模型，从专业能力、管理能力和核心价值等几个维度评估现有人员的能力水平；,人员,数量规划,根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。,销售人员数量规划,定量规划方法,工作效率法,业务分析法,预算控制法,行业比例法,标杆对照法,流程优化法,工作效率法,工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。,假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5 000 000台（五百万台），销售人员每人每天平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的平均出勤率为95%。据此可以计算该企业销售人员的编制人数：,按销量定额计算,人员数量=全国销量/（员工平均销量出勤率）,=5 000 000/46（365-252-10）0.95,=456人,按时间定额来计算,人员数量=5 000 0000.174/8（365-252-10）0.95=456人,每周休息2天，全年节日10天休息,缺点：忽视了产品、市场、内部支持等因素的影响,业务分析法,回归分析法,根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。,建立回归方程，通过回归分析计算得到数据。,假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为160 000,台，预计明年销售量增长10%，公司明年每月平均计划销售176 000台。通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程=0.003 574。可以计算销售人员的编制,人员数量=明年全国月平均销量回归分析方程,= 176 0000.003 574,= 629人,预算控制法,这是通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数的硬性规定。,企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。,行业比例法,根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。,在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的数量会随着另一类人员的人数变化而变化。,这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划。,标杆对照法,标杆对照法是根据最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。,标杆值是一个取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准。,假如某手机分销企业，产业平均值为每年5 000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长5%，公司手机全国每年总销量=5 000 000台，预计明年估计年销量增长=10%,（5 500 000台）。根据标杆对照法计算人力需求：,1.按照行业标杆值人力预计：,5 500 000台/ 5 000台/人=1 100人,2.公司人力预估调整：1 1001.4=1540人,3.因生产力提高5%而调整公司人力预估,1540人/1.05=1467人,流程优化法,流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。,例如，某手机分销企业对客户拜访流程重新优化以后，对拜访的时间进行了约定：,假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：,这里缺少一个表，里面有有用的数据,1）大客户电话预约每年人数：5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =3人,2）大客户路途交通每年人数：30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =16人,3）大客户拜访面谈每年人数：90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =47人,4）大客户拜访跟进每年人数：30x12 x 0.3 x 200 x 0.4/(8 x 260 x 0.7x0.95)=7人,同样计算中、小客户拜访的人数，如下列表：,（表略）,1） 客户拜访=347人；,2） 内部行政管理及支援=347/0.7x0.3=149人,3） 在出勤率为95%下所需的销售人员=（347+149）/0.95=523人,我们学校的例子,使用多媒体后，讲课快了，那么每门课的学时就要下降了。,销售人员数量规划,定性规划方法,微观集成法,微观集成法是由组织的各级管理者，根据需要预测对各种人员的需求量，综合各部门的预测，形成总体预测方案,自上而下,自下而上,德尔菲法,（专家评估法）,销售人员素质规划,销售人员素质规划是依据企业营销战略、业务模式、业务流程和企业对员工行为的要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括,素质模型、行为能力和行为标准,等。,素质模型,为完成某项工作而应具备的不同素质要素的组合，包括动机,表现,、个性,与品质要求,、自我形象,与,社会角色,特征,、知识,与,技能,水平,。,这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。,素质模型,强调行为特征。,任职资格标准,任职资格标准要反映企业营销战略及销售运行方式对各职类、职种、职层人员的任职行为能力要求。,强调行为,能力,。,建立素质模型,的步骤,明确问题和目标，确立关键绩效领域,选择样本和分组,收集数据,数据分析,模型验证和评估,制定销售人员战略规划方案,销售队伍战略,战略规划是企业根据其外部环境和内部资源与能力状况，力求企业生存与发展并不断地获得核心竞争力，对企业实现其使命与目标所采取的途径与手段的总体谋划。,销售人员的战略规划，是根据组织及销售部的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务、销售任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供的销售人员的过程。,简言之，是指组织对销售部门可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的销售人员。,第二节,甄选销售人员,销售人员的招聘要求,招聘程序,面试和选拔,销售人员,招聘要求,良好的心态和饱满的激情,良好的沟通能力和书面表达能力,善于学习、善于总结的好习惯,勇于实践、勇于创新的精神,敏捷缜密的思维体系和良好的谈判运筹能力,敏锐的洞察力和市场反馈能力,应酬能力和调查征信能力,销售人员,招聘程序,申请表审核,面谈,测试,测试内容：,专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。,测试方法：,演讲,记忆力,书面问答,面试(深入面谈）,调查,试用,面试与选拔销售人员,面试销售人员,企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考核应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性等特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣等。,主要的三种：,专业知识测验,心理素质测验,环境模拟测验,测验,专业知识测验,心理素质测验,（1）,智力测验,（记忆、思考、理解、判断）,（2）,个性测验,（脾气、动力、适应力、稳定性）,（3）,兴趣测验,（4）,素质测验,（社交、说服）,环境模拟测验,（1）,推销实习法,；,（2）,挫折处置法,；,（3）,实地试验法,。,选拔销售人员,良好的态度,良好的品德,渊博的知识,良好的心理素质,较强的公关能力,良好的气质,良好的团队合作精神,第三节,激励销售人员,销售人员激励方法,1.目标激励,目标激励是指企业为销售人员确定一些应达到的销售目标，并以目标完成的情况来决定对其进行奖惩的一种激励方式。,2.经济激励,经济激励是指额运用工资、佣金和奖金等经济手段，对作出成绩的销售人员进行激励的一种激励方式。,3.晋升激励,晋升激励是企业预留一些职位或对一些职位给出明确的任职条件，遵循能上能下的原则，对做出成绩并达到任职资格的销售人员给予相应晋升的一种激励方式。,4.榜样激励,销售冠军 销售精英 销售明星,5.工作激励,工作多样化,选择激励销售人员的方式,206020 原则,简单透明公平 原则,短期激励中期激励长期激励 相结合,经济激励精神激励社会激励 相结合,激励的形式有时候比内容重要,多种激励方式相结合,简单的才是最好的,激励必须面对大多数人，而不是极少数人,P221 例4-2IBM公司的薪资管理,第四节,建立销售人员的薪酬制度,本节主要内容,了解,薪酬,体系,熟悉,薪酬,体系的设计方法,掌握销售人员薪酬体系的制定,薪酬体系,薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序,。,一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。,薪酬体系的构成,基本薪酬,奖金,津贴,福利,职务工资制,职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。,这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的的差别是决定基本工资差别的最主要因素。,职务工资制的特点：,严格的职务分析，比较客观公正。,职务工资比重较大，职务紧贴高。,工资浮动比重小，比较稳定。,严格的职等职级，并对应严格的工资等级。,容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。,职能工资制,职能工资制基于员工能力。,发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资的65%以上比例,职能工资制比职务工资制科学合理，他能把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当成机器。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质和能力评价体系的建立。,难点：如何员工的能力，而不是业绩？,基于能力设计薪酬，哪些能力应用于固定工资？哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力用于短期激励，哪些用于长期激励？,绩效工资制,绩效工资制的前身是计件工资制。,绩效工资制的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。,业绩是一个综合的概念，包括数量和质量,绩效工资制的特点,1 有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。,2 有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。,3 有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。,4 绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。,薪酬体系设计的方法,展开工作分析,建立岗位评价方法,展开薪酬调查,确定薪酬结构,经常,不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有,力量,Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You Know, The More Powerful You Will,Be,写在最后,感谢聆听,不足之处请大家批评指导,Please Criticize And Guide The Shortcomings,结束语,讲师：,XXXXXX,XX,年,XX,月,XX,日,