团队合作的建立资料教学课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,马偕纪念医院 肿瘤内科 李佩怡督导,团队合作的建立,9/8/2024,1,致力癌症服务质量提升,5,2,3,4,1,癌症全人医疗服务,以病人为中心,全程癌症诊疗服务,整合诊疗资源,多专科诊疗团队,全人照顾理念模范癌症中心,协调照顾资源,完整癌症照护,专责癌症委员会,推动癌症业务,持续,癌症筛检,、小区防治,精致,癌症专科病房,服务,台北设置,癌症日间照护中心,淡水设置,骨髓,移植病房,强化住院病人,心理肿瘤咨询,结合精神科扩大,安宁疗护,品质,发展,癌症,疼痛控制,持续,癌症医疗质量提升,计划,病,理,品,质,提,升,小,组,癌症委员会,癌症中心,规划督导,个,管,师,护,理,师,安,宁,共,照,师,研,究,助,理,直属团队,癌症病房,组织架构,癌,症,药,物,安,全,小,组,执行,院长,副院长,癌症委员会,癌症中心,医师团队,药剂,营养,院牧,信息,企划,12,癌症多专科团队,安宁疗护,病历,护理单位,/,个管师,管理师,阳案追踪护理师,质量管理护理师,研究助理,协同团队,规划督导,监测鼓励,心,理,肿,瘤,学,小,组,安,宁,疗,护,推,动,小,组,癌,症,预,防,小,组,癌,症,登,记,小,组,癌,症,医,疗,品,质,提,升,小,组,肿癌,案症,管护,理理,小品,组质,暨,肿,瘤,癌,症,病,理,品,质,提,升,小,组,精神医学部,3,订有肿瘤多专科团队会议规则及各团队核心出席科别与任务,。,个案来源,:,1.,个管师搜寻,新诊断个案,2.,临床,医师提报,名单,每,1-2,周召开一次，,肿瘤多专科团队会议,各团队医师确立提报名单，会议,前通知,团队相关成员,医师于会议后完成,会议记录,个管师汇总,会议记录正本，存癌症中心,多专科团队（,12,癌别）召开流程,若主要科别成员未能出席时,，个案列下次会议讨论,定期召开多专科团队会议,4,9/8/2024,5,9/8/2024,6,团队是什么,?,Group,or,Team,9/8/2024,7,领导,强势和集中领导,A,B,领导角色分散,目的,与较广泛的组织使命相同,A,B,团队特有的目的,产品,讲求个别,A,B,讲求集体,团 体,?,团 队,?,9/8/2024,8,会议,强调敞开心胸讨论和主动解决问题,A,B,强调效率,绩效,就集体的工作产品做直接评量,A,B,就对他人的影响做间接测量,活动,讨论、决定、一起实作,A,B,讨论、决定、授权,团 体,?,团 队,?,9/8/2024,9,什么是,Team ?,9/8/2024,10,所以,TEAM(,团队,),就等于,Together everyone achieves more.,(,在一起每一个人可以完成更多的事,),Andrew Carnegie (,卡内基,),有一句名言：,Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results,. (,团队合作是让平凡人达成不平凡成果的动力,),TEAM,9/8/2024,11,由,2,人以上组成,以相互依赖为基础，且彼此协调、,支持、合作。,为共同的目的和目标作出努力,互补长短,共同承担责任,团队是什么,9/8/2024,12,二十一世纪可谓是,劳力分工式微，脑力合作崛起,的时代，未来培养领导力最重要的泉源就是不断向同侪学习，梦幻团队并不是由天才组成的，而是一群,拥有不同能力,的人组成，而唯有懂得掌握、善用团队力量的组织才能够能胜出。,团队合作,9/8/2024,13,狮子本来就比较稀少、代表了实践力、果断力、支配、管理、目标导向、热爱压力及挑战，适合做企业家及管理阶层。,(,以事为导向,),支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅于让别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考虑，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。,测验结果说明,9/8/2024,41,工作时：支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因为他们以事为主，并要求结果。 高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改变且讨厌现况。,身为爱探险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。 他们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。若你有机会和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的产能、功能、 期限和成本等。,支配型,(Dominance),9/8/2024,42,如果选,2,的答案最多，代表,Influence,为影响型性格较为突出，其解释如下：,影响型,(Influence),可以用孔雀来作代表。孔雀爱表现、专注于人际互动、善于运用群众魅力、富创意，因此很适合从事广告、企划、公关等需要到处,social,协调的工作。,(,以人为导向,),影响型高者的沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期目标。,I,型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别于,D,型的敏感行为，由于他们急于认识他人并获其欣赏，因此这类人的行为，有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与,D,型一样口才极佳，但,I,型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，且以人为主，同时珍惜关系。他们喜 欢人际接触频繁的环境，因为他们在任何时候都可以交朋友。影响型喜欢招待他人，懂得享受美食与餐厅气氛。这类人追求时髦，喜爱行动自由与物质享受。他们的 工作环境友善、个人化且可激发创意。,9/8/2024,43,工作时：影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识，否则一般而言他们会忽略细节，且杂乱无章。,这类人会迅速把所有的东西塞进抽屉，为什么？没错，为了看 来更体面。周遭居住或工作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案,.,找到任何东西， 可是，他们就是知道东西就在这儿附近。,影响度高者天生对人性乐观，而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话，会选择性的听与自己想听的东西， 或者自己乐观希望发生的部份。他们可能要吃了几次教训才学乖。,影响型,(Influence),9/8/2024,44,如果选,3,的答案最多，代表,Steadiness,为支持型性格较为突出，其解释如下：,稳健型,(Steadiness),可用无尾熊作代表。无尾熊喜爱安定、不安于改变，但也因此有最佳的持续能力，就算是事情有重大变化也会坚守岗位到最后一刻，另外无尾熊是最有耐心且善于倾听，做慈善事业是最好的。,(,以人为导向,),稳健度处于曲线顶端的人，对大多数组织而言是纯金，因为他们不仅是忠诚的员工，也是可信赖的团队成员。他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目 标奋斗。稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和善，是一个能设身处 地且富同情心的聆听者，他们真正关心他人的感觉和问题，在项目中尤其能扮演幕僚的角色。稳健度高者很谦虚，且在大部份情况下，刚开始时都不直接。（然而， 若他们认为自己全盘了解状况，并已下定决心，顽强固执的个性就会出现！）如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带着如山铁证。要他们改变之前，先给 他们重新思考的时间和空间。,9/8/2024,45,工作时：稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。若某个稳健者的第二高分是支配度，他们可能会完全以目标为导向，而且不害怕直话直说。若第二高分是服从度，他们可能会不断的问：你怎么知道这是正确的方法？他们在冒险之前，会希望能得知所有相关证据。,稳健型,(Steadiness),9/8/2024,46,如果选,4,的答案最多，代表,Compliance,为服从型性格较为突出，其解释如下：,分析型,(Compliance),可以用猫头鹰作代表猫头鹰脑子最精明、善于思考与规划，很适合作幕僚的工作，像是工程师等行业的人，需要猫头鹰式的缜密逻辑能力。,(,以事为导向,),尽忠职守、谨慎、遵守他人之规定。修正度高者与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。由于他们思路清晰，只要知道正确的方向为何，就会受到激 励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，凡事讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。,9/8/2024,47,工作时：从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程序设计师及脑部外科医师。先试着从他们挑剔的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步！,在饮食方面，服从型会详读所有的标签，而且熟知食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。 他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。,分析型,(Compliance),9/8/2024,48,如果,10,题的答案中选,1.2.3.4,的答案最多与最低的不超过,1,，则属于均衡档案，代表,D.I.S.C,的特质均有，没有特别强项与弱项,9/8/2024,49,个人建立信赖的作为,9/8/2024,50,怎么样才算是一位优秀的领导者？管理学家赛门西奈克认为，优秀的领导者会让他们的员工感到安全，并将员工拉入信赖圈中。,但是建立信任和安全意味着要承担很大的责任，在不平等的经济结构中更是如此。,环境多变、竞争加剧年代，最能激励成员全力以赴的关键因素，其实是人类原始、却经常被忽略的需求：,安全感,https:/youtube/watch?v=dgatEBVMAQo,赛门西奈克,:,为什么优秀的领导者让你感到安全,9/8/2024,51,健康有机的关系，绝对少不了建设性的冲突。很多团队因为不想伤和气，刻意避免冲突，结果反而助长了紧张关系和相互猜忌，对团队伤害也更大。,因此，如何培养出参与建设性冲突的能力与意愿，就成了优秀团队不可或缺的一部份,指标,挖掘出所有成员的想法,提出至关重要的主题，公开讨论,迅速解决真正的问题,Tips2,鼓励良性冲突,9/8/2024,52,1.,了解成员处理冲突的方式：,透过性格与冲突取向等分析工具，找出不同性格的人面对或抗拒冲突的态度。,2.,订定冲突的标准：,明定处理冲突的规则与约定，可以确保从冲突中达成妥协及好意见受到重视。当大家找出、公开对冲突的看法后，会变得更容易接受团队订下的任何规范。,3.,发掘冲突：,团队主管必须成为冲突发掘者，把所有宝贵的议题挖出来，摊在台面上讨论，迫使成员面对及寻求解决之道。,4.,实时认可：,当冲突程度升高，参与者开始感到不自在时，主管应适度介入，提醒大家，冲突是必要的。如此一来，既可以释放紧张压力，也能鼓励成员更有信心地继续。,锻炼工具,9/8/2024,53,承诺并不等于共识（全体同意），而是指一群聪明、有干劲的人完全接受原来不同意的决定。换句话说，他们能够抗拒共识的诱惑，接受不同,指标,方向与优先级清楚明确,整个团队同心合力，支持共同目标,培养出从错误中学习的能力的意见，努力达,成决议。,Tips3,做出承诺,9/8/2024,54,1.,厘清承诺，避免误解：,会议结束前，主管必须问成员，我们今天达成了什么决议？将大家的回答写在白板上，如果有人产生疑问，就让大家继续讨论，直到每个人都清楚今天的决定。,2.,明订期限：,运用清楚明确的期限，规定最迟何时做出决定，并订定罚则，严格要求如期完成。,3.,设定主要目标：,激励成员朝共同方向迈进的最佳方法，是帮助他们建立所谓主要目标,锻炼工具,9/8/2024,55,在团队合作中，,当责,（,accountability,）是指当团队成员的表现不符合标准时，有人愿意站出来提醒对方，也就是说，团队主管不需要无时无刻插手，而是让同事对同事负责。,打造一支要求对彼此负责的团队，最大的挑战在于，必须克服团队成员向他人说出批评时的犹豫不决，让他们了解，如果不能给同事建设性的响应，就等于辜负同事的期望，有所保留不仅对团队不利，还会伤害团队成员。,Tips 4,相互要求负起责任,9/8/2024,56,指标,促使表现差的成员在压力中改进,毫不犹豫质疑彼此的做法，察觉潜在问题,成员相互尊重，并以同样标准，彼此要求,9/8/2024,57,锻炼工具,1.,进行团队效力演练：,藉由外地研习（,off-site,），用两个简单的问题，让每个人都来评价其他成员。,这位成员有哪个特质，对团队成功有贡献？,另一是他有哪个特质，会影响团队的表现？,大家都写完答案后，再要求成员们一个接一个念出对领导人与其他同事的正面、负面特质意见。这种演练，往往可收到极佳的效果。,9/8/2024,58,2.,公布目标与行为准则：,当责的最大敌人，就是含糊不清。所以必须公开说明团队需要达成的目标、每人的权责分配，以及个人应有的行为表现。,3.,善用会议：,会议是要求彼此负责的最佳时机，而定期检讨计分板上的进度，可以让团队成员知道谁该负责。,9/8/2024,59,当你还是单兵的时候，是不是总有个小小的声音在你耳边说，那我自己呢？难道我不重要吗？有时这些声音会压过团队的呼唤，让人把团队的集体利益，抛到脑后。,自私是人的天性，只有确保团队成员将集体成果置于个人利益之上，并且聚焦在这些成果，才能避免团队成员因为私欲，破坏团队运作。,Tips 5,重视团队成果,9/8/2024,60,指标,留住成就导向的员工,成员能以团体利益为重,个人主义的行为减至最少,9/8/2024,61,锻炼工具,1.,建立团队计分板：,以一套简单易懂的工具，帮助团队随时随地衡量成果进度。,计分板应包含两个部份：,团队正在使用的衡量标准（盈余、开销、客户满意度等）,为了达成团队主要目标，必须达到哪些次要目标。,2.,公开宣布成果：,团队如果愿意公开承诺所追求的特定成果，往往能让成员比较有干劲，甚至极度渴望达成这些成果。,3.,根据成果论功行赏：,确保团队成员把注意力放在整体成果上，最有效的做法之一，就是提出奖励，特别是奖金，但必须与达到特定成果有关,9/8/2024,62,根据劳动力（,Workforce,）杂志分析指出团队合作必败的十大原因,:,团队合作必败的十大原因：,小组讨论,9/8/2024,63,10.,团队不愿意倾听个别成员的新想法或建议,，以致无法随,着情形不同，而适时弹性做调整。,09.,成员不愿和团队分享资源,，以致丧失团队合作应有的加,分效果。,08.,只要出现问题，就认定团队会失败,；只要团队在某些部,份失败，就立刻想要解散团队，使团队动辄得咎，以致,不敢放手发挥。,07.,创立了,繁复的内部运作程序,，无论事情大小，成员都必,须层层获得公文许可，以致团队效率不彰。,06.,公司过度保护许多资料,，以致团队无法获得所需信息。,9/8/2024,64,05.,公司派遣高阶主管监督团队,，以致团队缚手缚脚，难,有创新表现。,04.,团队领导人在决定重组团队，或者改变团队运作规则及,程序时，,没有让成员有参与决定的机会,，甚至也没有提,前向成员沟通，以致成员感到措手不及不受尊重。,03.,公司没有提供团队任何训练,，假定成员有能力应付所有,问题。,02.,团队领导人勇于责骂成员，却吝于称赞成员,，以致成员,只知道自己哪些地方做得不好，却不知道自己哪些地方,做得很好，造成士气低落。,01.,领导人没有扮演好领导人的角色,。,9/8/2024,65,9/8/2024,66,你是谁决定你,看到什么,约翰,马克斯韦尔,John C Maxwell,9/8/2024,67,你是怎样的人,决定你,看待,别人的方式,约翰,马克斯韦尔,John C Maxwell,9/8/2024,68,有个旅人快要接近一座大城市，他问坐在路旁的老人：这座城市里都是什么样的人啊？,从你来的地方的人是什么样子呢？老人问,很可怕旅人回答说，无论那一方面来看，他们都既卑鄙、又靠不住、实在非常可恶。,喔老人说：那你会发现前面城市里的人也是一样。,第一个旅人前脚刚走，第二个旅人就停下来问路旁老人同样的问题。同样的，老人又问第二个人旅人他刚离开的地方，那里的人如何。,他们都是很好的人：诚实、又勤奋，还过分慷慨第二个旅人说：离开那里让我觉得很不舍。,老人回答说：你会发现这里的人正是一模一样,关于,你看待别人,的故事,9/8/2024,69,人们看待他人的方式其实是自我的反射：,如果我信任他人，,我会觉得别人都是值得信赖的,如果我吹毛求疵，,我会觉得别人都是吹毛求疵的,如果我满怀爱心，,我会觉得别人都是慈悲为怀的,9/8/2024,70,你是怎样的人决定你,如何看待生命,约翰,马克斯韦尔,John C Maxwell,9/8/2024,71,你是怎样的人决定你的,所作所为,约翰,马克斯韦尔,John C Maxwell,9/8/2024,72,没别的！关键就是态度！,约翰,马克斯韦尔,John C Maxwell,9/8/2024,73,韦氏字典,中对于当责的定义是：,“,subject to having to report, explain or justify; being achievable, responsible.”,在这里所强调的，并非指一个人该做什么这是他的责任。,而是指，,行为者必须就他所说的或所做的，对特定对象回报，解释及负责。,当责,(Accountability),9/8/2024,74,在团队合作中，,当责（,accountability,）,是指当团队成员的表现不符合标准时，有人愿意站出来提醒对方，也就是说，团队主管不需要无时无刻插手，而是,让同事对同事负责,。,打造一支要求对彼此负责的团队，最大的挑战在于，必须克服团队成员向他人说出批评时的犹豫不决，让他们了解，如果不能给同事建设性的响应，就等于辜负同事的期望，有所保留不仅对团队不利，还会伤害团队成员。,当责（,accountability,）,9/8/2024,75,负责,V.S,当责,负责,当责,为行动负责，尽心尽力,为最后成果负责，要交出成果,对自己下的承诺，常只是对自己、对自己良心负起责任,不只是对自己，也对别人下承诺，包括老板、同事、客户，乃至社会,把事情做对,做对的事,9/8/2024,76,负责,V.S,当责案例影片,https:/youtube/watch?v=MeunknAkI-Y,https:/youtube/watch?v=whpkjqlF0s4,9/8/2024,77,受害者思维模式,我总是受挫,怀才不遇，期待遇到伯乐,我总是不足与不够,我运气不好,我人生不顺遂,水平线下,-,受害者,9/8/2024,78,受害者漩涡,9/8/2024,79,105%,责任感,;accountable; “One More Ounce!”,100%,责任感,尽责尽职,80%,责任感,; Entitlement ”,因循怠惰“,;,保权主义,60%,责任感,; victim cycle;,受害者循环,20%,责任感,; victimization chic, “,受害者颓尚”,“,责任感”的不同层次,你,在那一层,?,当责同心圆,9/8/2024,80,不同责任感,的,不同历练,与,最后结果,1.,如果,你,深信,“当责”,:,100,*,1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x ,(,无限大,),2.,如果,你,身陷,“受害者循环”,中,:,100,*,0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x ., 0,(,归零,),3.,如果,你,曾身陷,“受害者循环”,在彻悟后进入,“,当责,”,:,100,*,0.6 x 0.6 x,1.05 x 1.05 x 1.05 x ,(,无限大,),你,做抉择了吗,?,9/8/2024,81,360,度 当责影响圈,9/8/2024,82,小组讨论,请用,当责,的心态思考，我们该做些什么,?,还能多做些什么，让单位的服务更上层楼,9/8/2024,83,团队合作体验活动,9/8/2024,84,END,