项目管理师-范围管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,范围管理,1.,项目范围计划,P37-39,(1),项目范围的概念,(2),项目范围的界定,(3),项目工作分解结构（,WBS,）的作用,(4),工作分解结构图的内容与要求,(1),项目范围的概念,项目范围（,Project scope,），包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴 。,(1),项目范围的概念,在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。,1,）产品范围（,Product Scope,），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；,2,）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。,(1),项目范围的概念,(359),多项目,随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业项目管理中常用的一种新型管理方法。,企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为,“,大型项目,”,（,Program,）；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的了解。因此，多项目管理又分为大型项目管理（,Program Management,）和项目成组管理（,Portfolio management,或,Grouping Project for Management,）。,(1),项目范围的概念多项目,大型项目管理是一种有效管理计划（,Program,）的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务的各项目标。,项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之间的这些共同点来制订公用的“标准”，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地进行计划、实施和控制。,(1),项目范围的概念多项目管理,为成功进行多项目管理，应重视以下几点：,1),优先级。项目经理由于需要进行多项目管理,应重视那些有最高优先级的项目。,2),范围变更。在多项目管理中，如果持续不断,地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新,排列，亦会增加管理的难度。,3),资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设,施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项,目工作。,(1),项目范围的概念多项目管理,4),项目管理方法。在进行多项目管理时，必须,给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活,的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法,应基于指导大纲、检查表和方案。,5),项目启动。项目经理要想在多个项目中有效,地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时,间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做,好工作。,(1),项目范围的概念多项目管理,5),组织结构。多项目组织结构的选择仍应依据项目的规模、复杂程度、技术要求、客户要求、时间限制、内外部环境因素等条件确定。应选择合理有效的组织结构。,(2),项目范围的界定,项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（,Work Breakdown Structure,），简称,WBS,。,(2),项目范围的界定,项目范围的界定,目的：,1,）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；,2,）提高对成本、,时间,以及资源估算的准确性；,3,）为绩效测量与,控制,定义一个基准计划；,4,）便于进行明确的职责分配。,(2),项目范围的界定,范围界定的工具是,工作,分解结构模板和分解。,工作分解结构（,Work Breakdown Structure,，简称,WBS,），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,(2),项目范围的界定,进行项目范围界定的过程是：,充分研究客户的需求建议书,将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元,绘制工作分解结构图（,WBS,）,编写项目工作分解结构词典,建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构,(OBS),建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（,RBS,）,(3),项目工作分解结构（,WBS,）的作用,(P101),1),明确和准确说明项目的范围；,2),为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；,3),针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；,4),为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；,(3),项目工作分解结构（,WBS,）的作用,(P101),5),将项目工作与项目的财务帐目了解起来；,6),便于划分和分派责任；,7),确定工作内容和工作顺序；,8),估算项目整体和全过程的费用。,(4),工作分解结构图的内容与要求,工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的,“,家族树,”,，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。,(4),工作分解结构图的内容与要求,(4),工作分解结构图的内容与要求,工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。,WBS,主要有三个基本要素,层次结构、编码和报告。,(4),工作分解结构图的内容与要求,1,),分解层次与结构,a. WBS,的分解层次,先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。,确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。,确定可交付成果的组成元素。,核实分解的正确性。,(4),工作分解结构图的内容与要求,1),分解层次与结构,b.,结构设计,WBS,结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。,WBS,结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。,(4),工作分解结构图的内容与要求,2)WBS,编码设计,工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。,飞机系统,1100,推进装置,1120,导航系统,1130,飞控系统,1140,突防设备,1150,惯性基准装置,1131,天文校正装置,1132,卫星导航系统,1133,某侦察机系统,1000,测控与信息传输系统,1200,机 体,1110,0,级,1,级,2,级,3,级,(4),工作分解结构图的内容与要求,3,）,报告设计,设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。,(5),工作分解结构样板,虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作分解的准确性。,一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定新项目的工作分解结构。,(5),工作分解结构样板,运用工作分解结构样板，要注意：,1,要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。,(5),工作分解结构样板,2,在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目却是非常必要的工作。,3,为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。,WBS,的类型,1.,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,WBS,举例,:,过程与产品结合的分解结构,2.,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,工作分解结构,(,图,),100,信息资源规划,120,培训,121,初级管理培训,122,高级管理培训,130,需求分析,150,验收总结,132,计划投资,123,应用操作培训,134,财务审计,133,安装调试,110,规划调研,111,可行性调研,112,市场调研,160PM,131,设计采购,140,系统实施,142,计划投资,144,财务审计,143,安装调试,141,设计采购,152,验收,151,审查,3.,多项目工作分解结构,(360),多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。,一般有如下几个步骤：,（,1,）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以举一反三进行工作分解。,（,2,）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。,3.,多项目工作分解结构,（,3,）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入步骤（,4,）；否则继续步骤（,3,）的操作。,（,4,）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组成部分，重复进行步骤（,2,）。,3.,多项目工作分解结构,（,5,）核实分解的正确性。,A,核查每一层次细目的必要性和充分性，即本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目进行修改,增加、删除或者重新定义。,B,每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提供合适的管理控制。,WBS,工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,0,级,1,级,2,级,3,级,WBS,的一般步骤,总项目目标,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,WBS,的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家,组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要,地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目,系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,.,WBS,注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的了解,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动,.,工作分解结构词典,(361),对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有许多工作块，因此常常把所有工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以下几项基本的工作信息：,工作分解结构词典,（,1,）工作细节，描述为完成这项工作所要实行的工作过程和方法。,（,2,）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其他工作产品。,（,3,）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交付成果。,（,4,）人员了解，即如何协调不同工作组成员相互之间的工作。,工作分解结构词典,（,5,）持续时间，每项工作预计耗费的时间。,（,6,）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资金、设备、材料、信息和技术等。,（,7,）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其他工作。,（,8,）紧后工作，在本工作完成之后，就可以立即开始的其他工作。,项目范围计划,项目范围（,Project scope,），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。,项目范围计划,P213,1.,项目范围说明书的编写要求,2.,项目范围说明书的主要内容,3.,项目范围说明书的修订,4.,范围计划的主要方法,5.,范围变更,1.,项目范围说明书的编写要求,范围说明的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。,1.,项目范围说明书的编写要求,编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：,1,范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。,2,与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。,1.,项目范围说明书的,编写要求,“,项目章程”是一种实用的、用来记录定义项目各个不同的组成部分的方法（或者是“说明文件”，“规格说明书”等）。项目章程可以根据项目的大小和复杂程度来进行删减，或者根据组织的方针来确定。,1.,项目范围说明书的,编写要求,章程的组成部分,l,目标说明,l,交付物和需求,l,合理性或者背景,l,资源情况,l,授权情况,l,人员（客户，业主，利益相关者，关键人物或主要参与者）,2.,项目范围说明书的主要内容,项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容：,（,1,）项目的合理性说明。,（,2,）项目目标。,（,3,）项目可交付成果清单。,（,4,）项目产品。,3.,项目范围说明书的,修订,项目的,内外部环境总是处在不断的发展变化之中，项目也难免发生各种各样的变化。,范围变更的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。,项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，就必须对,范围说明书,进行修订，建立一个新的基准计划。,4.,范围计划的主要方法,（,1,）成果分析法,成果分析是范围计划的一种工具。范围计划是以启动过程的成果,产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的，在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或技术，如成果分析、成本,/,效益分析、项目方案识别技术、专家评定等。,4.,范围计划的主要方法,（,1,）成果分析法,成果分析（,Product Analysis,），是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。,4.,范围计划的主要方法,价值工程简介：,价值工程（,Value Engineering,，,VE,）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。,4.,范围计划的主要方法,价值工程简介：,这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：,价值,=,功能成本,4.,范围计划的主要方法,价值工程简介：,提高价值的,5,种基本途径：,1,）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；,2,）功能不变，降低成本，提高价值；,3,）功能有所提高，成本不变，提高价值；,4,）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；,5,）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，,从而提高价值。,4.,范围计划的主要方法,（,2,）成本效益分析方法,成本效益分析（,Cost Benefit Analysis,）就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。,5.,项目范围的变更,(P39),项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（,Scope Change,）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。,5.,项目范围的变更,范围的变更可能导致成本、时间、质量或其他项目目标的变更。,当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问,CCB,（,Change Control Board,，变更控制委员会）的意见。,项目范围控制,1.,项目范围控制概述,2.,范围变更控制方法,3.,文档建立原则与要求,4.,影响项目范围变更的因素,5.,范围变更控制系统,6.,范围变更分析,7.,项目范围管理计划的更新,1.,项目范围控制概述,P76,项目范围控制就是对项目范围变更的控制。,变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果。重要的是如何管理变更，因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本、进度、范围和质量。我们应该对这些变更加以管理，并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况。,1.,项目范围控制概述,项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：,产品要求,其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；,产品范围,对产品特征的说明；,产品说明,记录项目产品或服务的技术特点。,1.,项目范围控制概述,范围控制应建立起一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制。禁锢或防止变化的计划不是控制，隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。,1.,项目范围控制概述,进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编整理为变更控制的工具。范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。,1.,项目范围控制概述,项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：,（,1,）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；,（,2,）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；,（,3,）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。,2,、范围变更控制方法,范围变更控制的工具和方法主要有三种：,范围变更控制系统,绩效测量,补充计划编制,2,、范围变更控制方法,范围变更控制系统,定义了控制项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准。,2,、范围变更控制方法,绩效测量,用于帮助评估发生的偏差的程度，范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测量技术有很多种，例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。,2,、范围变更控制方法,补充计划编制,:,很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行，补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对,WBS,的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。,2,、范围变更控制方法,项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理,:,1,制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。,2,透彻理解客户的要求。,3,对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。,2,、范围变更控制方法,项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理,(,续,):,4,进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。,5,运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。,6,当客户提出变更要求时，让他们在项目基准计划与变更要求之间进行权衡。,3,、文档建立原则与要求,在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一定要对所有的变更都采用正式的形式。,所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时也会影响其他方面。,3,、文档建立原则与要求,在控制过程中要建立这样几份主要的文档,:,1,范围管理计划：这是一份标识出如何管理项目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。它评价了范围变更的可能性、频繁程度以及造成的影响。,2,信息控制制度：它是为了各部门或各利益相关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放表，二是图纸发送规定。,3,、文档建立原则与要求,在控制过程中要建立这样几份主要的文档,:(,续,),3,资源清单：把所有项目中需要的所有资源的名称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资源清单，可以为项目控制提供翔实的依据。,4,账户编号：编号的原则是要符合预算和决算的会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户分类编号，列成表格，作为控制成本的工具或用作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比较。,3,、文档建立原则与要求,所有在控制过程中用来分析项目进展情况的绩效测量也应该建立相应的文档，此外还包括项目的各项计划文件、实施项目范围控制的各种文件、标准、报表以及图表等等。所有这些文件都应该是最新的并且是准确的，有关项目的记录必须准确的识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。,所有这些文档应该整理有序，并编制索引以便随时查看，并且存放在一个安全的地方。不要忘记电子数据库和电子文档，也应作为项目文档加以备份和储存。,3,、文档建立原则与要求,项目范围发生变更，与原先计划出现偏差的时候，我们应该把有关偏差的分析和调整情况等内容形成文字记录，作为项目管理文档的一部分，并通知项目的利益相关者。在征得全部相关人员的一致同意之后，才可以确定项目范围的变更，并采取合理的措施。项目范围变更及控制措施一旦确定，要更新相关文件，以文件形式对其加以确认。,4,、影响项目范围变更的因素,P163,影响因素主要包括以下五个方面：,（,1,）项目要求发生变化,（,2,）工艺技术的变化,（,3,）人员变化,（,4,）项目设计变化,（,5,）经营环境的变化,5,、范围变更控制系统,针对影响项目范围变更的因素，进行范围变更控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编整理为变更控制的工具。,5,、范围变更控制系统,修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：,（,1,）文档工作,（,2,）项目实施跟踪系统,（,3,）多种项目范围变更审批的处理,6,、范围变更分析,P291,(1),范围变更分析,在项目实施过程中，若项目范围发生变更，会对其他各个方面都产生一定的影响。变更发生以后，我们要分析引起范围变更的因素，根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划，出现偏差时采取对应的纠正措施使项目回到正常轨道上来。,6,、范围变更分析,(2),多项目范围变更分析,(397),在多项目中，对各项目而言，引起范围变更的原因与单个项目是相同的。不同的是，某一项目的范围变化可能引起其他项目的连锁反应，导致其他项目的范围也随之发生变化。因此，在多项目中，不仅要对各个项目进行范围控制，还要根据项目之间的了解随时注意可能导致的相关变更。可以通过定期监控和测量进展，确定执行情况与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而保证项目目标的实现。,6,、范围变更分析,影响项目范围变更的因素主要有以下五个方面：,（,1,）企业战略调整。因外部环境的变化，企业战略需做出调整，某些项目的范围可能发生变化。,（,2,）项目要求发生变化。这是范围变化中最常见的一种情况，主要源于项目发起人（业主）对项目的需求和期望发生了变化。他们可能要求增加项目产品某一方面的性能或特征；也可能由于发起人的财务状况恶化而降低了对项目的要求和期望。,6,、范围变更分析,（,3,）技术革命。在项目实施阶段，出现了新的生产技术或手段或方案等，如果采用，对项目会产生较大的影响，一般都会导致项目范围发生一定程度的改变。例如，在项目开始后发现了可以大幅降低费用的新的技术。,（,4,）资源冲突。项目实施过程中，发生人事变动、组织结构调整等，项目经理、项目技术人员可能会被调离，项目发起人业有可能发生变化。因此项目的要求、设计、技术以及经营理念都会随之调整。,6,、范围变更分析,（,5,）经营环境的变化。项目外部环境的动态开放性，会引发项目经营环境的变化。例如，市场上出现了某种新产品或替代品，汇率或者利率浮动，都会使项目范围受到不同程度的影响。,在一定程度上，风险管理技术可以应用到范围变更上。技术的不确定性可以通过仔细分析所涉及的技术来减小，包括使用技术预测。由用户知识增长引起的范围变更风险只能通过改善与顾客的前期沟通以及建立处理变更的正式过程来加以管理。大多数强制性的要求是无法预测的，这只能通过在项目预算和进度计划中增加一定的灵活性来进行“管理”。,7,、项目范围管理计划的更新,(1),范围管理计划更新,计划的调整可能包括以下几种情况：,1,重新设计项目范围管理计划。,2,重新安排项目进度。,3,重新分配资源。,7,、项目范围管理计划的更新,(2),多项目范围管理计划更新,(,与一般项目相同,)(398),1,),重新设计项目范围管理计划。如果发现原计划的某些工序或工作环节不再需要，或者需要在原计划内增加新的工作内容时，就要进行重新设计，重新界定项目的范围，确定衡量项目的基准。因客户要求或高层管理人员决定改变项目的最终目标时，也需要进行重新设计某一环节，一般意味着这一环节某些原始目标的改变。重新设计经常会导致主体计划的改变。,7,、项目范围管理计划的更新,2,重新安排项目进度。重新安排项目进度就是对项目的各环节或整个项目的周期重新落实，如果项目进度发生耽搁，而任务又不能调整，则重新安排进度一般是惟一可行的解决方式。,3,重新分配资源。这是指在项目实施中对未来各工序所作的资源重新分配。进度耽搁是导致资源重新分配的主要原因，涉及到追加投资、调整设备和增加人员。,7,、项目范围管理计划的更新,当变更出现时，对计划进行修改、重新编制是一项复杂的工作，尤其对于多项目和大项目，更是如此，而且往往会出现错误。,在制定新的多项目范围管理计划时，要注意重新界定各项目之间的界限，重新确定各项目之间的了解和依赖性，明确描述出各项目之间的所有依赖关系，从而完整的显示出多个项目的所有界面关系。,8.,项目范围的审定,(361),项目范围的审定（,Scope Verification,）是项目利益相关者正式接受项目范围的过程，需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。如果项目被提前终止，范围审定过程应当对项目完成程度建立文档。,范围审定一般在每个项目生命期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明和项目计划为依据，通过检查，来正式接受项目范围。检查的方式多种多样，一般包括测量、测试、检验等活动，来确定结果是否符合要求。项目审定一般包括两方面的工作内容：,8.,项目范围的审定,1,审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现项目目标无关的工作和活动均不包括在项目范围中，以保证项目范围的准确。需要审核项目启动、项目范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等；,2,对项目或者项目各个阶段所完成对可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超越计划完成。项目范围审定既可以是对一个项目整体范围的审定，也可以是对一个项目阶段的任务范围的审定。如果项目提前结束，则应该查明有哪些工作已经完成，完成到了什么层次和程度，并将审定结果记录在案，形成文件。,8.,项目范围的审定,项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果。在进行项目范围审定时，项目团队必须向接收方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等。,前面我们已经介绍过，项目审定工作在每个项目生命周期阶段的结束进行时，可以通过检查的方法来进行审定。当审定项目范围界定工作时，可以运用项目范围审核表和项目工作分解结构审核表。两种表的主要内容如表,20-1,：,表,20-1,项目范围审核表和项目工作分解结构审核表,项目范围审核表,项目工作分解结构审核表,项目目标是否完整和准确,项目目标的衡量标准是否科学、合理、有效,项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际,项目的重要假设前提是否合理，不确定性较小,项目成功的把握是否很大,项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现,项目范围能够产生的收益是否大于成本,项目范围界定是否需要进一步进行辅助性研究,项目目标的描述是否清楚明确,项目产出物的各项成果描述是否清楚明确,项目产出物的所有成果是否均为实现项目目标服务,WBS,中的工作包是否均为形成项目某项成果服务,项目目标层次的描述是否清楚,WBS,的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一,项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理,项目目标的衡量标准是否可度量,WBS,中的工作是否有合理的度量指标,项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,WBS,的层次分解结构是否合理,WBS,中各工作包的工作内容及相互关系是否合理,WBS,总体协调是否合理,8.,项目范围的审定,范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。,需要说明的是，范围审定不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”。这些过程一般平行进行，以确保可接受性和正确性。,在多个项目同时进行时，项目范围的审定工作还要求项目管理人员明确划分项目之间的界面。,9,、多项目范围计划执行的协调,(400),（,1,）优先化。如果一个项目处于各项目中的优先级，那么必须正确执行，使其确实得到优先保证。同样，在每一个项目中也要排出各任务的优先水平,。,（,2,）范围变更。在进行多项目管理的时候，大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个重大的范围变更可能会限制项目经理为其他项目服务的时间，同样，持续不断的项目变更会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步损害。,9,、多项目范围计划执行的协调,（,3,）资源计划。支持多项目管理的组织一般都会严格控制资源的进度计划，这样，项目管理者必须懂得资源水平和资源限制计划等知识。,（,4,）文档工作。项目管理的方法包括许多内容，在进行多项目管理时，文档的重要性尤其突显出来，要制定指导大纲、检查表和计划，以便项目的协调和控制。,9,、多项目范围计划执行的协调,（,5,）项目交错进行。只要项目处在不同的生命周期阶段，多项目管理工作就会进行得不错。因为不同阶段对人员、资源的要求都不同，可以避免项目争夺资源。,（,6,）组织结构。若一个项目经理要进行多项目管理，那么这个项目经理就不太可能在各个项目领域都成为技术专家，一般的，多项目的管理者不适合由直线经理来担当。,项目变更控制,1.,项目变更控制系统,项目变更控制系统，是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。,在多数情况下，执行组织通常采用原有的控制系统，然而当现有系统不再满足系统的需求，管理小组则应开发出一个新的系统，以适应新的情况。无论是旧的还是新的系统,都要包括措施、信息和反馈三大要素。这三大要素之间形成循环关系，如图,22-1,所示，保证了对项目变更的有效控制。,1.,项目变更控制系统,信息,措施,反馈,1.,项目变更控制系统,变更控制过程,项目计划,项目目标,现状和差,异报告,项目计划的,实施和监控,实施情况,分析,1.,项目变更控制系统,要实施有效的变更控制，项目团队必须建立一套完善的变更控制系统。许多变更控制系统还成立一个变更控制委员会（,CCB,：,change control board,）负责批准或拒绝变更需求。变更控制委员会的主要职能就是为准备提交的变更申请提供指导，对变更申请做出评价，并管理批准的变更的实施过程。变更控制系统应该明确变更控制委员会的责任和权限，并得到所有项目利益相关者的认可。对于大型复杂的项目而言，可能要设多个变更控制委员会，以担负不同的责任。变更控制系,2.,多项目变更协调,多个项目同时进行时，由于项目之间存在依赖关系及项目的优先级别不同，很可能一个项目的变更会引发其他项目的相应变更，因此在多项目管理时，不仅要控制好各个项目的变更，还要在多项目变更之间进行好协调。,项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部份,信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。,2.,多项目变更协调,具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。,项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理。,1,制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。,2,透彻理解客户的要求。,3,对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。,2.,多项目变更协调,4,进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。,5,运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。,6,强调完工日期，即当客户提出变更要求时，跟他们强调项目的截止日期，让他们在项目进度和变更要求之间进行权衡。,在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目之间的依赖关系，从而确定一个项目的变更是否会对其他项目产生不利影响，并分析影响原因，根据项目的优先级和重要程度，决定是否采取变更，或者采取措施尽量避免连锁反应的产生。,3.,对多项目变更以评价,要评价的方面包括：,(1),项目所需要实施的变更有哪些，其内容和步骤分别是什么；,(2),确认变更对所有任务的影响；,(3),将这些影响转化为项目对绩效、成本和进度指标；,(4),估计这些需要实施的变更的收益和成本；,3.,对多项目变更以评价,(5),论证可能带来同样结果的替代性变化；,(6),接受或者拒绝需要实施的变更；,(7),保证变更得到正确的实施；,(8),准备月度报告，总结所有的当期变更以及它们对项目的影响。,由于多个项目同时进行，我们在对某一项目的变更进行评价时，还要考虑到这一变更是否会影响到其他项目，可能导致的连锁反应有哪些，是否会对其他项目造成不利影响。,3.,对多项目变更以评价,为了能够对上述内容进行评价，我们必须做到以下几点：,1,所有项目合同或协议必须包括对如何在项目计划、预算、进度计划和,/,或可交付成果中引进和处理需要实施的变更的描述。,2,项目中的任一变更都必须以变更申请的形式提出，其中包括对达成一致的变更以及哪些源于该变更的计划、预算、进度和可交付成果的各种变化的描述。,3,各种变更都必须获得书面的批准，这种批准是由客户的代理人或负责实施项目的项目团队的高级管理层来完成的。,3.,对多项目变更以评价,4,在准备和批准变更之前，项目经理必须充分了解所有预期变更，并进行充分的咨询。,5,一旦变更申请得到批准，那么项目的主体计划就应该根据变更进行修改，同时变更申请也成为项目主体计划的一部份。,这里要指出的是，在项目控制中项目管理人员容易犯的错误是没有认真的检视项目的工作进展情况。,