团队管理与部属培养教学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队管理与部属培养,卓越生产总监研修班课程,万 钧,前,言,T,E,A,M,Target,目标,共同目标,统一意识,Educate,学习,培训,统一行为,Ability,技能,能力,统一流程,Moral,道德,素质,统一思想,2,系统结构,流程方法,管理理念,前,言,3,前,言,广揽,慎用,勤教,严绳,成大事者，以多得助手为第一要义。,4,课程提纲,1,管理的意义,3,授权与教练,4,优秀与简单,2,团队的管理,5,管理什么？,更细一点,更快一点,更新一点,更省一点,更久一点,人 财 物,技术 时间 文化,供应 生产 销售 存储,机构 岗位 流程 制度,质量 效率 增收 节支 形象,6,管理什么？,1,、目标统一,2,、分工协调,3,、有限幅度,4,、责权一致,5,、统一指挥,6,、集分结合,7,、精干高效,稳定性,+,适应性,+,均衡性,7,管理什么？,战略,技能,流程,人员,共同,愿景,结构,Style,风格,8,管理什么？,如果你想制造权力，凡事超越他们；,如果你想要的是业绩，让他们超越你。,做事,做,shi,做,shi,9,有效的管理,经验管理,科学管理,人境管理,人群管理,人机管理,文化管理,迟钝化,一贯制,人情味,灵活性,适应性,持续性,VS,10,有效的管理,管理体制建设有时机。,管理体制建设有层次。,管理体制建设有系统。,管理体制建设有原则。,11,有效的管理,好的制度，可以让坏人变好；,不好的制度，可以让好人变坏。,12,有效的管理,借势逢时立规，循序渐进升级。,避免自相矛盾，公正公平统一。,始终言传身教，才能知道做到。,13,有效的管理,领导与组织,计划与流程,人员与结构,文化管理,行政管理,绩效管理,战略,执行,14,15,有效的管理,没有培训就没有合格员工。,没有制度就没有有效员工。,没有文化就没有优秀员工。,没有沟通就没有员工管理。,15,2,团队的管理,16,少量成员,2-25人 8-12人最佳,互补技能,技术和功能方面的特长,解决问题和决策技能,人际,/,沟通技能,认同一个共同的绩效目标,并做出承诺,绩效的分解单元,管理层通过公司定义权限的界限和范围来指明方向，共同目标使团队整合前进，总体力量大于个体力量之和,团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标,共同的方法,成员的观念与训练指导他们如何一起工作,参照目的与目标不断调整,彼此负责,在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,彼此承诺和信任,什么是团队,团队的界定,17,什么是团队,团队的界定,团队的类型,项目团队,固定工作团队,功能团队,网络化团队,快速应急团队,质量专题团队,18,团队的特征,团队,的特征,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,19,团队的特征,团队,的特征,外部的支持,内部的支持,恰当的领导,应变的技能,良好的沟通,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,清晰的目标,20,团队的特征,团队对公司的意义是什么,团队,创造团结精神,使决策者有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,提高绩效,提高公司整体素质,21,团队的特征,团队建设的五大原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色,团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务,团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度,有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力,一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,22,团队的特征,团队,角色构成,角色类型,典型行为,说话方式,谋士,试试这个方法怎么样,推动者,注意，我们只剩,20,分钟了,挑战者,难道这是最好的方法吗,关心细节者,我们付不起,实施人员,做好工作,发现者,找到或获得信息,协调人员,解决棘手问题,领导者,推动和指挥所有角色,23,团队的特征,人员选拔是团队领导重要的工作！,具体的,Specific,可测量的,Measurable,达成共识,Agreed,实事求是,Realistic,时限,Time based,目标！,人！,24,团队的特征,什么是合格的团队,协作,生产率提高,相互信任,技能与专长充分利用,决策更合理,适应性强,整体协调,目标明确,程序透明,公开交流,广泛的技能和经验,信任与支持,定期检查,积极利用冲突,25,团队的特征,高度关注目标,有效工作流程,真正开放沟通,相互信任尊重,差异互补尊重,持续学习培训,灵活创新适应,共享的领导,团队,26,团队的特征,满足目标需要,满足团队需要,满足个人需要,团队的价值,27,团队的管理,应,使成员明白团队的,目标，以确保其实现；,应,使团队中,的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；,定期检查成员的,工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；,协助并,指导成员提高,自身素质，以,作为团队发展,的基础；,应有恰当及时的鼓励和奖赏，以,提高成员的,工作效率；,使团队成员从,工作中得到满足感。,28,团队的管理,培养认同感,心态与意识。,训练一致性,习惯与细节。,即使想的不一样，起码必须做得一样。,29,团队的管理,有做,V.S,做完,V.S,做好,事情,V.S,人情,V.S,心情,想法,V.S,办,法,V.S,做法,肯教,V.S,会,教,V.S,教,会,30,团队的管理,团队的知识与技能,1,、了解目标及其意义；,2,、了解自己的角色要求与其他团队成员的特点；,3,、了解合作及其意义；,4,、了解绩效及其意义；,5,、了解团队的行为规范：,1,、正确完成任务的模式与流程；,2,、正确解决问题的模式与流程；,3,、团队角色间沟通模式与流程。,31,团队的管理,团队的知识与技能,多角度思维能力,六顶思维帽子；,沟通技能：倾听、表达与协作；,团队学习技能：讨论、探索与整合创新；,系统思考技能；,时间管理技能；,压力管理技能；,分析决策技能；,冲突解决技能；,自我评估与改进技能。,32,团队的管理,团队的心态与文化,自我超越：愿意接受挑战；,积极主动；,自信与价值感；,对团队的信心与信任；,力量感；,责任心与承诺；,建设性；,归属感；,彼此认同与欣赏；,彼此体谅。,鼓励建设性与创新精神；,提倡结果导向；,鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人；,鼓励开放包容，公开讨论；,鼓励合作共享；,鼓励信任与尊重；,营造公平环境；,鼓励团结互助；,培养团队认同感与荣誉感；,坚决反对搞“政治”。,33,团队的管理,团队失败的原因,目的和目标不明确；,目标无法测量；,界限和责任不明确；,成员不合适，缺乏所需的关键知识,/,技能；,缺乏对成员进行协作和解决问题的培训；,领导作风和行为不恰当；,团队成员不愿承担责任；,奖赏,/,认可更偏重于个人；,职能性阻力和权术；,抑制个人主义和个人的创造性。,34,团队的管理,团队冲突管理规范,我批评的是观点，不是个人；,我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关；,我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢；,我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息；,我愿意倾听每个人的观点，即使与我有不同意见；,如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述；,我会努力理解双方的观点；,当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己；,我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案。,35,团队的管理,什么是高优质团队,领导者给予高期望；,信息沟通畅通；,团队达成目标足够精彩；,成员需求的满足程度高；,团队成员之间的联系程度超过与外界的联系；,团队规模较小（,12,人,之内）；,成员的相似性强；,外界对团队的压力大；,团队成员进入门槛高；,团队在组织或社会中的地位高,。,36,团队的管理,如何获得团队信任,开诚布公,客观并且一视同仁,信守诺言,承认错误和过失,授权,反馈和表扬,表现出为他人服务,避免分心,有目的的倾听,用心倾听,鼓励说出来,自在地面对沉默,检查得到的信息,37,团队的管理,提升团队质量的“六性”,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；,责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度；,进取性：领导者鼓励员工不断改进追求卓越的程度；,奖励性：领导者评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；,明确性：员工清晰了解公司使命、方向及组织架构的程度；,凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。,38,建立团队影响力的“五要”,要有“公心”：亲和力，关心成员；,要成为业务“领头,雁,”；,要,言必行、行必果；,要有,预见性和煽动性；,要敢于,坚持已见；,团队的管理,39,建立团队影响力,团队的管理,切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。,时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。,将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，为每个计划设定明确的期限。,先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。,鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。,要求提出问题的人解决问题。,使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。,实施团队会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。,寻找建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。,避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。,40,3,授权与教练,41,培养部属,支持型,教练型,低指挥,高指挥,高支持,高支持,授权型,指挥型,低指挥,高指挥,低支持,低支持,支持性行为,指挥性行为,42,培养部属,部属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意愿,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,43,培养部属,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,低能力,高意愿,指示,监督,控制,有能力,低意愿,指挥,支持,高能力,变动意愿,赞扬,倾听,辅助,高能力,高意愿,授权,保留,指挥型,教练型,支持型,授权型,44,培养部属,指挥型：命令,/,规定,5,W2H,激发意愿,口吻平等、用词礼貌,确认下属理解,上司的支持,相应的授权：责权利,让下属提出疑问,45,培养部属,指挥型：命令,/,规定,程序、利益,等积极性规定,/,不准、必须等消极性规定,命令要强调对于团队和个人的价值、意义,必须在犯错事实与犯错者的感觉开始淡忘前行动,避免情绪性的反应,让部属明白什么是公司不能容忍的,什么是公司所希望的,46,培养部属,指挥型：命令,/,规定,不要与之进行持续争论；,不要翻旧帐，就事论事；,不要抱歉；,不要让步；,不要许诺；,表扬后要指出差距和希望；,批评后要指出优点和信心。,47,培养部属,指挥型：命令,/,规定,慎用权力！,权力对部属的影响有限。,权力不能用来激励部属。,权力不能使得部属自觉。,权力不能产生思想认同。,权力不能超限持续使用。,48,培养部属,教练型：高指挥,/,高支持,为部属制订明确的工作目标,倾听,+,建议,+,辅导,示范但不替代,49,培养部属,教练型：高指挥,/,高支持,对于部属的工作进行高度的控制，,为部属的工作制订出详细的计划，,告诉部属在什么时间、什么地点、用什么方法干什么,操纵部属的行动，严格进行监控，,同时认真倾听部属的意见，,并引导部属开拓扩展思路，,使部属参与到作决策的过程中来。,50,培养部属,授权型：低指挥,/,低支持,将做决策和解决问题的权责都授予部属，采用完全不干预部属工作的方式，让部属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,51,培养部属,授权型：低指挥,/,低支持,紧 急,不紧急,重要,1,、危机,2,、紧急的问题,3,、有限期的任务,4,、有限期的会议,5,、有限期的准备事项,1,、准备事项,2,、预防工作,3,、价值观的澄清,4,、计划,5,、关系的建立,6,、真正的休闲充电,7,、授权自主管理,不重要,1,、干扰、一些电话,2,、一些信件,3,、许多紧急事件,4,、许多凑热闹的活动,1,、细琐、忙碌的工作,3,、浪费时间的事,4,、“逃避性”的活动,5,、无关紧要的信件,6,、太多的文娱活动,52,培养部属,为什么不授权呢,我能把工作做得比别人更好更快。,我喜欢工作。,教会了徒弟就没有了师傅。,我没有时间去训练我的部属。,上司要求我亲自把事情办妥。,部属没有完成该工作之能力。,部属不愿意负担更多责任。,部属不愿冒工作犯错之险。,53,培养部属,授权型：低指挥,/,低支持,一、重复的工作,如做一般报告,二、非重要之决策,如采购文具,三、需要长时间完成之细节,如整理数据,四、别人具资格或能力完成的工作,如编程,一、敏感性工作,如人事关系，处理危机,二、牵涉广和影响重大深远之工作,如制订政策,三、回馈,如表扬员工,54,培养部属,支持型：赞扬,/,扶助,在部属工作完成或有良好表现时，及时给予赞赏和表扬；,对于部属的要求不超过部属的能力所及；,帮助部属解决个人问题；,不在他人面前批评部属；,虽然发现部属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；,不坚持一定要部属按照自己的方式去做事；,不拒绝部属有关变更计划的建议；,愿意向部属解释自己的行为和计划；,不因为部属的笨拙而斥责、歧视；,站在离部属最近的地方；,55,培养部属,团队领导者的口头语,我,谢谢,对不起,你看如何,我为你骄傲,我承认我错了,56,培养部属,团队沟通,1,、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息。,2,、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己。,3,、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通内容。,4,、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，,不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发。,5,、多提出预见性问题，少干涉事务。,6,、了解每个人的特点，沟通方法因人而异。,7,、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。,57,培养部属,团队沟通,压力,V.S,动力,阻力,V.S,助力,竞争,V.S,合作,对立,V.S,队,力,分工合作,V.S,合作分工,做事的人,V.S,做人的事,58,培养部属,不得力员工,用宽容之心对待不得力的员工,用关爱之心激励不得力的员工,用真诚之心感化不得力的员工,以公平而严格的竞争和淘汰机制,鞭策工作不得力的员工,刺头型,分析狂型,争强好胜型,59,培养部属,不 断 更 新,依 赖 期,个人的成功,主动积极,以终为始,要事第一,独 立 期,团队的成功,双赢思维,知彼解已,统合综效,互 赖 期,60,授权与教练,支持型,教练型,低指挥,高指挥,高支持,高支持,授权型,指挥型,低指挥,高指挥,低支持,低支持,支持性行为,指挥性行为,61,授权与教练,授权的管理价值,提高,部属的,主观能动性；,自己领导能力得到延伸；,部属,可得到发展,机会；,对,部属的激励和,信任；,可,提高部属的,责任心；,可实现成员优势互补；,可使团队的氛围和谐；,62,授权与教练,授权的管理价值,工 作,重要性,高,低,急,切,性,高,A,B,低,C,D,授权先由,D,类工作开始，然后尝试,B,及,C,类,待有充分信心后，才授权下属做,A,类工作,63,授权与教练,授权的障碍,授权是否导致失控？,被授权人不接受将如何？,领导在授权后的作用如何？,只能授出任务，无法授出责任。,做对，功劳是下属的；做错，责任由授权者承担。,64,授权与教练,授权“八戒”,将不好做的工作授权给部属；,不要授权给听不得意见的人；,除非绝对需要请勿干预，即使介入也应尽早退出；,授权控制不当或速度太快；,用自己的观点去引导部属，或暗示对其能力的怀疑；,自己重新做一遍；,当着部属手下的面进行批评；,部属得不到肯定和赞赏。,65,授权与教练,授权“六境界”,你可以去做，不需要与我联系。,你可以先去做，但事后让我知道你是如何去做的。,你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去。,你告诉我你希望如何做，我同意后你再做。,你告诉我几个建议，我来选择。,你告诉我情况，我来决策。,66,授权与教练,教练！,有异于做向他人的答案,而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法,67,授权与教练,你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。,帮助部属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪,帮助部属调整心态认清目标，以最佳状态创造成果,让部属懂得学习及如何思考问题,教练,核心工作,68,授权与教练,教练的四种能力,聆听,回应,区分,发问,69,授权与教练,教练的技术,聆听,通过语言表达，清醒对方当时的情况；,听到对方说话背后的心语；,洞悉对方的信念；,保持专心和求知的态度；,坦诚开放、抛开判断；,聆听对话的全部；,70,授权与教练,教练的技术,聆听,事实：,是已经发生的，不可改变的,情绪：,代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张,信念：,这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度,矛盾：,他在讲他要的目标和目前情况的差异,障碍：,没达成目标的障碍是什么，在哪里,迁善：,是他选择一个更好的通道，以达致目标,71,授权与教练,教练的技术,发问,了解情况,理清思想,激发可能性,启发创意,资料,事实,心态,信念,启发性,可能性,挑战,激励,计划,成果,72,授权与教练,教练的技术,发问,你在这件公司做多久了？,你完全相信你的员工吗？为什么？,在你的生活里面你认为最重要的是什么？,如果你是老板，你会如何处理类似的问题？,如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？,什么时候签到第一单？,73,授权与教练,教练的技术,区分,厘清事实与个人演绎,让对方洞察他自己的心态、信念和处世之道,清晰、直接,74,授权与教练,教练的技术,区分,包容,VS,包庇,坚持,VS,执着,我想做到,VS,我承诺做到,75,授权与教练,教练的技术,回应,反映被教练者言行不一致之处,让被教练者清晰目标与成果的差异,有事实根据,突出重点,指出对方的心态与行为上出现的差异,嘉许对方的成果,给予建设性的回应而不是批判,76,授权与教练,教练的技术,回应,获得更多客观的回应；,教练的方向更集中和更清晰；,激发被教练者的潜能；,帮助被教练者认清现状；,突出重点,不在小事上吹毛求疵；,定出具体改善行动的计划。,77,授权与教练,教练！,清晰目标,反映真相,行动计划,心态迁善,78,授权与教练,用,“积极的正面的鼓励”来期待一个人,，他,会发展出爱和成功的表现,；,用,“消极负面的批评与责备”来对待一个人，他会产生敌意和对立。,用,“期望”或“预言”的方式促进自我实现的达成。,79,现代团队,强调自我，期望弹性,喜欢工作，是为了快乐,希望了解工作的目的,与价值,强调成长与参与，甚至创业,80,培养部属,给予尊重,给予赞赏,给予关怀,给予感激,给予参与,给予肯定,给予信任,1,.,让人去,做,2,.,陪人去做,3,.,做,给人看,81,团队领导,员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡，多半是你有问题。,好的业绩是卓越领导的说明书。,82,4,优秀与简单,83,优秀的管理,人是第一资源。,人是第一产品。,84,优秀的管理,危机意识,角色意识,责任意识,互赖意识,85,优秀的管理,自上而下,自下而上,H,2,O,目标,沟通,86,优秀的管理,事前：决心第一，成败第二；,事中：速度第一，完美第二；,事后：结果第一，理由第二。,重承诺,说到做到。,重结果,目标第一。,重坚持,永不言败。,87,优秀的管理,别人想到的，我们一定要想到；,别人没想到的，我们也要都想到；,别人想到没做到的，我们一定要做到；,别人做了但没坚持的，我们要坚持都做到。,88,优秀的管理,团队文化,我执行,我愿意,我能够,我知道,89,优秀的管理,人,群,公,司,员,工,管理,起来,合,格,团,队,学习,起来,高,绩,效,优,秀,团,队,学习型组织,持续创新力,打造出什么？,核心竞争力,90,简单的管理,世界在变我在变,变才是唯一不变,以变应变最简便,变易,不易,容易,91,简单的管理,强烈影响组织文化和执行。,强化和修正成员心智模式。,领导者思维主导组织的心智模式。,92,师法其上,不谋万世者不足以谋一时,不谋全局者不足以谋一域,清,陈澹然,93,总 结,人，基因是永远的第一要素。,管理是永远的学习，适时的悟性。,管理没有真理，没有高低。,管理不能解决所有问题。,改变能够改变的；,适应不能改变和不该改变的。,管理的境界是辛苦不心苦。,94,总 结,知人者智,知己者明,胜人者有力,自胜者强,95,总 结,1.,我不知道我知道；,2.,我知道我知道；,3.,我知道我不知道；,4.,我不知道我不知道。,96,谢谢大家！,cehuashiyahoo,谢谢你的阅读,知识就是财富,丰富你的人生,