吉利集团绩效管理创新与实践课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,吉利绩效管理的创新与实践,2,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,2,1.,2.,3.,目录,绩效理念：绩效即人,理念,2,快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有机地结合起来，人人参与经营，激发元动力,4,全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力,3,动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理,2,造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标,1,3,绩效原则,战略导向和目标承诺的原则,自上而下的分解公司经营目标，明确部门,KPI,，以保证公司战略落地；自下而上的绩效承诺及达成，支持公司战略和经营目标的实现,从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价,多维度综合考核原则,划小核算单位，激发元动力的原则,划小核算单位，建立快乐经营体运营模式，事事有人管，人人都管事，高收入、高绩效、高压力,公平公正公开原则,为充分发挥考核的目的，达到应用的效果，“三公”原则必须由始至终贯穿在整个考核体系,中，并尝试分配透明化,4,绩效关键点,5,根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效结果进行综合评价，形成绩效互动,领导点评,借助,IT,系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪和,“,自然生成,”,员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性,自然生成,绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利的干部队伍实现合理、有序的流动,能上能下,通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构,精员增效,1,2,3,4,考核导向的绩效文化,重,“,考核,”,轻,“,管理,”,重,“,结果,”,轻,“,过程,”,重,“,抓业务,”,轻,“,带队伍,”,重,“,信息系统,”,轻,“,沟通,”,追求绝对,“,客观,”“,量化,”,5,绩效管理的框架,绩效管理是集团战略管理的重要组成部分,使命,环境,战略,组织,战略目标,SBU,目标,KPI,部门目标、,KPI,指标,岗位职责、,KPI,指标,集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,集团,需要,将目标有效地分解至每个岗位；,集团,需要,管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；,员工可以对管理者提出要求，,“,问题解决票,”,倒逼目标，要求资源支持,管理,者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距,。,6,CPV,的绩效模型,根据组织和业务发展的需要，牵引员工关注自身能力发展,使个人绩效紧密承接组织绩效，并通过考核结果与薪酬、职业发展等挂钩，引导员工追求高绩效,按照吉利企业价值观的要求，去评价员工的行为表现，达到引导和塑造,“,吉利人,”,的目的,C,P,V,能力（,Capacity,）,业绩（,Performance,）,价值观（,value,）,考核周期,C,能力,P,业绩（业务目标）,V,价值观,应用（部分）,年度考核,平时记录,年度考核,年度业绩目标考核,平时记录,年度考核,与年终奖、年度调薪、晋升、培训等直接关联,月度考核,月度业绩考核,与月度绩效奖金直接关联,7,对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在,关键事件中,的行为表现，来对员工的能力水平进行评估,集团建立了基于,20,个族群、,68,个序列的,任职资格标准,，也对能力水平有直接的评估。,这些行为和能力是,稳定的,、,可衡量的,、,可观察的,、,可培养的,，,与绩效高度相关的,价值观态度,自我形象,特质,动机,技能,知识,CPV,模型,-C,8,C,P,V,业绩考核为,CPV,模型的核心。,业绩考核包括,3,个维度：业绩,KPI,指标、重点工作、个人成长,/,员工培养和发展。,C,P,V,CPV,模型,-P,9,将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。,价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。,C,P,V,CPV,模型,-V,10,绩效角色定位,高层管理者,确定并部署公司的愿景和战略任务，倡导公司文化和价值观；,确定绩效管理的总体原则和要求，让员工知道绩效管理的对个人和组织的意义；,负责对所辖系统员工的月度、季度和年度考核结果进行评议和审批。,解释组织目标，说明组织要求，并与下属共同制定具体可衡量的目标，与下属签订绩效承诺书；,发展下属能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值；,提供资源，排除障碍；,绩效评估，对绩效结果进行反馈与辅导；,识别不良的绩效，提出改进建议；,对员工提出的考核结果的申述提出处理意见。,了解组织对自己的期望，并认识到自己应该在多大程度上满足这些期望；,不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求；,制定与部门和公司相对应的年度、季度、月度绩效计划；,保证绩效计划的执行和完成，积极需求绩效面谈反馈，并制定改进计划。,设计和完善绩效管理制度，并向有关部门培训推广；,开发绩效管理系统，提供系统实施的技术培训；,监督和评估绩效管理制度和系统的实施情况，收集回馈信息提出改进措施；,根据绩效管理的评估结果，制定相应的人力资源开发计划。,中层及一线管理者,员工,人力资源部,11,绩效四循环,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,1,绩效计划,制定公司、部门、个人绩效目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,辅导与反馈,2,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,3,绩效激励,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,4,12,绩效计划（指标框架）,13,1,、部门,KPI,分解,2,、岗位职责提取,3,、临时关键任务,1,、公司,KPI,分解,2,、职能、流程推导,3,、部门间合作,公司关键绩效,指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,目标承接,目标分解 评估,分解,分解,承接,承接,平衡计分卡：财务 客户 学习 流程,绩效计划（指标分解）,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司例会,岗位职责,部门例会,个人工作计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力 指标,态度 指标,业绩,KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,月度考核,年度考核,平衡计分卡,财务 客户 学习 流程,14,绩效辅导（作用）,2,持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。,3,表扬有良好绩效的员工。通过褒奖进步，增强达标的动力。,3,修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。,绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤,旨在持续地与员工沟通，强化有效率的行为，确保其理解全局的目标与方向。指导未来的工作。,1,15,绩效辅导（模型）,产生压力和紧张状态,承诺改进,提供支持,陈述目标,行动计划,绩效现状,绩效目标,提高绩效的机会,16,发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事，,回避问题,(,差距,),是蠢事，没有问题（差距）是坏事。,-,李书福,问题文化,17,董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一,绩效评估（原则）,吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：,指标数据尽量通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分,针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价,绩效管理体系要求上下级间就员工的,绩效进行开诚布公地沟通,数据自,动采集,开诚,布公,领导,点评,18,绩效评估（强制分布）,组织,绩效,考核,结果,员工,强制,比例,分布,CPV=S,CPV=A,CPV=B,CPV=C,CPV=D,系数,CPV=S,10%,5%,0%,0%,0%,由,薪酬体系每年根据公司经营业绩的总体情况，确定不同考核等级的考核系数,CPV=A,20%,20%,20%,10%,0%,CPV=B,70%,70%,70%,70%,70%,CPV=C,0%,5%,10%,15%,20%,CPV=D,0%,0%,0%,5%,10%,备注,部门经理月度个人绩效直接以组织绩效考核结果应用，年度评价增加,C,能力和,V,价值观方面的评价；,绩效结果强制分布一般考虑同一层级员工作为一个群体进行,比较。,员工考核结果分布与组织绩效考核结果相衔接,19,绩效激励反馈,不达标,能力,C,和价值观,V,通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,提供有针对的指导,出色的贡献者（,A,）,小幅度奖金,小幅度加薪,计划提薪，并特殊指导,纳入员工培养计划,顶级贡献者（,S,）,大幅度绩效奖金,大幅度加薪,多方向快速提升,纳入员工培养计划,纳入高级人才培养计划,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,提供有针对的指导,扎实的贡献者（,B,）,正常奖金,不加薪,考虑发展,出色的贡献者（,A,）,小幅度奖金,小幅度加薪,计划提薪，并特殊指导,纳入员工培养计划,失败者（,D,）,给予警告，考虑退出,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,保留原位,辅导提高,扎实的贡献者（,B,）,正常奖金,不加薪,考虑发展,达标,卓越,低,中,高,业绩,P,CPV,九宫图,业绩,P,20,21,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,21,1.,2.,3.,目录,22,22,阳光绩效平台概述,阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资,薪资计算原则,原则,各类数据自动生成,薪酬日清月结,遵循绩效三级联动原则，实现公司绩效、厂,/,部绩效及员工绩效自动承接，评价结果自动生成,绩效薪酬,联动机制,个人及班组评价,个人及班组评优,月末,1%,判定,班组长评价,绩效管理自动评价,薪资核算自动化,产量信息,人事信息,考勤信息,绩效结果,通过手机终端实时查讯产量、考勤等各类信息，实现一线员工公平、公正的阳光工资,适用对象：生产一线员工,绩效评价原则,23,23,功能介绍（,1,）,产量日清,班组评价,持证,排班,“,蓄水池,”,工程,建立完善的规则和管理规定,各项日清为生产管理及薪酬日清的提供基础,一线人岗匹配管理的需要,提升一线员工技能水平,员工绩效数据的规范管理,绩效考核结果应用于薪酬，提高员工的危机意识,提升基层管理者的管理水平,手机终端业务：,成本低廉、维护方便、使用便捷、安全系数高,绩效管理自动化,薪资日清,考勤日清,激励,日清,24,24,功能介绍（,2,）,PS,数据自动承接,工位定编,班组管理,人岗,匹配,排班总览,工位系数,采集点产量,个人产量,查询,生产配置自动化,个人,综合评价,一线员工月度评价明细,绩效得分,汇总一览,评优项目,班组评价,个人评优,班组评优,月末,1%,判定,员工再培训,培训系数,评价自动化,绩效结果自动化,薪,酬,日,清,月,结,绩,效,评,价,通过业务的规范保证产量日清,通过系统对接实现业务联动,通过系统实现保证薪资的透明性,通过数据自动生成提高工作效率,绩效的即时评价保证结果的,“,阳光化,”,结果的兑现保证评价的权威性,功能介绍（,3,）,绩效即时评价,薪资日清月结,绩效为导向,薪酬为杠杆,阳光绩效,透明工资,个人及班组即时评价,个人及班组月度评价,个人及班组评优,结果的公平性,月末,1%,判定,依据的公正性,薪酬调整及职位晋升,的合理依据,薪 酬 兑 现,薪资,日清月结,薪资,日清月结,决定,要求,考勤日清,产量日清,计件工资日清,自 动 生 成,考勤系统,MES,系统,PS,系统,系 统 对 接,26,26,绩效评价自动化（,1,）,评,用,个人综合评价,班组综合评价,个人及班组评价结果生成,实现价值：,评价数据结果自动生成，减少线下业务工作量,实现绩效评价即时性、公平性,27,27,绩效评价自动化（,2,）,二、项目实现,/,系统实现,绩效即时评价,评,用,实现价值：,通过,“,蓄水池,”,培训提升员工技能及质量意识，并为基层管理者进行人才储备,在基层管理者之间形成优胜劣汰的良性竞争模式，提升基层管理者的管理水平,发挥班组自主经营作用，激发员工的危机意识，提高工作效率,所有结果数据通过系统之间自动传输，提高工作效率,系统之间的操作实现绩效、薪酬的,“,阳光 化,”,个人及班组评价结果,月末,1%,判定,个人评优,班组评优,培训系数生成,班组长半年度、年度述职,薪,酬 兑 现,28,28,实现薪资日清日结（,1,）,二、项目实现,/,系统实现,薪资日清月结,信息收集自坳化,系统核算,PS,系统同步,考勤系统同步,人事信息,考勤信息,个人产量查询,排班总览,采集点产量查询,阳光系统,操作,实现价值：,产量及产量工资核算的自动化,产量及产量工资的透明化,通过产量日清倒逼线下业务的规范,提升员工满意度,29,29,实现薪资日清日结（,2,）,信息收集,系统核算,产量数据,绩效数据,即时激励数据,薪资日清月结,手机终端查询,实现方式,实现价值：,员工薪资查讯自动化，实现公平公正工资核算机制，提高员工满意度,减少薪资核算工作量，提高工作效率,绩效激励实时查讯，实现绩效评价阳光化,从,投入成本,、,安全管控,及,使用便捷程度,几方面考虑优于终端查询机,30,30,阳光绩效平台效用综述,01,02,绩效,评价自动化,薪资,日清月结,员工工作技能提升,员工质量意识提高,员工自我实现意愿的激发,提升基层管理者管理能力,绩效管理公开、公平机制,薪资管理规范性、标准性,实现薪资核算的透明化,薪资日清月结，查讯信息化,提 升员工满意度,业务层面,系统层面,线下业务通过系统实现减少工作量，提高工作效率,是制造基地一线人力资源业务大数据分析的最全面数据源,可实现跨基地对标，提升对标管理自动化水平,31,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,31,1.,2.,3.,目录,32,32,生产管理财务模型,生产财务,管理模型,效率,模块,员工改,善模块,Text,安全,模块,质量,模块,财务,模块,生产财务管理模型：,5,大模块组成,通过生产财务管理模型对制造单位的关键业绩指标进行展示和管理。,通过生产财务管理模型实现绩效管理数据指标自动化、对比透明化。,各单位相互对比、相互学习、相互追赶的竞争氛围形成，是绩效管理理念落地的体现。,33,33,绩效指标,效率体系,公司副总及以上,对应,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,人均销售收入,单台综合工时,单台生产工时,全员劳产率,人员结构比率,员工流失率,员工满意度提升率,单台生产工时,单台消耗工时,负荷率,换模时间,班产,效率指标体系模块,指标,全员劳产率,员工满意度提升率,公司分厂人员,对应,指标,34,34,绩效指标,财务体系,集团公司,整车制造系统,8,个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,财务指标体系模块,指标,销量,单台可控管理费用,营业收入总额,采购降成本金额,毛利率,单台成本占收入比,经营利润,单台采购下降率,净利润,存货周转天数,净利润率,钢材利用率,责任利润,人均工资,管理费用率,单台生产性辅材,销售费用率,单台设备维修费,财务费用率,单台厂房维修费,单台直接人工,单台能耗,单台可控制造费用,劳动保护费,单台国内销售费用,物料消耗,单台国际销售费用,易耗品摊销,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,公司分厂人员,对应,指标,35,35,绩效指标,质量体系,集团公司,整车制造系统,8,个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,质量指标体系模块,指标,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,12CPV,尺寸合格率（关重件）,3MIS,外板件一次下线合格率,12MIS,内板件一次下线合格率,安抛率,冲压件综合报废率,百车抱怨率,工艺执行率,品车抽检项,涂装反馈单台不良,市场热点问题关闭率,CMM,合格率,0km,全破坏试验 周期,6MIS,四门等活动件合格率,24MIS,一次交检合格率,新品质量推进评价,单台缺陷数,GES,半破坏试验 周期,FTT,直通率,单台不良,质量网评价,扭矩抽查符合率,焊装反馈冲压件不良,现场料费率,AUDIT,公司分厂人员,对应,指标,36,36,绩效指标,安全体系,公司副总及以上,所有,指标,（本单位）,集团副总裁及以上,所有,指标,（所有单位）,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,安全指标体系模块,指标,事故情况,事故损失金额,隐患数,已整改隐患数,HSE,体系得分,公司分厂人员,对应,指标,(,所有同工,艺分厂,),37,37,绩效指标,员工改善,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,员工改善指标体系模块,指标,公司分厂人员,所有,指标,问题解决票有效参与率,人均有效问题票数,有效参与率,有效实施率,人均有效提案数,经济效益,38,38,生产财务管理模型,BI,系统展示（,1,）,39,39,生产财务管理模型,BI,系统展示（,2,）,互联网时代的绩效管理 走向何方,体会一：企业搭舞台 员工做观众、,演员、导演,体会二：充分利用信息技术，游戏规则要透明,体会三：快乐经营，绩效以人为本，辅导,+,沟通,共同目标：个人与企业共赢！,Thank You,绩效管理,结果反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效管理基本知识,绩效管理过程,绩效目标,目录,过程,结果,绩效,绩效,是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的,关键行为,和达成的,有效的阶段性结果,。,顾 问,那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？,员 工,对，你说得很正确！,什么是绩效,绩效管理基本知识,绩效管理：,就是,管理者,和,员工,双方,就,绩效目标,及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括,绩效目标,、,绩效辅导,、,绩效考核,和,结果反馈,四个环节。,绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。,顾问,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。,没有双向沟通，就不是绩效管理！,什么是绩效管理,绩效管理基本知识,绩效管理的理念,绩效管理基本知识,绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。,绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。,帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。,强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。,通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。,明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。,为,员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面,提供依据,。,绩效管理的目的,绩效管理基本知识,对公司,对员工,绩效管理的作用,加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。,改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。,通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。,通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。,构建和强化企业文化，提升企业管理水平。,激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。,绩效管理基本知识,责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。,目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。,考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。,客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。,过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。,绩效管理的原则,绩效管理基本知识,绩效目标,绩效管理,（双向沟通）,绩效辅导,绩效考核,结果反馈,绩效管理包括四个环节：,绩效目标,方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。,绩效辅导,重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。,绩效考核,总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。,结果反馈,承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。,绩效管理循环,绩效管理基本知识,结果反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效管理过程,绩效管理基本知识,目录,绩效目标,绩效管理的流程,绩效管理过程,结果反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效管理过程,绩效管理基本知识,绩效目标,目录,团队合作（,Teamwork,）,执行措施（,Execute,）,结果目标（,Win,）,PBC,PBC,是,Personal Business Commitment,的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。,PBC,是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，,PBC,的使用贯穿整个绩效管理过程。,PBC,包括如下三个部分：,做什么，做到什么程度,:,员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,如何做,:,为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,配合谁、需要谁的支持,:,为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。,绩效目标的形式,绩效管理过程,顾 问,员 工,目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！,目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？,牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。,保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。,绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。,进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。,绩效目标的重要性,制定,PBC,的好处,绩效管理过程,PBC,的来源,部门总目标,职位应负责任,流程目标,你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。,你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。,你所在的岗位职责要求，体现你对,岗位的贡献。,跨部门团队目标,体现出你对跨部门团队目标的贡献。,个人绩效目标（,PBC,）,如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。,顾问,绩效管理过程,部门的总目标和优先工作重点,你的目标和优先工作重点,达成你的目标的衡量标准,主要的监控点,提供你需要的资源和帮助,自己的工作目标、优先工作重点是什么,如何达成自己的工作目标、优先工作重点,需要主管给予的支持与帮助,对主要的监控点输出要求的确认,主管 员工：,主管和员工的共同参与！,顾问,员工,那我的具体目标是如何确定的呢？,一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。,PBC,的制定,员工 主管：,绩效管理过程,顾 问,一份好的,PBC,必须要符合,SMART,原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。,Specific,具体的（有明确的任务和输出）,Measurable,可衡量的（有清晰的衡量标准）,Attainable,可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）,Relevant,相关的（与工作内容是相关的）,Time-based,基于时间的（有明确的时间要求）,PBC,的,SMART,原则,绩效管理过程,NOT SMART,SMART,完成预定的市场目标。,持续加强团队建设。,截止,12,月,31,日,完成利润,目标值,180,万,，净,，,挑战值,200,万,。,1,）,12,月,31,日前,3,人招聘到位,；,2,）,3,月,31,日前,晋升,两位,高级客户经理；,3,）,2,月,15,前,组织,销售心态管理,，,销售技巧,培训，并且学员演练,评估成绩不低于,85,分,。,SMART,样例,绩效管理过程,结果反馈,绩效考核,绩效目标,绩效管理过程,绩效管理基本知识,绩效辅导,目录,首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。,我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？,首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！,员 工,顾 问,绩效辅导：自我绩效诊断,绩效管理过程,主,动,沟,通,目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。,遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。,在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。,当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。,当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。,平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！,什么时候沟通,绩效管理过程,结果反馈,绩效辅导,绩效目标,绩效管理过程,绩效管理基本知识,绩效考核,目录,主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。,顾 问,绩效考核的基本步骤,绩效管理过程,定义,描,述,参考比例,杰出,（,A,）,实际绩效,经常显著超出,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。,10%,良好,（,B,）,实际绩效,达到或部分超过,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。,40%,正常,（,C,）,实际绩效,基本达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无明显的失误。,45%,50%,需改进,（,D,）,实际绩效,未达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。,0,5%,绩效考核：等级标准的定义,绩效考核等级界定及比例分配,绩效管理过程,符合实际情况,实践经验表明，在人数,较多的部门中，员工的实际,工作绩效的差距是必然存在,的，一般情况下均会呈正态,分布状态。,通过考核比例激发员工,主观能动性、减少惰性。考,核及其比例一起形成较强的,约束力。,提升个人绩效,通过绩效结果比例控制，,使考核结果拉开距离，区分、,员工绩效的差异，便于找到,最优秀的员工，真正使绩效,考核起到激励先进、鞭策后,进的作用，从而促进个人绩,效的提升。,提升组织绩效,比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。,比例控制体现绩效考核,的激励和牵引作用，保证组,织绩效有效贯彻落实。认可,高绩效员工，识别低绩效员,工，不断激活组织，这样就,提升了整个公司的绩效。,为什么要进行比例控制,绩效管理过程,绩效考核,绩效辅导,绩效目标,绩效管理过程,绩效管理基本知识,结果反馈,目录,结果反馈的目的：,1.,了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。,2.,共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。,3.,双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。,结果反馈：提升无止境,结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！,绩效管理过程,心态调整：,管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。,坦诚开放：,把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。,主动表达：,当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。,确定下季度,PBC,目标：,在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度,PBC,目标，进入下一个循环。,结果反馈的沟通,绩效管理过程,如何看待考核结果,考核结果,应有的心态,A,如果结果是,“,杰出,A,”,在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。,B,如果结果是,“,良好,B,”,说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。,C,如果结果是,“,正常,C,”,说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。,得了,C,，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是,“,C,正常,”,，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。,D,如果结果是,“,需改进,D,”,你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。,只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。,绩效管理过程,