薪酬结构设计ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章薪酬结构设计,第七章薪酬结构设计,1,1 薪酬结构的原理及其设计方法,薪酬结构：对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。,强调：职位或技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距、以及用来确定这种差距的标准是什么。,薪酬,结构反映的是,薪酬,的,内部一致性,问题。,薪酬,结构决策是在内部一致性与外部竞争性这两种,薪酬,有效性标准之间进行,平衡,的结果。,1 薪酬结构的原理及其设计方法薪酬结构：对同一组织内部的,2,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构,强调外部竞争性,外部市场薪酬调查,职位分析,强调内部一致性,职位分析,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡,职位价值体系,薪酬结构,职位分析采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性外部市场薪酬调,3,内部一致性剖析,职位,部门A,部门B,部门C,前台接待员,2500,2600,2900,行政秘书,3000,3100,2500,高级秘书,3500,3600,5000,内部一致性剖析 职位 部门A 部门B 部门C前台,4,薪酬结构的内涵及相关概念,一个完整的薪酬结构应该包括以下三项内容：,1、薪酬的等级数量,2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围,3、相邻两个薪酬等级之间的交叉重叠关系,薪酬结构的内涵及相关概念一个完整的薪酬结构应该包括以下三项内,5,4660,3885,3110,5130,4275,3420,5400,4700,3760,6260,5215,4170,6950,5790,4630,7780,7265,5190,8720,7265,5810,10030,8355,6680,1 2 3 4 5 6 7 8（等级）,466051305400626069507780872010,6,薪酬的等级数量,按照职位，技能和胜任能力确定。,薪酬的等级数量按照职位，技能和胜任能力确定。,7,薪酬变动范围（薪酬区间）,概念：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。,公式：某薪酬等级的薪酬区间=此薪酬等级的最高值,-,此薪酬等级的最低值,中值=（最高值+最低值）/2,薪酬变动范围（薪酬区间）概念：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动,8,薪酬变动比率,概念：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。,公式：r=(最高值,-最低值）/最低值,上半部分,r= (最高值,-中间值）/中间值,下半部分r,= (,中间,值,-最低值）/中间值,r=(最高值,-最低值）/最低值,最高值=最低值*（1+,r）,薪酬变动比率概念：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低,9,举例,在一个薪酬等级中，薪酬的最高点为10030元，最低值为6680元，可以计算出薪酬变动的比率是50。,中间值,最高值最低值,2,100306680,2,8355,上半部分的薪酬变动比率是20，即10030元是8355元的120。,下半部分的薪酬变动比率是20，即6680元是8355元的80。,一般来说，不同薪酬等级的薪酬变动比率在10%150%中间浮动,10,薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级变动比率要大一些。,因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。,较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再上升的空间以及比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。,薪酬结构设计ppt课件,11,薪酬变动比率,职位类型,2025,生产，维修，服务等职位,3040,办公室文员，技术工人，专家助理,4050,专家，中层管理人员,50以上,高层管理人员，高级专家,薪酬变动比率职位类型2025生产，维修，服务等职位30,12,由薪酬变动比率延伸出的公式,当,中,值和薪酬变动比率确定后，薪酬区间的最高值和最低值也就能够确定了。,中值确定时，r的改变会改变某一薪酬等级区间的最高、最低值,r增,大时 最高值变大 最低值变小 薪酬区间相应变大,r减小,时 最高值变小 最低值变大 薪酬区间相应变小,由薪酬变动比率延伸出的公式当中值和薪酬变动比率确定后，薪酬区,13,比较比率（cr）,cr,=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值,cr,=中值/市场平均薪酬水平,企业：追求比较比率控制在100%左右,员工：比较比率的大小取决于员工资历、工作经验及工作绩效,比较比率是很好的薪酬成本管理工具,比较比率（cr）cr=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的,14,公司内部（元）,其他公司（元）,甲,乙,丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中值,2500,2500,2500,2500,2500（市场平均水平）,比较比率,90%,100%,110%,100%,98%,公司内部（元）其他公司（元）甲乙丙平均基本薪酬2250,15,薪酬区间的渗透度,薪酬区间渗透度：计算员工基本薪酬与薪酬区间的实际跨度（最高值与最低值之差）的关系。,例：如果薪酬最高值是10030元，最低值是6680元，某员工的基本薪酬是8500元。,薪酬区间渗透度,实际基本报酬区间最低值,区间最高值区间最低值,54.3%,薪酬区间的渗透度薪酬区间渗透度：计算员工基本薪酬与薪酬区间的,16,薪酬区间的渗透度,薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，反映了员工在其所在薪酬区间的相对水平。,通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。,举例：设某一薪酬等级的薪酬区间的变动率为50，企业每年的总体薪酬水平提高幅度为2.5%,同事某员工的薪酬总是以每年6%速度上升，而且他在公司第一年的基本薪酬是1280元，则该员工的长期薪酬变化是：经过8年时间，员工超过其所在薪酬区间的中值，经过13年的时间达到了这一薪酬区间的顶端。,薪酬区间的渗透,17,工作年限,区间最低值,区间中值,区间最高值,实际基本薪酬,区间渗透度(%),1,1280,1600,1920,1280,0,2,1312,1640,1968,1357,6.83,3,1345,1681,2017,1438,13.9,4,1378,1723,2068,1525,21.19,5,1413,1766,2119,1616,28.76,6,1448,1810,2172,1713,36.56,7,1484,1856,2227,1816,44.64,8,1522,1902,2282,1925,52.99,9,1560,1949,2339,2040,61.62,10,1599,1998,2398,2163,70.56,11,1639,2081,2458,2292,79.8,12,1680,2099,2519,2430,89.36,13,1722,2152,2582,2576,99.24,工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪酬区间渗透度(,18,相邻薪酬等级之间的交叉重叠关系,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成为交叉的，也可以设计成为不交叉的。,一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的。因为晋升会使员工得到更高的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公平感。同时还会增加组织的竞争。相邻薪酬等级的区间存在适当交叉和重叠，可以避免上述问题。,相邻薪酬等级之间的交叉重叠关系在同一组织中，相邻的薪酬等级之,19,薪酬结构的设计步骤,根据点数对职位排序,按点数对职位初步分组,确定职位等级数量及点数变动范围,将职位评价点数与薪酬调查数据结合,调整问题职位的区间中值,建立职位结构,薪酬结构的设计步骤根据点数对职位排序按点数对职位初步分组确定,20,步骤一：根据点数对职位排序,检查是否有明显有出入的点值,职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点数之间的差异是否能够反映职位之间所存在的价值差异程度？,步骤一：根据点数对职位排序检查是否有明显有出入的点值,21,步骤二：根据点数对职位初步分组,把点数相近的职位划分为同一个级别,步骤二：根据点数对职位初步分组把点数相近的职位划分为同一个级,22,步骤三：确定职位等级数量及点数变动范围,实际操作时，要结合企业的具体情况，考虑到底应该划分多少职位等级较合适，且要确定每一职位等级的最高、最低点数。,最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差异大小。,步骤三：确定职位等级数量及点数变动范围实际操作时，要结合企业,23,步骤四：内外结合,即将职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来。,可以运用最小二乘法对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势线。,步骤四：内外结合即将职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来,24,步骤五：根据外部市场薪酬水平情况，调整薪酬等级的区间中值。,步骤六：综合考虑各职位等级内部各种职位价值差异大小确定各个薪酬区间的变动变动比率、最高值、最低值，建立薪酬结构。,步骤五：根据外部市场薪酬水平情况，调整薪酬等级的区间中值。,25,2 宽带薪酬,传统薪酬制度带来的烦恼 著名管理学家劳伦斯彼得曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。,2 宽带薪酬传统薪酬制度带来的烦恼 著名管理学家,26,传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。传统薪酬结构普遍存在以下问题： 1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。,2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。,3. 叠幅小。传统的薪酬结构中相邻级别的工资重叠部分小。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都变化不大的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。,为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式宽带薪酬便应运而生。,传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况,27,宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。,宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，由于经济衰退，传统企业开始进行组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构于这些管理模式相配合产生。,如IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。,宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,28,职位薪酬体系下的宽带薪酬结构,A B C D,(普通员工) （主管） （部门经理） （总经理）,职位薪酬体系下的宽带薪酬结构,29,技能薪酬体系下的宽带薪酬结构,A B C D,(事务助理类) （专业技术类）（职能管理类)（领导类）,技能薪酬体系下的宽带薪酬结构,30,宽带薪酬的特点,宽带薪酬结构支持扁平化的组织结构，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制，有利于企业提高效率，同时报酬企业的灵活性和竞争力。,能引导员工重视自己技能的增长和能力的提高。宽带薪酬提供的薪酬变动范围大，员工只要有能力，即使不晋升也能得到比较高的薪酬，这样可以把员工的注意力吸引到公司看重的那些有价值的事情中去。,宽带薪酬的特点宽带薪酬结构支持扁平化的组织结构，它打破了传统,31,能密切配合劳动力市场的供求变化，宽带薪酬结构的薪酬水平是于市场密切地联系在一起，而且有比较大的灵活性，便于组织吸引人才，也能控制成本，例如有些职位的竞争力减弱，也可以少付酬。,有利于推动良好的工作绩效，在宽带薪酬结构中，上级对下属有比较大的加薪影响力。,弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作和知识共享，对于组织整体的业绩提升有很大帮助。,能密切配合劳动力市场的供求变化，宽带薪酬结构的薪酬水平是于市,32,宽带薪酬设计的关键问题,宽带薪酬数量的确定：一般是48个，决定数量的因素是组织中能够带来价值的不同员工的贡献等级有多少。宽带之间的分界线是一些重要的“分水岭”，即在工作和技能、能力要求上存在很大差异的地方。例如，某公司的薪酬宽带是助理级（初进企业者），专业级（有经验，知识丰富的团队成员），专业主管级（团队或项目监督者），专业指导者等。,宽带的定价：每一个宽带中可能包含着各种职能的工作，如何给同一宽带内不同职能的员工付酬。一般的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，给同一宽带内不同的职能分别定价。,宽带薪酬设计的关键问题宽带薪酬数量的确定：一般是48个，决,33,生产,1000元,2500元,3000元,1800元,2000元,4000元,3500元,财务,软件开发,宽带薪酬内部差异性定价,1000元2500元3000元1800元2000元4000,34,宽带薪酬设计的关键问题,将员工放入薪酬宽带中的特定位置，一般来说有三种方法：绩效法、技能法、能力法,时间，绩效，开发,1200元 5500元,技能模块 技能模块 技能模块 技能模块技能模块 技能模块 培训者,技能法：严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置,市场基准,能力法：先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带中对于低于市场薪酬水平的部分，采取根据员工的工作知识和绩效定位的方法，高于市场薪酬水平之上的部分，根据员工的关键能力开发情况来确定他们的位置,绩效法：根据员工个人的绩效把员工放入薪酬宽带的某一个位置,宽带薪酬设计的关键问题将员工放入薪酬宽带中的特定位置，一般来,35,一级宽带,目标,开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理，人际沟通，技术等方面的技能, 掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户,关键能力, 计划，组织以及追踪一项工作任务, 有效地建立与同事，顾客以及客户之间的关系, 作为一个团队成员有效地发挥影响, 通过创新性的思维增加价值,二级宽带,五级宽带,目标, 开发指导一个重要的业务部分或者是在一个重要的经营领域从事涉及到多种职能工作的能力, 开发在怀有全局观念的同时，积极确立一种远景的能力,关键能力, 制定全局性的以及产生跨经营领域影响的决策, 将企业的战略目标转化为具体的能体现企业文化的具体方案,领导一个团队来建立企业的远景，并且在企业范围内就这一远景进行沟通，让大家接受它, 管理社区关系,通用电气零售商财务公司的薪酬宽带定义,一级宽带目标 开发有效地管理自己的工作以及作为,36,