变革管理指导手册课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2024/9/8,变革管理指导手册,变革管理的情况,很多公司变革，包括公司重组、购并和系统实施，最终都没有达到预期的目标。尽管导致这种失败的原因很多，但是其中至少有一个原因是共同的：,人员(员工、经理、客户)没有按照变革设计者的计划和期望来采取相应的行动,变革管理过程中存在的挑战是理解为什么要进行变革，建立相应战略和工具来帮助员工适应变革，并采取新的行为方式,变革管理基本原则,变革管理取得成功的一个原因在于对员工有基本的尊重，乐于针对员工问题建设性地采取行动,我们并不能完全控制变革变革既代表着挑战，又代表着机遇,变革会对不同的小组和个人产生不同的影响他们对变革的反应不同,变革绝不是一件简单的事变革信息会被层层传递，人们相应会作出反应，而这些反应又会对变革产生影响,公司变革会带来个人过渡问题公司必须对这些加以支持,公司和个人确实具有成功接受变革的能力如果我们能够以诚信而敏感的态度管理变革,其目标并不是简单地使员工顺从变革，而是获得员工对变革的真正承诺,变革管理概述,战略,流程,衡量标准,技术,组织结构,文化,人员,政策,计划管理,变革,质量,绩效,生产率,态度,感知,关系,客户,变革管理,结果,高层管理人员,方案管理 + 变革管理 = 成功的转化,影响,变革,员工,部门经理,高层管理人员,客户,相关各方,经营伙伴,Alignment with Program Management: Synchronized, involved in decisions, focused on outcomes,成功的变革管理的基本特点,与计划管理一致：,同步进行,参与决策,注重成果,以行动为指导：,积极主动,作出响应,解决问题 (“寻找问题”),针对变革和过渡：,对环境敏感,对各个小组和个人的观点进行反应,以数据和评估标准为基础：,评判,分析,评估,Hewitt Associates,变革管理：哪些方面起作用/哪些方面不起作用,03537OV001PV.ppt97/01HRe dm 01/2002,6,哪些方面起作用,明确建立并沟通远景和实施战略,建立紧迫感各级别的绩效结果,建立强有力的支持联盟,制定计划，获得短期成功,不断发展，引入更多变革,使新方案制度化,建设性地解决问题,支持个人过渡,哪些方面不起作用,缺乏明确而又认识一致的远景,缺乏侧重点，重点不断转移,看不到领导在起作用，或者领导力量薄弱,缺少成功，没有庆祝取得的成功,使现状成为可能,没有成功地在公司文化上体现变革,以敌对的态度面对所有“抵触”,忽视个人过渡,变革管理发展历程,通常被忽视,很少衡量、表彰取得的结果,简单的“取得已出现的成果”,没有建立有系统的方案,针对“副作用”，不采取任何措施,侧重单向、以媒体为基础,“闭门”方法论,表彰取得的结果，但是仍不对结果加以衡量,没有认真思考一致性问题,经常以敌对的态度面对所有“抵触”,预计会出现“副作用”,多向、多渠道沟通,项目中包含设计和实施,表彰、衡量并改进取得的结果,全面评估一致性问题,寻求并使用反馈信息,采取行动并评估结果以减少“副作用”,过去,现在,未来,什么是变革管理？,为什么说变革管理很重要？,变革管理能够带来什么好处？,变革管理与项目管理有何不同？,指导手册概述,介绍,变革管理是一个积极主动的流程，包括结合XYZ的经营方式，有组织、有体系地使用知识、工具和资源。下面列出的是有效的变革管理能够带来的好处：,提高变革项目成功的可能性；,使员工积极参与变革流程；,提高员工的士气、满意度、满足感和动力；,让员工参与，进行与自己相关的一些选择；,提高效率和有效性；,降低预料之外的流失率、周转期和成本；,了解“抵触”的来源，建立相应的行动计划；,增加持续成功的可能性；,逐步灌输对变革的乐观认识。,任何变革的成功都取决于建立了合理计划并得以有效实施的战略。变革管理帮助员工理解、领导并支持变革。结合项目管理(负责产生期望的结果，例如，实际变革本身)，变革管理能够帮助员工接受变革，甚至热情地欢迎,变革,。,什么时候,开始该流程？,需要,多少时间？,谁,应该使用这个指导手册？,指导手册概述,开始进行,设计这个指导手册的目的是为了给予您 - 负责建立并管理变革计划的变革主体和/或经理 - 相应的帮助,理想状态是您以这个指导手册为有利的开端，进行所有变革行动(一旦决定将进行变革)。甚至当变革已经开始时，您还是应该从这个流程的开始采取行动，确保您已经实现了每个步骤的具体目标。无论变革项目进展到什么阶段，这个流程都能够产生很好的结果。,完成这个流程所需的时间和精力取决于员工数量和需要变革方面的多少(目标)，以及目前状况和期望状况之间的差距。您应该在这个流程的第一步就确定这个差距情况如何以及需要变革的程度。,最终，前端的变革管理投资将减少出现预料之外的成本支出的可能性，并减少在变革过程中和过程后出现的问题的数量。,以开始时间为基础的变革管理有效性,高,持续运作,实施,试验,测试,设计,概念发展,低,变革管理有效性,指导手册概述,这个指导手册是什么？,我们不能完全预测和控制变革，但是我们可以积极管理变革。这个指导手册将帮助您使用一个全面的框架结构来处理变革流程中出现的所有关键问题。,通过完成该流程所包含的五个步骤，您将建立一个全面的变革计划。无论目前贵公司的变革进展到哪一步，您都从第一步开始。每个步骤都包含了概述、步骤、指导、小窍门、工具和工作表。在每个步骤的最后，我们都将提供一个清单，您可以使用它以确保您已经实现了目标。,步骤 1：哪些方面需要变革，为什么(确定变革每个阶段的主要问题),阶段 1：使用“目前状况工作表”来构建变革经营案例。,阶段 2：使用“期望状况工作表”来明确期望出现的状况或变革远景。,阶段 3：使用“差距状况工作表”来评估目前状况和期望状况之间的差距，针对“差距状况内的下降”，建立计划,步骤 2：支持变革(明确并评估关键利益相关者以及与之相关的变革风险程度),使用“利益相关者工作表”来明确谁是关键利益相关者，项目对他/她的影响和需要重视的问题,资料来源：部分来自于 LaMarsh & Associates,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,进行变革,确保变革价值,Step 1,Step 4,Step 2,Step 3,Step 5,Time,指导手册概述,步骤 3：将如何进行变革(设计变革计划),阶段 1：使用“沟通计划工作表”来明确必须传递哪些信息。,阶段 2：使用“学习计划工作表”来明确哪些是变革所必需的技能和知识,阶段 3：使用“奖励和强化工作表”来明确变革需要强化哪些方面。,步骤 4：进行变革(把变革战略和方法发展成一个完整的变革计划),使用“反馈报告工作表”来明确变革计划的有效性，并进行相应调整,步骤 5：确保变革价值(观察、衡量并适应变革),使用“完成战略”传递变革知识，为将来的变革项目做准备,在您们完成了每个步骤之后，您可以把工作表贴在墙上，帮助员工学习和沟通。如果需要额外的空间，请与首席执行官联系，建立电子文件。,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,进行变革,确保变革价值,步骤 1哪些方面需要变革，为什么,哪些方面需要变革，为什么,差距,期望,目前,进行这一步骤工作的目的是什么？,步骤 1哪些方面需要变革，为什么,概述,步骤 1的目的：帮助各个股东集团和整个公司了解目前状况、期望状况和差距状况，获得变革的整体观点。把变革的各个状况按照右侧的各个因素进行细分，另外，您应该把变革和所有其它正在进行的或即将开始的变革结合在一起考虑。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该能够回到下面的问题：,为什么希望改变目前状况？,期望状况如何？,成果,目前状况、期望状况和差距状况描述了实现变革目标的变革路径。,帮助大家就目前状况和期望状况达成共识,使所有变革行动方案一致,建立和/或挑战变革经营案例,建立一致的变革信息,寻找机会来介绍变革目标,战略,技术,流程,组织结构,文化,人员,政策,衡量指标,从,哪里,开始？(投入什么),可以使用,哪些,工具？,步骤 1哪些方面需要变革，为什么,步骤,作为变革流程的第一步，在采取变革管理行动之前建立这个基础十分重要。如果不能清楚了解目前状况、期望状况和差距状况，那么变革项目将面临着有的员工会强烈抵触变革目标，并引起内部混乱的风险。,在变革开始之前，搜集所有变革项目数据，包括经营案例和相关绩效衡量指标。通过个人和核心小组访谈从团队成员和其他人员那里搜集额外的信息。,完成“目前状况工作表”，确定：,为什么要进行变革？结合变革目标建立改变目前状况的经营案例。,完成“期望状况工作表”，确定：,未来会是什么景象？结合变革目标确定期望的状况。,完成“差距状况工作表”，确定：,如何实现变革目标？建立实现目标的计划。,产出,什么？,成功的关键是,什么,？,步骤 1哪些方面需要变革，为什么,清单,在完成了这些步骤之后，您将已经明确了变革各步骤的主要问题。目前状况和期望状况的差距将使您可以明确变革管理需要您付出努力的程度。,在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：,建立了相关计划，确保在整个项目过程中能够一致更新变革每个阶段(目前、期望和差距)的信息,为制定项目计划，明确目前状况和期望状况之间的差距(架构、流程、人员、文化),进行鱼骨分析，确保所有其它变革行动方案的一致性和整体性,步骤 2支持变革,进行这一步骤的目的是,什么？,支持变革,利益相关者,抵触,分类,行动,影响,步骤 2支持变革,概述,步骤 2的目的：确定并评估变革的关键利益相关者。利益相关者评估包括分析变革将为利益相关者带来的好处和损失，并确定将对变革成功产生影响的问题。如果关键利益相关者理解了变革的流程，并明确了他们的角色和职责，他们可能会更加支持变革，并努力帮助实现期望状况。,分析各利益相关小组，评估抵触的来源，包括公司的历史和文化。该分析将确定与变革相关的风险的程度，预测可能遇到的抵触，并最终管理变革流程。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该可以回答下面问题：,哪些人必须推动变革？变革将会影响到哪些人？,文化是否会对变革的成功产生影响？,以前变革的历史将对变革产生什么影响？,成果,这一步骤搭建了必要的变革结构，并建立了变革环境。这一步骤的要求是就变革流程达成一致认识，进行确证和控制。,明确变革责任者,搭建变革管理的基础设施,确定抵触的来源和程度,从,哪里,开始？(投入什么),可以使用,哪些,工具？,步骤 2支持变革,步骤,在您开始这一步骤工作之前，使用上一步骤的信息(哪些方面需要变革，为什么)，确保与变革有关的各方参与变革行动方案(项目管理)。,1. 完成“利益相关者分析和计划工作表”，明确相关问题和变革利益相关者包括哪些人。,“利益相关者分析工作表”要求您确定具体个人(例如首席执行官和集团总裁)以及利益相关者小组(例如员工、经理和客户)，思考变革将对每个个人和每个小组产生的影响。这就要求您进一步明确当您开始实施变革时，每个小组的期望是什么，并建议采取哪些行动(或传递哪些信息)来帮助影响利益相关者采取期望的行为方式。,2. 利益相关者分类,发起人：那些有权利、资源和职责来号召、支持并实施变革的人员,变革主体：那些建立并管理变革计划的人员,目标人群：那些被要求变革的人员,各利益相关者对变革抵触的程度将受下面因素的影响：,文化：目标人群和公司的行为方式、信仰、书面和非书面的规则,历史：公司过去相似变革的经历,产出,什么？,成功的关键是,什么,？,步骤 2支持变革,清单,在完成了这一步骤之后，您将已经确定了关键利益相关者是谁，以及变革的风险程度如何。,在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：,评估中包含并代表了所有利益相关者小组,建立了计划以确定有效的发起人、变革主体和目标人群的角色与职责,确定了抵触的关键来源并明确了其中的重点，用来构建支持计划(沟通、学习、奖励和强化),步骤 3将如何进行变革,进行这一步骤的目的是,什么？,将如何进行变革,奖励,学习,沟通,步骤 3将如何进行变革,概述,步骤 3的目的：使用对前面步骤所搜集的信息的分析结果，建立变革的整体战略。设计整体变革计划的目的是为了确保变革方案能够突出前面步骤中发现的问题和风险。变革计划包括了沟通计划、学习计划、奖励和强化计划。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该能够回到下面问题：,变革一定需要得到哪些沟通、学习、奖励和强化计划的支持？,如何把这些计划和项目整体计划结合在一起？,谁来支持实施这些计划？,成果,这一步骤十分重要，因为它结合了迄今为止完成的所有工作(目前状况分析、明确期望状况、差距状况评估和利益相关者分析)，确保每个人都获得了过渡所必需的沟通、学习、奖励和强化，使内部抵触降低到最小程度。在这一步骤中，您将把工作重点从信息搜集和分析转移到制定行动计划上。,明确沟通、学习、奖励和强化计划的要求、规模和范围,提供协调项目管理的一种方法,疏通变革抵触，获得变革推动力,步骤 3将如何进行变革,步骤,在您构建任何沟通、学习或奖励和强化计划之前，您应该搜集前两个步骤 (“哪些方面需要变革，为什么”和“支持变革”)的所有信息。确保您已经获得了整个项目计划的关键时间安排、里程碑事件和其它事件。项目计划是这一步骤的基础投入，它概述了每个利益相关者小组的角色和职责。沟通、学习、奖励和强化计划应该勾划出每个利益相关者实现目标的各个主要里程碑事件。,1. 完成沟通计划工作表，明确：,消除差距状况所必需的信息,经常并一致沟通期望状况的计划,2. 完成学习计划工作表，设计：,学习研讨班，传递相关的知识、技能和胜任能力，支持消除差距状况和实现期望状况,3. 完成奖励和强化计划工作表，明确：,消除差距状况所需要利益相关者具有的行为方式和职责,经常、适当的强化变革的计划,从,哪里,开始？(投入什么),可以使用,哪些,工具？,步骤 3将如何进行变革,清单,在完成了这一步骤之后，您将建立了员工过渡所必需的沟通、学习、奖励和强化计划，确保在消除差距状况过程中获得最少的抵触。这时您也了解了变革的范围和复杂程度，以及有效的变革管理所必需的资源。,在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：,明确了每个关键利益相关者小组所必需的核心信息、行为方式、技能和知识,把沟通、学习、奖励和强化计划与项目整体实施计划结合，同时确保项目发起人批准了预算和时间安排,确保沟通、学习、奖励和强化“事件”经常进行，形式多样，从利益相关者(尤其是目标人群)角度而言，这些“事件”是有意义的,产出,什么？,成功的关键是,什么,？,步骤 4进行变革,进行这一步骤的目的是,什么？,进行变革,步骤 4进行变革,概述,步骤 4的目的实施变革计划(沟通、学习、奖励和强化)。该步骤有助于整合并发展计划所需的资源，并在实施过程向变革代表主体和发起人提供反馈信息。当您完成了这个步骤中这一阶段的工作时，您应该能够回到下面的问题：,这些计划如何对抵触进行管理？,这些计划是否与项目总体计划一致(例如，时间安排、里程碑事件)？,正在进行的变革是否与期望状况一致？,这些计划 (沟通、学习、奖励和强化)是否产生了成功的结果,关键利益相关者是否在履行自己的角色和职责？,成果,在这个步骤完成时，变革主体将确保已经按照项目计划的整体时间安排进行了沟通、学习、奖励和强化活动。,整合了一系列一致的行动步骤。,为变革项目建立了一套质量控制体系。,步骤 4进行变革,步骤,在您进行该步骤之前，您应该了解上一步骤所包含的相关计划和来自于变革管理的相关状况报告。,完成“反馈报告”，目的是：,与期望的状况比较，从相关利益者角度(尤其是“目标人群”)，确定沟通、学习、奖励和强化计划的有效性。,确定关键目标的实现状况以及是否按照计划实现了期望的状况(见期望状况工作表)。,从,哪里,开始？(投入什么),可以使用,哪些,工具？,步骤 4进行变革,清单,在这个步骤中，您需要获得相关信息，以持续发展沟通、学习、奖励和强化计划，从而可以衡量它们的有效性。,在进行指导手册下一步工作之前，您应该确保：,所有目标人群都有机会沟通自己对变革的认知。,目标人群具有在期望状况下取得成功所需要的技能、知识和行为方式(或者正在建立发展这些技能、知识和行为方式的计划)。,在消除差距状况过程中，有必要奖励/强化目标人群取得的进步。,继续更新来自于前面步骤的信息。,产出,什么？,成功的关键是,什么,？,步骤5确保变革价值,进行这一步骤的目的是,什么？,步骤5确保变革价值,步骤5确保变革价值,概述,步骤5的目的建立计划来审核变革的状况并完成您在变革管理中的工作。当您完成了本步骤这一阶段的工作时，您应该能够回到下面的问题：,谁负责监控计划的有效性？,什么样的沟通、学习、奖励和强化计划能够取得最大/最小的成功？,沟通哪些信息对未来的变革项目有作用？,成果,这一步骤(最后一步)使您们有机会分享关于目标人群的最佳方案和知识，目标人群将来可能发生变化。,建立对变革持续的主人翁感。,建立“图书馆”，包括最终的观察结果、建议和行动计划。,建立分享变革管理所包含的最佳方案的流程。,步骤5确保变革价值,步骤,在您进行该步骤之前，您应该搜集变革项目的最终状况报告，并确定有合适资源来监控变革绩效。,建立结束战略是为了确保：,建立相关方法，为未来变革项目和持续的变革管理提供最终观察结果、建议、经验和最佳方案。,从,哪里,开始？(投入什么),可以使用,哪些,工具？,步骤5确保变革价值,清单,在完成了最后一步之后，您就已经完成了关于变革管理和变革流程知识的传递。,在完成变革项目之前，您应该确保：,传递变革主体所完成的工作到最佳方案和样本管理。,确定负责继续监管变革及其成功情况的责任者。,最终报告包括了与变革有关的关键经验、建议和风险。,产出,什么？,成功的关键是,什么,？,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,确保变革价值,进行变革,将如何进行变革,明确目前的状况,明确期望的状况,明确差距状况,为什么进行变革？,哪些方面特别需要变革？,哪些方面需要,变革，为什么,工具有什么？,明确准备程度,任何成功的变革管理流程最重要的两个方面都是：明确目前的状况和为什么需要变革(变革的经营情况)；并且明确目前状况中哪些部分需要变革？,为什么需要进行变革？,在John Kotter的文章 为什么变革会失败 中提到了变革失败的首要原因就是公司内缺乏紧迫感。换句话说，公司缺乏明确的变革经营案例。许多时候公司会忽视变革的经营案例，只是简单地认为人们会理解并支持变革，这种想法是错误的！构建变革的经营案例有助于获得人们对变革的支持，使利益相关者、资源和人员都能够帮助公司进行变革活动。,哪些方面需要变革？,一旦理解了公司为什么需要进行变革并就此达成了一致意见，下一步就是确定公司的哪些方面需要变革。许多时候公司部分上回答了这个问题，但是在目前状况分析中错过了公司的关键部分。例如，公司经常指出导致公司产生绩效问题的本质原因是员工技能的缺乏，但是大多数时候，员工的技能和胜任能力仅仅是部分原因。其它方面，例如明确的角色和职责、适当的工具和技术、流水线和有效的工作流程以及奖励正确的行为方式的强化体系等也应该加以分析，这有助于帮助公司全面了解情况。建立这个工具将产生两方面结果：,您可以使用变革的经营案例作为沟通计划的投入，并把哪些方面需要变革作为明确期望状况的投入。,明确目前的状况目的,公司,为什么,需要变革(变革的经营案例),变革的关键方面是,什么？,明确目前的状况工作表,哪些量化或质化的衡量指标表明目前的状况需要改变？选出所有合适的答案，并简要写出变革需要。,外部因素内部因素支持性数据,客户反馈客户反馈,竞争 可应用的反馈,战略/市场/行业技术变革 业务变革,联盟、供应商财务,经济环境 其它,其它,支持性数据,任务 1：哪些因素带来了变革需要,列举公司目前存在的关键问题或发展可能性与下列哪些方面有关：,战略,文化,技术,人员,流程,政策,组织结构衡量指标,任务 2：明确哪些方面需要变革,总结,为什么,需要变革以及,哪些方面,需要变革。,任务 3：制定您的经营案例,变革项目：,明确目前的状况指导和提示,任务 1:哪些因素带来了变革需要,需要做什么,与您的业务发起人和/或项目小组一起明确为什么需要变革。原因包括外部和内部因素，例如工作表上列举的因素。经营案例包括量化和质化的因素，经营案例应该帮助关键利益相关者清楚地了解变革的原因，并就此达成一致意见，并有助于建立变革的紧迫感。,质化因素,变革的质化因素描述了公司内与变革活动有关的目前状况。这些描述应该反映了引起变革需要的内部因素，并与相关的外部因素联系。,量化因素,变革的量化因素是支持变革紧迫感/需要的数据，尤其与前面列出的量化因素相关。量化因素可能包括：运营成本、提交服务的周期、重复工作的数量、员工敬业度得分等。,所有的公司变革应该与引起变革需要的一些外部力量联系。把内部力量与外部力量联系在一起有利于建立更强有力的变革经营案例。,明确目前的状况指导和提示,任务 1:哪些因素带来了变革需要(续) 明确内部因素和外部因素,内部因素,员工反馈,员工反馈可以是直接的、容易搜集并解释的敬业度调研得分或者其它类型的调研。员工反馈也可以是间接的流失率和抵触增多、士气或生产率降低。,运营反馈,公司的生产率可以通过正式的衡量指标和成本(生产产品或服务的成本)、提交时间(生产产品或服务的周期)和质量(产品或服务满足客户要求的程度)以及其它运营绩效要素，例如项目完成情况和生产率等进行衡量。,经营战略改变,公司可能因为经营战略的改变而开始变革，变革活动确保公司与新的经营战略一致。,财务因素,公司可能会因为财务压力和/或项目或团队没有实现预算而进行变革。,外部因素,客户反馈,客户反馈是变革活动的关键因素。该反馈可能来自于调研、核心小组研究和客户留用数据。,竞争,外部市场环境和竞争不断变化。竞争环境的变化将使公司不断评估自身的竞争优势，并把公司和竞争环境联系起来。,市场/行业变化,市场和行业的宏观变革可能会引起公司不断评估公司的战略和组织能力。公司可能会为了更好地使公司和市场/行业变化保持一致而进行变革。,联盟、供应商,公司与外部第三方，例如联盟、供应商关系的变化可能使公司内部改变管理或完成工作的方式。,经济环境,因为行业周期或总体经济情况引起了市场上对公司产品和服务需求的重大变化。,明确目前的状况指导和提示,任务 2：明确哪些方面需要变革,为什么需要进行这一步？,一旦您的变革小组明确了公司变革的原因(量化和质化原因)，并且关键利益相关者也同意为什么有必要进行变革，下一步就是明确哪些方面需要变革。小心！不要只注重问题的表面现象，而要注重问题的本质。请阅读下面的提示，这将帮助您了解问题的本质原因。,做什么,这一部分被分成八个要素，帮助您思考哪些方面需要变革。首先，描述情况，表明哪些方面需要变革。然后，使用框架结构以确保您们涵盖了所有这些要素。,范例,通过客户满意度调研，我们得到的反馈信息是这几个月以来我们的服务质量在下降。针对服务质量的问题，我们开始进行一个项目。开始我们计划向为客户提供服务的员工提供客户服务培训。但是当我们向员工了解是哪些原因导致了公司服务质量不令人满意时，我们发现员工具有适当的技能，但是公司设计的流程和提供的工具不够有效。这帮助公司了解到服务质量下降的真正原因。,确定公司要素,战略制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。,技术员工可以用来完成工作的工具。,流程表明员工如何完成工作的步骤和方法。,组织结构” 命令与控制关系”，确定职责与决策。,文化变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。,人员完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。,政策在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。,衡量指标用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。,了解本质原因的最好资源是利用目标人群负责工作的员工。访谈不同的目标人群，向他们了解引起目前问题的原因。重复地向他们提问，,“为什么会出现这种情况？”其中的技巧是您问“五次为什么”，这将帮助您了解问题的本质原因。,明确目前的状况指导和提示,任务 3：制定您的经营案例,您已经明确了为什么公司需要进行变革，也明确了是什么原因引起了这个变革需要。下一步就是把这些原因总结在一起，建立“变革经营案例”。经营案例应该简洁、清楚、有逻辑、量化、质化并有鼓舞力。在阅读了经营案例之后，利益相关者应该有一种采取行动、进行变革的紧迫感。,变革经营案例应该包括与变革相关的不同利益相关者小组。它应该提供“其中哪些方面与我有关”的信息。只有在您了解了变革活动不同利益相关者的需要、关注的方面和问题之后，您才能提供这方面信息。(见“支持变革利益相关者分析”部分。),经营案例应该包括数据，表明变革活动对客户和员工的影响以及对XYZ产生的财务影响。数据的作用是帮助利益相关者明确变革活动的重要作用。,您已经完成的工作完成工作清单,既然您已经完成了目前状况评估，您应该已经明确了：,变革的经营案例为什么进行变革？,公司内哪些方面需要变革；,并把这些方面总结到目前状况总结表中。,在继续完成期望状况工作表之前，您必须确保：,您已经在目前状况评估中包括了变革“目标”；,您的经营案例是清楚的、鼓舞人心的、质化并量化的；,变革发起人就变革的经营案例达成了共识，并且他们都具有变革的紧迫感；,您已经完整地了解了目前的哪些方面需要变革，包括流程、人员、文化和架构；,您对目前状况的评估注重的不是问题的表象，而是您面临问题的本质原因。,一旦您完成了这些工作之后，您就做好了准备，继续进行下面的明确期望状况的工作！,确保变革价值,进行变革,确定变革的远景。,确定期望的架构、流程、人员和文化。,工具有什么？,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,明确目前的状况,明确期望的状况,明确差距状况,哪些方面需要,变革，为什么,明确准备程度,明确期望的状况目的,对目前状况的评估为您提供了两个确保变革方向正确的关键要素：明确,为什么,需要进行变革和,哪些方面,需要进行变革。明确期望状况将建立在这个分析的基础之上。,明确期望的状况将为公司提供一致的远景，帮助员工了解公司在朝着哪个方向发展，以及当公司实现了期望状况时的景象。明确的期望状况描述将：,确保所有的关键利益相关者和发起人都有相同的看法，并且朝着共同的远景努力。,变革项目和公司战略一致。,使员工了解到公司的前进方向。当员工了解到期望的状况和变革活动之后，他们能够相应地进行适当决策和采取适当的行动。,这时您可能面临的一些挑战：,使所有利益相关者和发起人朝着一个共同的远景前进。,完全确定目前期望的状况。随着变革项目的继续进行，您可以看到更明确的期望状况。使用这个工作表，,您将,：,在这个步骤中，您需要获得的投入包括：,发起人和关键利益相关者参与确定期望状况将取得的成果；,进行评估，,明确目前状况中哪些方面需要改变,。,明确期望状况的目标/成果,明确期望状况的要素,明确期望的状况工作表,变革项目：,任务 1：确定期望状况的目标/成果,任务 3：确定为了实现共同的期望状况，需要把其它哪些变革项目整合到这一变革活动中,期望状况,项目： _,项目： _,项目： _,项目：,战略文化,技术人员,流程政策,组织结构衡量指标,任务 2：确定期望状况包括的要素,明确期望的状况指导和提示,任务 1：确定期望状况的目标/成果,做什么,确定期望状况的第一个任务就是确定期望状况的目标/成果。为了明确期望状况 的要求，首先您应该了解您的客户的要求，并确定目前哪些领域不能满足客户的要求。各个小组都有自己服务的客户或产品。确定您的客户需要将帮助您了解客户对您的服务或产品的要求。把客户要求转换成期望状况的目标这一流程被称之为“要求传递”。,进行要求传递的第一步是确定与您正在进行的变革活动有关的客户的需要。您可以把客户的要求细分为三类 成本(您的服务或产品的成本是多少)；提交(您提交服务或产品的速度如何)；质量(与成本或交货周期无关，但是能够决定产品和服务的 “有效性”)。,范例我们客户的要求决定我们应该“及时”接参加者的电话。“及时”接电话就可以转换为我们应该在30秒内接90%的电话。,明确期望的状况指导和提示,任务 2：确定期望状况包括的要素,做什么,完成这一步需要您：,明确为什么我们需要变革以及哪些方面需要变革；,明确期望状况的目标/成果。,宝洁公司与可尼旅游印度公司,战略制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。,技术员工可以用来完成工作的工具。,流程表明员工如何完成工作的步骤和方法。,组织结构” 命令与控制关系”，确定职责与决策。,文化变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。,人员完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。,政策在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。,衡量指标用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。,记住，上述要素综合在一起就应该能够描述一个能够满足客户要求的公司的情况。,明确期望的状况指导和提示,任务 3：确定为了实现共同的期望状况，需要把其它哪些变革项目整合到这一变革活动中,XYZ面临的一个挑战就是我们公司的变革活动数量众多。这就存在着一个挑战：变革小组和员工会感觉被拉向不同的方向。这一步骤就是确保您的变革活动与其它变革项目整合，从而实现一个共同的期望状况。,鱼骨图是一个图表工具，用来表明应该把不同项目整合在一起以实现一个共同的期望状况。您们可以在公司的许多级别使用鱼骨图来描述正在进行的不同类型的变革项目。例如，鱼骨图可以被用在小组级别、经营单位级别或公司级别。,做什么,首先，与利益相关者合作，明确与您的变革活动可能有关的项目，接下来与项目经理对话，讨论他们期望的状况和各个项目可能能够整合在一起的方面。,您已经完成的工作完成工作清单,既然您已经完成了目前状况评估，您应该已经明确了：,期望状况的关键目标/成果,完整的期望状况(结构、流程、人员、文化)的定义,公司内需要被整合在一起以实现共同的期望状况的项目,在继续完成期望状况工作表之前，您必须确保：,关键利益相关者参加了确定期望状况的过程,明确了客户的要求和变革活动的目标/成果,确定了所有能够实现期望状况目标的关键要素,明确变革影响力,工具有什么？,确保变革价值,进行变革,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,明确目前的状况,明确期望的状况,明确差距状况,哪些方面需要,变革，为什么,明确准备程度,明确差距状况目标,在步骤一中您进行了目前状况评估，明确了为什么公司需要进行变革，以及哪些方面需要变革。在步骤二中您确定了在期望状况下，公司的战略、技术、流程、组织结构、文化、人员、政策和衡量指标是什么。在步骤三中，您将评估在目前状况结束和期望状况开始之间的过渡期，这就是差距状况。(Delta希腊语中的变革),在差距状况评估中，您需要确定目前状况和期望状况之间的差距，您还需要评估“差距状况内的下降,”,现象。当公司、团队或个人处于差距状况中进行变革时，生产率、士气、敬业度、收入等会下降。这是因为当员工放弃“旧方式”，但是还没有看到新方式能够带来的利益时，员工会产生一种不确定感。进行“差距状况内的下降”评估包括明确公司在差距状况内会面临的关键的风险。您将确定公司能够接受的风险上限。除了确定关键风险领域和能够接受的风险上限之外，您还需要明确针对这种下降，公司应该使用的意外事故战略。,在差距状况中，经历变革的公司经常会对这些下降情况感到惊慌。通过预测这些自然的、变革所固有的下降来管理公司对变革的期望将有助于变革取得成功。无论变革小组如何努力地进行变革管理，在差距状况中还是会出现这种下降情况。但是，变革管理方案将减少这种下降的程度，并会减少公司在变革中出现危险情况的几率。,完成差距状况评估并在过渡过程中使用意外事故战略将能够提高变革取得成功的可能性。,明确期望状况工作表 1,变革项目：,战略,技术,流程,组织结构,文化,人员,政策,衡量指标,目前状况和期望状况的差距如何？,您如何消除这一差距？,任务 1：差距分析：,明确期望状况和目前状况之间的差距，本工作表的分析结果将被应用于工作表 2,过渡状况/差距分析工作表,明确差距状况指导和提示,任务 1：工作表 1差距分析：明确期望状况和目前状况之间的差距,A. 在下列方面目前状况和期望状况的差距如何：,战略制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。,技术员工可以用来完成工作的工具。,流程表明员工如何完成工作的步骤和方法。,组织结构” 命令与控制关系”，确定职责与决策。,文化变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。,人员完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。,政策在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。,衡量指标用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。,B. 在工作表的第一部分确定使用哪些方法来消除这些差距：,通常来说其中的许多因素将成为变革流程的一部分，但是某一个因素将“领导”变革。通常我们更容易理解领导变革的因素，这是因为在这些方面问题本身已经获得了认知。例如，使用新的软件包来替代过时的软件是一个基本的技术规划和实施领域内的变革。但是，为了取得这一技术变革带来的好处，我们还需要明确相关的流程和人员方面所包含的变革而这些变革可能会使组织结构或政策方面进一步产生变革。,设计差距分析工作表 1的目的是为了理解变革的,总体要素,以及它们之间的关系，这样我们就可以确保各变革方向的一致，从而支持项目的总体目的。这将帮助我们避免忽视一些问题和产生意外冲突，最终提高实现项目预期成果的机会。,差距分析中所进行的工作将帮助我们明确这种下降的情况。目前状况和期望状况差距越大，过渡过程中生产率、士气、敬业度等下降的风险就越大。,明确差距状况指导和提示,任务 2：工作表 2差距状况中的下降分析：明确差距状况中的存在着风险的方面、每个风险的上限和与每个风险有关的观点。,A. 回顾工作表 1中完成的差距分析，并把明确的差距和确定的公司关键风险领域联系，差距状况中的下降所包括的关键风险可能包括：,士气在变革时期，士气是第一个会受到负面影响的方面,生产率随着士气的下降，员工的生产率可能降低,收入因为变革活动需要时间，这可能会影响公司销售和提交产品和服务的能力,流失率在变革过程中员工的流失率可能会上升，这是因为变革活动可能与员工的计划和职业期望不一致。所以我们尤其应该重视关键人员，并制定留用他们的计划。,工作时间应该可能需要额外的时间进行工作和加班，完成他们的日常职责并进行变革活动。,敬业度在差距状况中员工的满意度和敬业度可能会降低。,其它方面,B.确定公司在每个关键风险领域能够接受的风险上限,C. 差距状况中的下降分析的第三部分就是针对每个关键风险领域制定计划。这些计划的特点因关键风险领域不同而不同。我们应该为每个关键风险领域安排一个“责任者”。责任者针对差距状况中可能出现的下降情况，监控风险领域并发展相应的战略。关键风险领域包括：士气、生产率、收入、流失率、工作时间、敬业度和其它方面。,明确期望状况工作表 2,变革项目：,每个风险领域可以接受的上限,针对风险领域的观点,任务 2：差距状况中的下降分析：,明确差距状况中的存在着风险的方面、每个风险的上限和与每个风险有关的观点,。,差距状况内的风险领域,我们的变革经验情况如何？,我们的变革资源情况如何？,工具有什么？,确保变革价值,进行变革,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,明确目前的状况,明确期望的状况,明确差距状况,哪些方面需要,变革，为什么,明确准备程度,变革准备程度评估工具,概述,结合公司以前的变革经验、公司的领导力和目前的状况，变革开始。为了预测具体变革能够取得成功的情况，重要的一点是我们了解总体情况，评估“跟踪记录”，该记录表明了公司的总体形势。这一部分所包括的工具组成了“项目开始前清单”，评估公司针对变革所作的准备程度，明确过去的错误(包括真实的错误和预计的错误)和特别需要注意的障碍，以确保变革取得成功。,变革准备程度评估工具,什么是变革准备程度？如何确定变革准备程度？,变革准备程度是一个主观的评估，但是我们可以使用客观的数据和标准以支持评估流程。这样，员工和公司才更能够接受(或“做好准备”)下列方面的变革：,很明显不能接受目前的情况(对问题“哪些方面需要变革，为什么”的回答如何)。,在主要变革方面存在着成功的经验。,关键一点是领导团队具有明确的远景和战略。,承认潜在上存在着与变革有关的风险并适当采取行动。,存在着合理的使员工参与进来的机会。,如何使用该工具？,可以在个人访谈、核心小组访谈或调研中使用这个工具中所包含的问题。为了进行调研，应该把问题简单地描述成肯定句，并可以使用一个六分制同意/不同意级别进行回答。例如：,“在过去三年中贵公司是否经历了很多变革？”,变成：“在过去三年中我们公司经历了很多变革。”,变革准备程度评估工具,还可以问到的问题？,很明显，变革的准备程度将取决于变革项目的具体特点。所以您还应该结合变革项目的具体特点来增加问题。例如，如果变革中包含了从以使用纸张为基础的流程转向以使用网络为基础的流程，您可能增加的问题包括技术上熟练程度、便利程度和上网容易程度。同样，如果进行变革的目的是为了发展客户服务，您可能增加的问题就是目前服务的水平、与竞争对手相比情况如何等。,我们如何可以确定我们已经问及了所有相关的问题？,设计这个工具的目的是为了帮助您了解变革项目可能会遇到的问题和挑战。随着您搜集并分析信息，您可能知道哪些领域需要您进一步获得信息。所以，这并不是一次性评估，而是可能产生更多问题的第一步。,这一评估是否会产生量化的结果？,如果使用这一工具进行评估，您可以针对每个问题设计一个六分制的回答，每个问题的答案都可以被转换成相关分数，然后再计算出总体平均分数，还可以计算出中位值和范围。如果进行个人访谈或者核心小组访谈，顾问/组织者可以进行打分，但是针对这些模式所包括的更丰富的数据和信息，这些量化结果的重要程度较小。,变革准备程度评估工具,关键问题包括什么？,说明：针对所有问题，如果希望进一步获得信息，您都可以通过提问“请进一步加以解释”或“请举例说明”或“为什么会出现这种情况”。,在过去三年中贵公司是否经历了很多变革？,贵公司的领导团队是否帮助每名员工了解到了主要变革信息？,贵公司的主要变革是否通常都能够实现预期的结果？,是否明确了谁负责这个变革项目和变革管理？,您是否理解进行这个项目的原因(经营案例)？,在以前的变革项目中，贵公司是否通常避免了产生严重的负面结果？,该项目是否向大多数利益相关者小组提供了真正的参与进来的机会？,当贵公司了解到变革给员工带来了负面结果时，贵公司是否能够尊重、公平地对待这些员工？,您是否认为公司的领导团队具有必要的决断力和技能来管理这个项目？,您是否认为这个项目的目标很客观？,您认为进行或不进行这个项目，公司是否能够继续取得成功？,贵公司是否支持变革的心理和社会影响方面？,变革准备程度评估工具,如何使用评估结果？,该评估将帮助您了解变革过程中可能需要跨越的观点和过去的经验。例如，如果公司的变革历史大多是不成功的，您需要明确地把您的变革项目与过去的项目区分开。同样，如果员工受到过去变革经验的负面影响，您将需要表明您的变革项目会如何减少这些负面影响。,60,Hewitt Associates,03537OV001PV.ppt97/01HRe dm 01/2002,变革准备程度评估模板,支持变革,利益相关者,影响,行动,分类,抵触,工具有什么？,利益相关者是谁？,他们的期望是什么？,需要采取什么行动？,哪些方面有利于或阻碍了变革？,如何突出这些方面？,确保变革价值,进行变革,哪些方面需要变革，为什么,支持变革,将如何进行变革,支持变革目的,真正的变革是员工行为方式的改变。为了实现期望的变革结果，通常简单地制定有效的经营案例是不够的，尽管这是必要的一步。除了经营案例之外，还有必要进行许多其它的沟通。我们将在下一阶段“如何进行变革”中对此加以讨论。,利益相关者小组和个人将因为自身的原因、观点、在公司所处的位置和形势、关系、以前的经验等许多其它因素对变革活动作出反应。很重要的一点是理解这些问题并,采取行动,(进行沟通)，这有利于获得利益相关者对变革的支持。,这样做的目的是为了确定主要利益相关者小组(经理、员工等)和关键个人(例如，某些高层管理人员或有影响力的员工),关键活动包括：,确定利益相关者,分析利益相关者问题，发展行动计划,把利益相关者按照发起人、变革主体和目标人群分类,尽管利益相关者个人可能有具体的个人问题，但是利益相关者小组，甚至可以扩展到整个公司，一定会分享某些价值观和假设。总体来说，这些方面可以称之为“文化”，这将对员工行为方式产生很大的影响。关键一点是明确文化中哪些方面将有利于或阻碍变革流程的完成。,这一步骤需要的投入是：,来自于目前/期望/差距状况分析的信息,下面方面获得的信息能够帮助我们明确员工关注哪些问题：,员工敬业度调研,离职访谈信息,经营领导访谈,员工对话,支持变革目的,最终，完整地进行利益相关者分析将涉及,一致性,问题。例如，在变革过程中某项职责由某个小组或个人负责转向由另外一个小组或个人负责，但是现有的预算和职位分级体系又不能反映这种情况，这时就会产生一致性的问题。,当员工感觉到因为变革，他们的职位或收入会受到威胁时，这个问题就更突出了。,关键一点是解决这些冲突(有时是真正的冲突，但经常是预测的问题)，并在实施变革之前完全考虑到这些冲突。,使用利益相关者分析和计划工作表，您可以获得下列信息，将其分类，并采取相应的行动：,发起人,是谁,？,目标人群是,谁,？,具有,哪些,文化方面的规范？,变革主体是,谁,？,过去的变革活动对这一变革,有何,影响？,哪些方面,将有利于或阻碍我们实现期望的状况？,公司存在着,什么样,的抵触？,利益相关者、个人和小组是,什么,？,他们个人或小组有,哪些,问题(文化)？,哪些方面,将有利于或阻碍我们期望的变革发展？,我们期望利益相关者采取,什么,行为方式？,为了获得他们的支持，我们需要采取,哪些,行动？,如何,把利益相关者分类？,利益相关者分析和计划工作表,概述,大多数变革项目都会遇到问题，这并不是因为他们的逻辑或设计上存在着内在的缺陷，而是因为人员经理、员工、甚至是客户不能够接受并参与期望的变革。为了使这一风险最小化，关键一点是准确了解变革项目会对不同个人或小组的影响，以及期望员工采取什么行为方式。一些关键利益相关者可能会反对进行变革，因为变革会对他们的职位产生负面影响，变革领导知道如何采取相应行动很关键。只有这时变革领导才能够建立战略来跨越障碍，建立员工对变革项目的关注和支持。值得注意的是，尽管沟通很关键，但是实现这一成果也通常需要真正采取行动，确保能够对行为方式产生影响的其它因素的一致性。在完成了基本分析之后，具体个人和小组可以被分成发起人、变革主体和目标人群。,利益相关者分析和计划工作表,利益相关者姓名或小组：_,撰稿人：_,日期：_,项目的主要影响,关注的方面/问题,期望的行为方式,(他们需要采取什么行动？),(对于_而言将发生什么？),(他们的反映将是什么？),关键需要的行动 (为了确保获得利益相关者的支持，我们必须采取什么行动？),职责,日期,状况,分类(我们如何接触这个小组/个人？),发起人：,变革主体：,目标人群：,请解释其合理性,说明：尽管您可能希望在这一部分了解到关于沟通或学习的知识，但是详细沟通还是应该在下一步骤中进行。,利益相关者分析和计划工作表,任务 1：确定利益相关者,利益相关者是在某一方面或某些方面受到项目影响的某个个人或小组。大多数员工实际上都属于不同的小组，所以他们会在不同的方面受到变革项目的影响。例如，新的工资体系可能会影响到每个正式员工，例如IT专业人员、主管、负责支出报告的档案员。显而易见，一些员工和小组受到的影响更大，但是我们也不能忽视受到较小的影响人员。,如何定义并确定利益相关者小组？,在确定利益相关者小组时，通常以常规的员工分类为基础进行讨论。例如，工厂中通常有员工、主管和经理几类员工；工厂里可能还有不同的倒班员工和其他类型员工，例如进行生产和维修的员工，或者非常具体的员工小组，例如清洁工或重型设备操作工。根据正在进行的项目情况，其中一些员工分类不同可能很重要，而另外一些可能与变革项目无关即使在确定额外的利益相关者小组时犯一些错误，也是可以接受的。,我们建议您们可以从以下利益相关者小组出发，进行思考：,高层管理人员团队,客户,相关各方,经理,员工,经营合作伙伴,我们如何确保正确地确定了所有利益相关者小组？,您不能完全肯定，但是如果您们积极与挑选出来的各个小组沟通，搜集他们的反馈信息，您可以很接近于正确地确定了所有利益相关者小组。如果您遗漏了任何重要的利益相关者小组，当您大量地搜集了反馈信息之后，该重要的利益相关者小组就会从幕后显现出来。相反地，经过仔细研究，您可能发现您曾经仔细区分地两个员工小组在变革中实际是一个利益相关者小组。这并不是一个精确的科学问题。,利益相关者分析和计划工作表,任务 2：确定变革项目对利益相关者的影响,利益相关者可能受到变革项目的不同影响。其中一些影响可能是显而易见的，而另外一些影响可能是相对难以预测的。为了避免出现任何预料外的情况，重要的一点是尽可能全面地想到所有潜在的影响。常见的影响，包括直接和间接影响，可能包括：,实际工作的变化，例如，流程或技术,角色变化,与其他员工、经理或外部各方关系的变化,状况变化,职责或权限的变化,对职位产生威胁,对职位任职者产生威胁,要求学习新技能,绩效评估指标的变化(无论是否会对薪酬产生直接的影响),工作环境的变化，例如，工作时间、地点、设施、出差要求,公司(或分公司)远景、战略、或价值观变化,标志、口号、名称或其它确定的公司标识变化,投资计划或资源分配变化,请注意这些影响可能是真正存在的，也可能是预计的影响，但是无论在何种情况下，都应该明确利益相关者的反馈,利益相关者分析和计划工作表,任务 3：确定期望的行为方式,变革领导经常没能明确表明对不同的利益相关者小组的期望或要求。简单地表明对其模糊的期望 - “支持变革项目”是不够有效的。关键一点是变革领导确定对利益相关者小组的,具体,期望。例如，变革领导可以期望具体利益相关者小组采取下面的一些行动：,宣传变革,参加培训班,根据新流程工作,允许其他人进行与项目有关的工作,表彰或惩罚与变革内容相反的行为方式,负责与项目有关的额外工作或更困难的工作,处理困难的形势或个人,在具体方面更改自己的观点和行为方式(例如，用自己电脑打印电子邮件，而不是象以前一样要求其他人帮助进行),对利益相关者小组的期望可能有很多，重要的一点是尽可能明确地表明具体期望,利益相关者分析和计划工作表,任务 4：确定需要采取的关键行动,根据利益相关者所关注的问题和期望的行为方式，确定哪些行动有利于项目目标的实现。变革项目中总是需要进行培训和沟通，我们将在下一阶段就此进行详细讨论与计划。本阶段重要的工作是制定所有其它需要的行动计划，包括：,为那些工作受到影响的利益相关者制定重新安排工作的政策和计划,根据流程变革进行重组(反之亦然),为利益相关者提供额外的参与制定决策和计划