四讲组织沟通教学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,四讲组织沟通ppt课件,怎样思想，就有怎样的生活,四讲组织沟通ppt课件四讲组织沟通ppt课件怎样思想，就有怎样的生活第四讲 组织沟通,一、组织沟通概述,二、组织内部沟通,三、组织外部沟通,四、危机沟通2一、组织沟通概述,组织沟通的理解,沟通渠道,沟通方式,影响因素3,链型,Y型,轮型,环型,全通路型,正式沟通的五种形态,6,五种沟通形态的效能比较,形态,评价标准,7,单串型,饶舌型,集合型,随机型,非正式沟通的四种形态,8,组织沟通的方式,组织内部的沟通,指示与汇报,会议与个别交谈,内部刊物与宣传告示栏,意见箱与投诉站,领导见面会与员工座谈会,讲座 联谊会 聚餐 ,组织外部的沟通,公共关系,CI策划(企业形象),商务谈判,9,影响组织沟通的因素,一般性的因素,沟通者的主观性因素,沟通的环境,沟通的渠道和媒介,社会环境,组织结构,科层制,网络化组织,企业文化,组织角色,10,问题讨论,某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：,策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和必然性；给员工反馈的期限；,策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；,策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准、实施流程改造。,你认为哪一种方法较好？,团体决策,11,团体决策,优缺点,优点：,产生更多的承诺,产生更好的决策,缺点：,时间和效率,团体压力：从众心理,专家和领导压力,推卸责任：说而不做,12,二、组织内部沟通,下行沟通上行沟通横向沟通,13,如何建立有效的内部沟通机制？,目标：高效、融洽,关键：上下级关系,保证：制度、文化,14,建立有效内部沟通机制的要领1,宏观上的原则,互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由”,诚信：基础,平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？”,15,建立有效内部沟通机制的要领2,中观上的心态,上级,：目标是,“,威信的建立,”,；心态是,“,仁、信、宽容,”,；常见的错误是,“,不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随,”,下级,：目标是,“,赏识的获得,”,；心态是,“,忠诚、服从、公正,”,；如果上级的命令不对，下级的反应可能是,“,拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受,”,16,建立有效内部沟通机制的要领3,微观上的技巧,听：兼听则明,问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程,观：由外及内，以心为眼,印象管理：管理对方的期待,17,下行沟通,主要形式,书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等),面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息),电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等),18,下行沟通以实现下列沟通目标,告知员工企业重大活动,:,市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等,突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度,探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题,考察员工所享受的各种福利待遇,了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响,了解企业对社会或公益事业所做出的贡献,让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力,使新加入的员工了解企业发展的生动足迹,让员工了解不同部门发生的各种活动,鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛,外界了解企业发展的窗口。,19,信息理解漏斗图,员工理解的信息20%,班组长理解的信息30%,工段长理解的信息40%,生产经理理解的信息56%,副总经理理解的信息66%,高级管理者的原始信息100%,丢失的,信息,丢失的,信息,20,下行沟通中的障碍,管理者的沟通风格与情形不一致,(,命令式、指导式、扶持式、委托式,),接受者沟通技能上的障碍,沟通各方心理活动引起的障碍,不善倾听,草率评判,编码环节语义方面的歧异,21,下行沟通的策略,制定沟通计划,“精兵简政”,减少沟通环节,“去繁从简”,减轻沟通任务,授权的加盟,言简意赅,提倡沟通内容简洁明了,启用反馈,多介质组合,22,减少抵触、怨恨的沟通5法则,首先掌握事实,了解当事人的想法,私下处罚员工,对事不对人,不要意气用事,23,上行沟通的作用,提供员工参与管理的机会,减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失,营造开放式氛围,提高企业创新能力,缓解工作压力,24,上行沟通,下属向上司的沟通,3种主要形式：,意见反馈系统,员工座谈,巡视员,25,上行沟通的策略,建立信任,走动管理,鼓励非正式的上行沟通,共同进餐,四下走动,深入工地,娱乐活动,改革管理体制,让员工参与,26,横向沟通,组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通,横向沟通的作用：,保证组织目标的实现,弥补纵向沟通的不足,27,横向沟通的障碍,部门本位主义,员工短视倾向,对组织结构的偏见,个性冲突,猜疑、威胁和恐惧,28,横向沟通的策略,树立“内部顾客”的理念,倾听而不是叙述,换位思考,选择正确的沟通形式,设立沟通官员,制造直线权力压力,29,小道消息,H,A,B,D,F,G,C,E,30,小道消息的特点,不受管理层控制,被大多数员工视作可信并可靠,传播迅速,很大程度上有利,关系到人们的切身利益,31,减少小道消息的消极影响,公布重大决策及时间安排,公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为,公开讨论组织的未来计划,公布组织内外的一些必要信息,公开讨论事物可能的最差结局,32,三、组织外部沟通,外部沟通组成要素,外部沟通的障碍分析,外部沟通策略,33,外部沟通组成要素,组织,外国公司,媒体,政府,客户,供应商,社区,34,外部沟通的障碍分析,沟通目标不一致,利益的不对等,(,竞争与合作,),行为方式不一致,信息不对称,35,外部沟通策略,诚信是外部沟通的基础；,提供优质的产品或服务是外部沟通的条件；,主动与外部公众沟通是关键；,开展公共关系是外部沟通的手段。,36,案例,2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。,37,案例分析,亨达公司面临什么危机,?,产生这场内讧的原因是什么,?,怎样帮助亨达公司走出这场困境,?,38,四、,危机沟通,39,危机沟通事例1,“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的5%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？,40,成立由董事长为首，负责公关的副总等,7,人委员会， 危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；,决定在全国范围内立即收回全部价值近,1,亿的泰诺止痛胶囊（,5,天内完成）；花费,50,万美元通知医生、医 院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；,敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，,5,天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。,重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。,一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,41,计 划,“公众和顾客的利益第一”；,在危机面前没有存在任何侥幸心理；,领导人参与和强烈的公关意识；,平时与社会各界建立了良好的关系。,启 示,善于从危机中寻找机会；,为公众和顾客着想是所有对策的出发点。,42,危机沟通事例2,1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。,评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感。,公关学者卡斯泽威斯基,结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损,。,43,危机沟通的定义,总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径,44,企业重大危机的类型,经济方面,信息方面,物质因素方面,人力资源方面,声誉方面,行为方面,自然灾害方面,45,危机的特征,突发性,破坏性,不可预见性,紧迫性,信息不充分,资源严重缺乏,挑战性,情绪失控性,舆论关注性,46,危机沟通模型,危机爆发前,危机爆发初至,危机爆发中,中,危机爆发后,沟通,沟通,47,危机沟通中的障碍,缺乏危机沟通意识,封闭式组织文化,缺乏预警系统,不善倾听,提供虚假信息,缺乏应变能力,48,危机沟通的策略,加强培训,建立危机预警系统,诚信至上,创建开放式组织文化,49,危机管理者的基本素质,具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展,能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；,口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听,在公司中拥有权威,富有同情心，善于运用非语言与人交流,在外界压力下，能保持冷静,精力充沛，能进行长时间工作,拥有危机沟通知识和技能,50,与媒体进行危机沟通的技巧,判定沟通政策,做好充分准备,与新闻界保持良好关系,正确应答,把握时机,出口谨慎,掌握主动,注意非语言沟通,51,情景模拟,将学员分为10人一组，每个人都假设自己是某个组织的CEO。从下列话题中任选一个，进行五分钟的准备，先在小组中作三至五分钟的陈述，然后回答由其他九为学员提出的问题。这九位学员扮演记者或某个社会团体代表的角色。当每个人都轮做一遍之后，小组成员一起就刚才每位学员的表现进行简短的总结，相互指出哪些是做得对的，哪些是有待改进的。1 公司的股价大幅下跌。2 主要车间遭破坏致使工厂停产。3 管理层成员集体辞职。4 严重工伤事故。5 有毒气体泄漏。6 管理层丑闻。7 产品伤害。,52,END,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,华盛顿,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,罗素,贝克,18,、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。,马云,19,、自己活着，就是为了使别人过得更美好。,雷锋,20,、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。,布尔沃,