六西格玛概念与运用课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,MWCC,品管 2002、9、9,6,第一部分：概念篇,6,MWCC品管 2002、9、96第,1,MWCC,品管,6,（统计测量结果/包括1.5,的漂移）,百万分之,2 308，537,3,66，807,4 6，210,5 233,6 3.4,由以上可知只有6,水平对目前企业品质水平而言是个极限的挑战。,有一天，6,水平成为大多数企业的普遍体现时，则7,、8,将被提出。,6,可由此引申为对完美目标的不懈追求，而并非最终目的。,一、,本身的含义：,PPM,Sigma,MWCC品管6（统计测量结果/包括1.5 的漂移）百万,2,二、什么是6,：,高层,中层,低层,短期,长期,1、全局观的思维：以客户为中心，高层参与课题的确定和解决，实行跨部门的合作方式。2、采用先进的统计软件工具，在量化各种变量的基础上，准确地把握住关键要因。 3、与财务挂钩，重视盈利，兼顾短期、长期效益。,MWCC,品管,6,* 重大, 制造,* 经营, 设计,* 一般, 客户,领导：,课题：,产品：,凝聚团队力量，上下齐心，为完美目标的达成而不懈努力。,二、什么是6：高层,3,开局的选择 ,三、6,的运用：,产品品质：实现质的飞跃,QC,深化：慢性不良和重大不良的彻底解决,经营品质：实现质的飞跃,QA,深化：流程优化，流程能力提高,战略/开发：提高预见性和成功性,企业战略转移/,A、B,等级开发,MWCC,品管,6,开局的选择 三、6的运用：产品品质：实现质的飞跃,4,四、6,与组织系统：,Leadership,公司高层领导,Champion,项目明星 （项目责任者）,MBB,黑带大师 （技术领导）,Black Belt,黑带 （项目实施者）,项目小组 （绿带+组员）,MWCC,品管,6,四、6与组织系统：Leadership,5,五、6,的切入点：,组织发展模型,组织,战略,流程,6,如何经营一个组织 ,MWCC,品管,6,五、6的切入点：组织发展模型组织战略流程6 如何经营,6,新规样机做成和提供流程,（例）,客户 营业 技术中心 生产管理 制造,品质管理,新机种仕样要求,接收确认,接收 设计确认,接收 作成发放,样机生产,样机测试,接收确认,接收确认,接收确认,流程：是能实现某个目的的,结构化,、,系统化,的工作路径,提出 完成 发出 发放,打回,完成,完成 完成 完成,发出,已完成进行中再处理,新规样机做成和提供流程（例） 客户,7,（1）通过,Smarteam,软件实现对上述流程中每个环节之 间运作状态的动态监控，内容包括：,环节流通时间 各环节任务停留时间,整个流程完成所需时间 设计修改次数,个人或单位的工作效率 不同人员每月工作量大小,流程监控思路,监,（2）通过短期或长期的流程运作，积累各环节之间的 流通数据，通过自动生成的,稳定性管理图表,，可 得知流程目前所处状态。,MWCC,品管,（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之,8,（1）,通过,6,方法,对现有流程能力进行分析，找出瓶 颈环节，改善后，提高整体流程能力。,流程监控思路,控,（,2,）,改善时，不仅要关注最佳的流程结果（,Y），,而 且要确实找到关键控制要素（,X），,即：,A：,对,Y,值影响最大的,X，,降低控制成本,。,B：X,变动时，不会引起,Y,值的显著变化。以便,确保流程的相对稳定性,。,（3）,改善后效果维持、以及,不断优化和提高流程能力,是非常重要的长期工作。,MWCC,品管,（1）通过6方法对现有流程能力进行分析，找出瓶,9,六、流程能力剖析：,供应商变异,流程能力不足,设计余量不足,流程能力,Cp、Cpk / Pp、Ppk,LSL,USL,缺陷,MWCC,品管,6,第六页,六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力,10,七、流程改善策略：,USL,LSL,T,USL,LSL,T,LSL,USL,T,LSL,USL, 流程改善（中心化）,PpK Pp, 流程优化(,减少变异）,Pp CpK, 流程突破（减少随机变异）,CpK Cp 2（6),MWCC,品管,6,第七页,七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLT,11,八、流程改善方法：,MEASURE,测量,ANALYZE,分析,IMPROVE,改善,CONTROL,控制,流程能力最优化,+30,Inputs,10-15,8 -10,4 - 8,3 - 6,所有变量,Xs,找出显著因素,找出主要因素,找到关键因素,控制关键变量,Xs,MWCC,品管,6, 流程图, 因果矩阵,FMEA,失效模式, 多变量分析, 改善方案设计, 控制计划, 效果评估,八、流程改善方法：MEASURE 测量,12,九、总体方法论：,Practical Problem,实际问题,Statistical Problem,统计问题,Practical Solution,实际解决方案,Statistical Solution,统计解决方案,MWCC,品管,6,第九页,头脑风暴,软件工具,集思广益,九、总体方法论：Practical Problem,13,（1）贯彻路线不同：,：,由上至下的实施方式，高层参与、重视、支持,TQM：,实际实施的人却是各部门的低层干部和一般职员,（2）课题选定和解决思维不同：,：,由经营课题分解成各攻关课题，实行跨部门无边界合作方式,TQM：,由低层人员自主选题，本岗位小组攻关，实际效果常限于表,面和短期，无法根除问题源,MWCC,品管,6与TQM的对比,（4）使用工具的思维不同：,：,利用软件包，将实际问题统计问题统计方案实际方案,TQM：,工具简单原始，易受主观影响，难于把握关键的变量,（3）对测量系统的认识不同,：,：,通过对其重复性、再现性的考查来进行测量系统的评价,TQM：,只注重测量设备、仪表的校正；忽略了操作者和取样影响,（1）贯彻路线不同： （2）课题选定和解决思维不同：MWCC,14,（5）切入点的不同：,：,从流程监控入手，以稳定和提高流程能力来保证产品质量,TQM：,从产品入手，以产品的规格检查和问题点作为突破口,（6）运用范围不同：,：,从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司,战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程,能力的不断优化,TQM：,通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展,MWCC,品管,6与TQM的对比,（7）收益体现不同：,：,强调财务底线，重视利润回报实现短期内的财务收益,TQM：,以人才育成和小组合作为中心思想，缺乏与财务收益挂钩,（5）切入点的不同： （6）运用范围不同：MWCC品管6与,15,MWCC,品管,6与QCC 的对比,MWCC品管6与QCC 的对比,16,中心思想 ：,不懈追求完美的心态，坚定的信念和强效的实施力,切入点：,企业运作的流程：生产线流程和各种工作流程,手段：,组建跨部门的课题攻关小组,利用先进的软件工具,思路,：,从全局到局部：课题的确定、分析、对策；和日常工作思路,从局部到全局：稳定和提升最佳流程能力的思路,低成本、低波动的现场控制思路,6精髓的概括,效果：,重视短期内的财务硬钱回报,为企业长期的发展壮大，打下坚实的基础,中心思想 ： 切入点： 手段： 思路：6精,17,MWCC,品管 2002、9、9,6,6,第二部分：运用篇,MWCC品管 2002、9、966第二部,18,1.项目价值是否超过250,K？,Y N,2.,你的项目明星或支持领导是否对此类问题负责？,Y N,3.,项目是否能在4-6月内结束？,Y N,4.,是否明确,CTQ,有可改善的客观测量标准吗？,Y N,5.,项目影响是否有效益性？,Y N,6.,项目成功的可能性？,Hi Lo,7.,对顾客满意度有何影响？,Hi Lo,一、选择黑带项目法则：,MWCC,品管,6,1.项目价值是否超过250K？,19,6,二、项目追踪,：,MWCC,品管,选题确定,CTQ,Ptocess Map,流程图,C & E Matrix,因果矩阵,初步的,FMEA,MSA,测量系统分析,流程能力研究,Multi-Vari Studies,多变量分析,测量,MEASURE,分析,ANALYZE,改善,IMPROVE,控制,CONTROL,DOE,试验设计(或其他改善方法),控制计划,交接训练,最终流程 能力研究,项目责权移交,最终项目报告,6二、项目追踪：MWCC品管选题确定CTQPtocess,20,6,三、流程图,：,MWCC,品管,输入,输出,Y,X,1,、X,2,1、须描述以下事项：,主要作业/工作事项,次要流程,流程范围,主要输入变量（可控/不可控）,主要输出变量,2、应被时常检讨及更换,Y = f（X,1,、X,2,，X,k,）,6三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2 ,21,6,四、因果矩阵表,：,MWCC,品管,对客户重要概权数(110等级),7,9,1,2,3,4,5,主 要 输 出 值,所有流程步骤,所有输入值,相关系数,合计,1,9,3,90,2,3,4,4、确定输入与输出,之间的相关系数,1、列出主要输出值,（根据客户的要求）,2、排序并指定重要权数,（根据对客户的重要性）,5、将相关系数与重要权数的乘积相加，并排定优先次序。,（79）+ （93）= 90,3、确认所有,流程步骤,和输入,6四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(110等,22,6,五、确定输入和顾客需求之间的关系,：,MWCC,品管,相关系数：,不超过3个等级, 1，3 及 5, 1，3 及 9,指定分配等级往往占去较多的时间,为避免上述情况，将规则说明如下：,0,= 无相关,1,= 流程输入对顾客需求只有轻微影响,3,= 流程输入对顾客需求只有一定影响,9,= 流程输入对顾客需求有直接而显著的影响,* 结 果：集 中 注 意 于 5 8 个 输 入 值,6五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管 相关,23,6,六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接,：,MWCC,品管,第六页,流程能力总表,控制计划总表,因果矩阵表,FMEA,表,探索关键输入值,列出并评估关键输出值,评估关键输入值,输出值,输入值,6六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流,24,6,七、,FMEA,的运用方法：,（以客户为中心）,MWCC,品管,第七页,1、定义：对缺陷的预测和缺陷的再发防止的分析工具,2、运用：当100%正确执行流程,产品仍存在缺陷,找出流程漏洞,进行流程再造。,（设计/制造/销售）,找出流程执行过程中容易出错的地方,提出作业限制和保证方法,完善流程.,3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和“目,前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出,“关键”变量。,4、输入来源：流程图,因果矩阵,流程历史失败记录和执行不良记录,流程作业指导书,5、输出值：失败机会优先值（,RPN）,列出预防失败原因和调查失败模式的行动。,已采取的改善活动记录,6七、FMEA的运用方法： （以客户为中心）MWCC品管第,25,6,MWCC,品管,6、,FMEA,表格：, 初步评估,：（110级为最佳的评分方法）,RPN,失败机会优先值：,RPN = SEV OCC DET,（,失败机会优先值 = 严重度,发生度,侦查度）,SEV,失败结果的严重等级,:（ 针对内部客户或最终客户的需求）,* 1 = 不严重 ， 10 = 非常严重,OCC,引起失败的原因的发生机率：,* 1 = 不常发生 ， 10 = 常发生,DET,目前控制的侦查能力或预防的能力：,* 1 = 侦测到机率大 ， 10 = 侦测到机率小,流程步骤,主要输入因素,失败模式 (已有和潜在),失败结果,严重度,SEV,失败原因 (表面和潜在),发生度,OCC,目前控制方法,侦查度,DET,RPN,需要改善项目,6MWCC品管6、FMEA表格： RPN失败机会优先,26,6,MWCC,品管,长期记录：,目前控制方法,侦查度,DET,RPN,需改善项目,改造对策内容,担当者,部门,实施日期,再次评价,SEV,OCC,DET,RPN,RPN,的动态观：,Occ,Sev,Det,Result,Actions,1,1,1,理想状态,No Action,1,1,10,过度保证,No Action,1,10,1,顾客接触到产品失败的机会很小,No Action,1,10,10,顾客接触到产品失败,Yes,10,1,1,失败常发生，可侦测的，成本高,Yes,10,1,10,失败常发生，顾客可接触到,Yes,10,10,1,失败常发生，并有严重影响,Yes,10,10,10,大问题！,Yes,！,哪个评分受设计影响最大？哪个评分受制造影响最大？,* 只对高,RPN,值做改善行动，关键是“专注”！,6MWCC品管长期记录：目前控制方法侦查度DETRPN需,27,八、流程测量思路,：,1.实际流程能力,设计流程能力,流程总变异量,实际产品变异量,测量系统变异量,再现性,重复性,2.“流程总变异量”的基本模式：,2,=,2,+,2,=,2,+,2,+,2,测量,总变量,产品,再现,重复,产品,MWCC,品管,6,八、流程测量思路：1.实际流程能力设计流程能力流程总变异量实,28,九、测量系统的评价,：,1.测量能力指标,（适合性）,：,P/T,值测量精确度/产品公差,* 注意：,5.15,标准差代表,99%,的测量系统变异，,5.15,标准差为工业标准,P/T=,公差,5.15,100,%,判断标准：,最佳情形：10%,可接受情形：30%,2.测量能力指标：%,RR,值测量变异量/流程总变异量,%,RR=,测量,总变量,100,%,判断标准：,最佳情形：10%,可接受情形：30%,6,MWCC,品管,九、测量系统的评价：1.测量能力指标（适合性）：P/T值测,29,MWCC,品管,6,P/T=20%,P/T=50%,P/T=100%,%,RR=20%,%,RR=100%,%,RR=50%,测量系统变异（）,产品公差,LSL,USL,观察所得流程变异（总）,一、,二、,三、,MWCC品管6P/T=20%P/T=50%P/T=100%,30,一、测量此流程的系统选择较恰当，,P/T=20%30% ;,测量系统本身差异也可忽略，%,R,该流程总变异量等于产品公差，说明能满足产品的设计公差要求,二、选用的测量系统不合适，,P/T=50%30%,;,测量系统本身变异过大,无法忽略，%,R&R=50%30%,;,因此,观察所得流程总变量不准确,能否满足产品公差要求,不可知.,建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.,三、选用的测量系统完全不合适，,P/T=100%30%,;,测量系统变异大得已经盖流程变异的真实体现，%,R&R=100%30%,;,观察所得流程变异值已无意义.,建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.,测量系统变异（）,说明,MWCC,品管,6,一、测量此流程的系统选择较恰当，P/T=20%30% ;,31,MWCC,品管,6,P/T=50%,P/T=100%,P/T=200%,%,RR=25%,%,RR=100%,%,RR=50%,测量系统变异（）,产品公差,LSL,USL,观察所得流程变异（总）,一、,二、,三、,MWCC品管6P/T=50%P/T=100%P/T=200,32,测量系统变异（,）,说明,一、该测量系统不合适，无法正确分辨产品规格，,P/T=50%30%,;,该测量系统变异尚可接受，并忽略，%,R&R=25%30%,;,该流程总变异过大，但此测量值并不可信.,建议：改用合适的测量系统；重新测量流程变异。,二、选用的测量系统完全不合适，,P/T=100%30%,;,该测量系统的变异过大,无法忽略，%,R&R=50%30%,;,该流程测量值不可信.,建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。,三、选用的测量系统完全不合适，,P/T=200%30%,;,该测量系统的变异过大,无法忽略，%,R&R=100%30%,;,该流程测量值不可信,.,建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。,MWCC,品管,6,测量系统变异（）说明一、该测量系统不合适，无法正确分辨产,33,MWCC,品管,6,P/T=10%,P/T=20%,P/T=50%,%,RR=20%,%,RR=100%,%,RR=40%,测量系统变异（）,产品公差,LSL,USL,观察所得流程变异（总）,一、,二、,三、,MWCC品管6P/T=10%P/T=20%P/T=50%,34,测量系统变异（,）,说明,一、该测量系统非常合适，可正确体现产品公差，,P/T=10%30%,;,该测量系统的变异较小，可忽略，%,R&R=20%30%,;,该流程总变异小于产品公差要求,产品质量稳定性好;,建议：调整产品公差或者放宽流程控制，以降低成本。,二、选用的测量系统合适，,P/T=20%30%,。,但该测量系统的变异较大,不能忽略，%,R&R=40%30%,;,观察所得流程总变异量不准确,.,建议:重新校正测量系统后，再次测量流程。,三、选用的测量系统不合适，,P/T=50%30%,;,该测量系统的变异大得覆盖总流程变异，%,R&R=100%30%,。,观察所得流程变异值无意义,.,建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。,MWCC,品管,6,测量系统变异（）说明一、该测量系统非常合适，可正确体现产,35,测量系统变异（）, 说明所取样品的测量,值波动区间。,说明取样范围大小是否合适，如果大部分点落在控制线之外，则能近,似体现测量系统量程。,相邻两个样品的测量值,之差的波动表。,要求：符合品质管理图,表的判断标准, 测量系统%,RR,值 和,P,T,比率，直观反映该,测量系统的变异量在总,变异量中所占比率。, 检测选用的测量系统,所必需的样品是否合,适。( 包括取样数、,样品规格变异量等 ),GegerR（ANOVA）for Response,考察操作者和样品之间,的交互影响作用,（希望：每条线平行，而,且不交叉才好；,最好各条线全,部重合。）, 考察操作者的差异,（希望：每个操作者的数,据点集中才好；,不同操作者的,平均点连线是,直线才好。）,说明样品变异性如何,（考察：所有样品的纵向,波动范围）,说明同一样品不同测试,下的差异度。,（考察：同一样品的数据,点的重合性,）,MWCC,品管,6,测量系统,重复,再现,样品,测量系统变异（） 说明所取样品的测量相邻两个样品的测量,36,例：3-1,MWCC,品管,例：3-1MWCC品管,37,例：3-2,MWCC,品管,例：3-2MWCC品管,38,例：3-3,MWCC,品管,例：3-3MWCC品管,39,6,MWCC,品管,十、流程能力,：,Cp,Cpk,Ppk,Pp,Cp = Pp =,Cpk = Ppk = min( , ),USLLSL,6,s,* 规格的,中心点,* 实际的,中心点,XLSL,3,s,USLX,3,s,短期,长期,注意:,Cp/CpkS =,Pp/PpkS =,最佳可能性,实际 (全部),R,d,2,(,经验值),(,X-X),2,n-1,6MWCC品管十、流程能力：CpCpkPpkPpCp =,40,Cp,USLLSL,6,s,6,MWCC,品管,流程能力1,水平,3,s,3,s,u = 30mm,s = 2,Cp =,0.3,Z = 3Cp,Z =,0.91,LSL,28mm,USL,32mm,CpUSLLSL6s6MWCC品管 流程能,41,Cp,USLLSL,6,s,6,MWCC,品管,第二十一页,流程能力3,水平,3,s,3,s,u = 30mm,s 0.67,Cp =,1,Z = 3Cp,Z =,33,LSL,28mm,USL,32mm,CpUSLLSL6s6MWCC品管第二十一页流程,42,Cp=,3228,60.33,6,MWCC,品管,理想状态6,水平,3,s,3,s,u = 30mm,s = 0.333=1/3,Cpk=,1.5,(,经验值),Z = 3Cp,= 66,水平,Cpk=,=2,3230,30.33,=2,(,理想),LSL,28mm,USL,32mm,Cp=322860.336MWCC品管,43,6,MWCC,品管,6,的误区,3,s,3,s,u = 33mm,s =0 .333,Z = 3Cp,= 66,Cp=,3228,60.33,Cpk= min( , ),=2,3328,30.33,= -1,3233,30.33,LSL,28mm,USL,32mm,6MWCC品管6的误区3s3su =,44,6,MWCC,品管,十一,、,流程优化目标设定,：,下为流程改善的基本顺序：,近期目标：,移,Ppk,至,Pp,（流程中心化）,中期目标：,移,Pp,至,CPk（,减少变异）,长期目标：,移,Cpk,至,Cp（,随机变异）,Six Sigma,流程：,Cp = 2.0,CPk = 1.5,6MWCC品管十一、流程优化目标设定： 下为流程改善的基,45,流程改善图示,USL,LSL,T,USL,LSL,T,LSL,USL,T,LSL,USL, 流程改善（中心化）,PpK Pp, 流程优化(,减少变异）,Pp CpK, 流程突破（减少随机变异）,CpK Cp,2（6),MWCC,品管,6,近期目标,中期目标,长期目标,流程改善图示USLLSLTUSLLSLTLSLUSLT,46,