行动学习法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,行动学习研讨会,行动学习法课件,讲义目录,第一部分 导入,第二部分 行动学习基本理论,第三部分 行动学习集体研讨方法,第四部分 行动学习过程方法-解决问题十步法,第五部分 全面组织发展的行动学习解决方案,2,讲义目录第一部分 导入2,第一部分导 入,3,第一部分导 入3,行为能力决定业绩水平,业绩水平,行为能力,行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。,4,行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力行为能力决定业绩水平，凡,导致行为无效三大障碍,适应性障碍,（不愿）,技术性障碍,（不会）,制度性障碍,（不能）,多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。,5,导致行为无效三大障碍适应性障碍技术性障碍制度性障碍多年来，培,行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统,技术性障碍,制度性障碍,适应性障碍,培训,技术革新行动,管理系统反思,管理变革行动,心智模式反思,习惯育成行动,绩效不佳的行动范式,卓越绩效的行动范式,6,行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性障碍制度性障碍适,传统培训在行为转变方面机会无所作为,培训,1,提升个体,认知水平,改变个体,行为方式,改变群体,行为方式,整体绩效,更好地解决问题,2,3,4,5,传统培训关注环节,1,认知的提升过程，但却严重忽视了环节,2,和环节,3,，据分析，这两个环节效果损失分别在,90,左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的,1,左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。,7,传统培训在行为转变方面机会无所作为培训1提升个体改变个体改变,反其道而行之又如何呢？,培训,提升,认知水平,改变个体,行为方式,改变群体,行为方式,整体绩效,更好的,解决问题,行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。,8,反其道而行之又如何呢？培训提升改变个体改变群体整体绩效更好的,行动学习能够给我们带来什么？,9,行动学习能够给我们带来什么？9,典型行动学习项目成果,某城市管道燃气公司,选题：降低工程造价和供销差率,目标：工程造价降低,15,，供销差率降低,8,学员：两个项目共有,60,余名学员参加,周期：半年,效果：半年内工程造价下降,16,，供销差率降低,8%,。全年按可比口径测算，增收节支,5000,万元；,18,名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。,10,典型行动学习项目成果某城市管道燃气公司10,典型行动学习项目成果,某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。,某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期,45,天，降低成本,640,余万元。,某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过,1000,万元。,某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过,5000,万元。,某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。,某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。,某零售企业通过行动学习实现战略转型。,11,典型行动学习项目成果某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个,典型行动学习项目成果,某大型国有企业领导力训练营,选题：业绩相关题目,15,个。,目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。,学员：三个班级共,120,余名学员。,周期：一年。,效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。,12,典型行动学习项目成果某大型国有企业领导力训练营12,典型行动学习项目成果,某医药企业组织发展项目,选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。,目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。,学员：共,40,余名。,周期：一年。,效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。,13,典型行动学习项目成果某医药企业组织发展项目13,行动学习三大价值,业绩提升,个体学习与发展,组织学习与发展,1,2,3,14,行动学习三大价值业绩提升个体学习与发展组织学习与发展1231,第二部分行动学习基本理论,15,第二部分行动学习基本理论15,行动学习理论基础之一,“,做中学”的实用主义教育理论,(John Dewey,约翰,.,杜威,),16,行动学习理论基础之一“做中学”的实用主义教育理论(Jo,实用主义教育理论,以经验为中心,“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验”,以儿童,(,被教育者,),为中心,反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童,(,被教育者,),为起点,以活动为中心,提出,”,做中学,(Learning By Doing)”,的教育理论,主要包括五个要素,:,设置疑难情景,;,确定疑难问题在什么地方,;,提出解决问题的种种假设,;,对这些假设进行推论,;,验证或修正假设。,17,实用主义教育理论以经验为中心17,行动学习理论基础之二,经验学习圈,(David A Kolb),18,行动学习理论基础之二经验学习圈(David A Kol,库博经验学习圈,具体实际的体验,观察和反思,形成抽象的概念和原理,在新的情景下应用新的概念和原理,19,库博经验学习圈具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在,理论基础之三第五项修炼,(,系统思考,)(Peter M Senge,彼得,.,圣吉,),20,理论基础之三第五项修炼(系统思考)(Peter M,建立学习型组织的五项修炼,自我超越,（,Personal Mastery,）,改善心智模式,（,Improving Mental Models,）,建立共同愿景,（,Building Shared Vision,）,团体学习,（,Teaming Learning,）,系统思考,（,Systems Thinking,）,21,建立学习型组织的五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团体,第五项修炼的微妙法则,一、今日的问题来自昨日的解,二、愈用力推，系统反弹力量愈大,三、渐糟之前先渐好,四、显而易见的解往往无效,五、对策可能比问题更糟,六、欲速则不达,七、因与果在时空上并不紧密联系,八、寻找小而有效的高杠杆解,九、鱼与熊掌可以兼得,十、不可分割的整体性,十一、没有绝对的内外,22,第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解22,行动学习理论基础之四,MBP,模型,23,行动学习理论基础之四MBP模型23,行动学习的学习本质,(MBP,模型,),心智模式,(Mental Model),决定行为,(Behavior),行为业绩,(Performance),行动学习的目标是追求人,(,或组织,),的行为的持久改变,行动学习的本质是追求人,(,或组织,),的心智模式的根本转变,差的业绩,行动学习,不恰当的,行为,不恰当的,心智模式,好的业绩,恰当的,行为,恰当的,心智模式,24,行动学习的学习本质(MBP模型)心智模式(Mental Mo,行动学习的定义,25,行动学习的定义25,行动学习基本定义,一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。,其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。,26,行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现,I,型 （个人议题型）,小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。,S,型（组织议题型）,小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。,W,型（工作场所的行动学习）,工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。,行动学习类型,按议题来源分,27,I型 （个人议题型）行动学习类型按议题来源分27,K,型（认知提高型）,AL = K + Q + R + I + NK,AL :,A,ction Learning,行动学习,K : Knowledge,结构化的知识,Q : Ask Insightful Questions,质疑（问有洞察性的问题）,R : Reflection,反思,I : Implementation,执行,NK : New Knowledge,新的结构化知识,行动学习类型,按学习目的分,28,K型（认知提高型）行动学习类型按学习目的分28,C,型（素质提升型）,AL = P + Q + R + I + NP,AL :,A,ction Learning,行动学习,P,:,Paradigm,旧范式,Q : Ask Insightful Questions,质疑（问有洞察性的问题）,R : Reflection,反思,I : Implementation,执行,NP : New,Paradigm,新范式,行动学习类型,按学习目的分,29,C型（素质提升型）行动学习类型按学习目的分29,行动学习六要素,行动学习,六要素,催化师的引导,质疑与反思,的过程,范式转换,行动中验证,和巩固成果,悬而未决的,难题,互助的小组,30,行动学习六要素行动学习催化师的引导质疑与反思范式转换行动中验,P,系列,业绩发展导向,行动学习,（,Performance Development Oriented Action Learning: PDAL),L,系列,领导力发展导向行动学习,（,Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL),O,系列,组织发展导向,行动学习,（,Organization Development Oriented Action Learning: ODAL),F,系列：催化师发展系统,(Facilitator Development System),行动学习的三大类应用,行动的应用领域,31,P系列L系列O系列F系列：催化师发展系统(Facilitat,行动学习的六个角色,32,行动学习的六个角色32,行动学习的六个角色（,1/2,）,角色名称,主要作用,来源,基本要求,发起人,在组织内发起和推动行动学习,组织的高层领导，很多情况下是最高领导,深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心,召集人,具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源,一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人,认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力,催化师,行动学习的设计和过程把握,可以来自内部，也可以外聘,具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质,33,行动学习的六个角色（1/2）角色名称主要作用来源基本要求发起,行动学习的六个角色,(2/2),角色名称,主要作用,来源,基本要求,小组成员,解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展,组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员,对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性,组 长,在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实,组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任,掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。,专 家,阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人,一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部,对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息,34,行动学习的六个角色(2/2)角色名称主要作用来源基本要求小组,行动学习项目周期,行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：,成立小组,启动会,下一步,推动思路,选题,讨论问题,转换范式,固化与分享,总结评估,执行,行动计划,35,行动学习项目周期行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：,一次研讨会的组织,阶段,3,：,跟进工作,阶段,1,：,准备工作,热身,导入,催化,回顾,关闭,阶段,2,：研讨过程,36,一次研讨会的组织阶段3：阶段1：热身导入催化,高层发起及推动,建立专门的推动部门,行动学习,科学评价行动学习效果,保持经理人投入热情,形成学习型企业文化,1,2,3,4,5,正反馈,1,正反馈,3,正反馈,2,行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制,行动学习的整体管理,五个关键要素,37,高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习科学评价行动学习效果,第三部分 集体研讨方法,38,第三部分 集体研讨方法38,头脑风暴法,一发言,:,每人都要发言，但每次只能一人发言。,两追求,:,追求数量、追求创意。,三不许,:,不许质疑、不许批评、不许打断。,四步骤,:,四个关键步骤。,要点,39,头脑风暴法 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。要,头脑风暴法四个步骤,1. 主持人发言,2. 个人自由发言,3. 小组讨论,1,、陈述并澄清议题,2,、规定时间并安排计时员,3,、安排记录人员,4,、说明规则,5,、鼓励所有人思考,成员自由发言,鼓励在别人观点的基础上创造,记录所有意见，即便是荒谬的,使用规则维持秩序,可以点名让不发言的人参与进来,使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点,解释澄清某些观点,合并同类观点，但,不是作概括总结,激发新观点：,叠罗汉：不同观点叠加,移花接木：不同观点取优整合；,架桥法：相反观点之间产生新观点,唱反调：反转某些观点,4,. 小组决策,1,、形成最终决策,2,、回顾研讨过程,3,、重申决策结果,4,、明确下一步行动,5,、感谢各位参与,40,头脑风暴法四个步骤1. 主持人发言2. 个人自由发言3. 小,头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。,团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。,团体列名法（,Nominal Groups,）,41,头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应,团体列名法步骤（,1/2,）,1. 主持人发言,2. 个人独立准备,3. 小组发言,1,、陈述并澄清议题,2,、规定时间并安排计时员,3,、安排记录人员,4,、说明规则,5,、鼓励所有人思考,1,、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量,2,、小组成员思考并记录自己的观点,3,、不允许讨论,4,、创造一个安静的环境，主持人,(,催化师）一般不在这个过程中说话,1,、按顺序轮流发言,2,、一次只讲一条，别人讲过的就略过去,3,、没有意见就可以越过,4,、穷尽所有人的意见,5,、所有发言写在活动挂图或活动卡片上,6,、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清,42,团体列名法步骤（1/2）1. 主持人发言2. 个人独立准备3,团体列名法步骤（,2/2,）,4.,小组讨论,5.,小组决策,6.,宣布结果,1,、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善,2,、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来,3,、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合,1,、,所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给,5,分，排列第五的给,1,分）,2,、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见,1,、回顾研讨过程,2,、重申决策结果,3,、明确下一步行动,4,、感谢各位参与,43,团体列名法步骤（2/2）4. 小组讨论5. 小组决策6. 宣,活动挂图的书写规则,一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。,一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。,每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。,使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。,多使用图形，这样可以激发人的右脑。,不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。,写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。,44,活动挂图的书写规则一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，,第四部分行动学习过程方法,-,解决问题十步法,45,第四部分行动学习过程方法-解决问题十步法45,解决问题十步法的特点,结构化,用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰,“,结构化”保证成员间在发言权力上的平等,“,结构化”保证了时间的利用效率,强制性,“,强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；,“,强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；,“,强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）,方法工具,集体研讨方法,原因分析工具,方案评估工具,风险分析工具,46,解决问题十步法的特点结构化用“结构化”方式把思维的不同阶段划,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,47,把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,描述症状（问题的具体表现）,针对具体表现重新阐述问题,确定解决问题的目标,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论,尽可能穷尽所有的现象,坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）,目标必须具有挑战性,典型,质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？,这到底是一个什么问题？,我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？,目标再提高一些会怎么样呢？,工具,方法,头脑风暴,团体列名,活动挂图或活动卡片,48,第一步：找症状，明确问题并确定目标任务描述症状（问题的具体表,设计周期比同业慢,2,4,个月左右,手续报批比同业慢,3,5,个月左右,确定产品标准比同业慢,1,个月左右,变更及相关事宜比同业慢,6,个月左右,销售比同业慢,0.5,个月左右,施工图慢,1.5,个月,症状是问题的具体表现形式,.,症状的定义,“项目开发周期较原计划长,30%”,的现象,49,设计周期比同业慢24个月左右症状是问题的具体表现形式.症,具体的,specific,可衡量的,measurable,富有挑战,ambitious,结果导向,result-driven,时间界限,time,确定目标的,SMART,原则,在,3,个月内关键岗位员工月流失率降不高于,1,本年度公交车运行正点率不低于,90,目标表述示例,:,具体的 specific可衡量的 measurabl,初步明确并描述问题,06,年人力资源部统计： 员工流失率达,20%,，行业平均水平为,8,高,12%,。,51,初步明确并描述问题06年人力资源部统计： 员工流失率达20%,案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标,分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在,20,21,之间，可见流失率对地域不敏感。,52,案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标分析结论：虽然六个区,分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,53,分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率,分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员,.,中等绩效人员的流失率,接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平。,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,54,分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失,问题：,2006,年度关键部门绩优员工的流失率高达,35%,。,总体目标：,2007,年度关键部门绩优员工的流失率控制在,10%,。,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,55,问题：第一步：摆症状，明确问题并确定目标55,第二步：自由讨论原因,典型,质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？,其它可能的原因呢？,你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具,方法,头脑风暴,团体列名,活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,要求,将显而易见的原因放在一边；,问五层为什么；,用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;,思考改善对“早已知道”的事情的看法,，建立新的关系,56,第二步：自由讨论原因典型是什么导致这些现象的发生？背后的原因,案例：第二步：自由讨论找原因,缺乏有效激励体系。,分配平均主义。,新进入的竞争者增多，对人才需求增多。,其他公司挖人力度大。,老板强势的领导风格，组织氛围差。,严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥。,没有上升发展空间，缺乏职业规划。,同质化竞争，企业盈利能力差。,用人唯亲。,公司发展方向不明确，经常摇摆不定。,57,案例：第二步：自由讨论找原因缺乏有效激励体系。57,第三步：剔除不相关原因,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因,;,对于被筛选掉内容,要重新问一次,”,为什么说这一条不重要？,”;,所有重要原因都必须经过调查确认。,典型,质疑,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？,哪些原因不重要,?,为什么说这些原因不重要？,这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,工具,方法,逐条筛选,投票,80/20,法则,58,第三步：剔除不相关原因任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不,第三步：聚焦重要原因,去掉不相关、不重要的原因：,“用人唯亲”。,去掉的理由,:,去年出现一次任命亲人事件,但在这之前,流失率已经很高,任命后,流失率并没有明显提高。,缺乏有效激励体系,分配平均主义,新进入的竞争者增多，对人才需求增多,其他公司挖人力度大,老板强势的领导风格，组织氛围差,严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥,没有上升发展空间，缺乏职业规划,同质化竞争，企业盈利能力差,员工缺乏学习的机会,公司发展方向不明确，经常摇摆不定,59,第三步：聚焦重要原因去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲”。,第四步：把原因逻辑化、系统化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识,所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视,以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型,质疑,你是如何知道这个因果关系的,?,这背后的原因又是什么呢？,还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？,如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,工具,方法,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图,如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图,60,第四步：把原因逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确,鱼骨刺图,影印机,待影印文件,影 印不清楚,放文件时滑,文件位置放错,药水不够,碳粉不够,影印纸无法粘着碳粉,操作指示不够清晰,容易按错键,滚筒夹杂碳粉,镜面有污点,镜头失焦,有夹纸现象,有抗影印的记号,文件本身不清楚,经过多次影印，并非原稿,制作人员,材料纸张,61,鱼骨刺图影印机待影印文件影 印不清楚放文件时滑文件位置,第四步：将原因逻辑化、系统化,行业竞争,职业生涯规划,关键部门绩优员工流失率高,1,缺乏有效激励,分配平,均主义,4,老板强势的领导风格，组织氛围差,5,严格控制型文化，员工才干得不到充分发挥,6,新进入者增多，争夺人才,7,其它公司,挖人力度大,10,没有上升发展空间，缺乏职业生涯规划,11,员工缺乏学习机会,薪酬,企业文化,2,没有业绩考核标准,3,部门与个人分工不明确,战略,8,公司发展方向不明确，经常摇摆不定,9,同质化竞争，企业盈利能力差,62,第四步：将原因逻辑化、系统化行业竞争职业生涯规划关键部门绩优,第五步：把原因按轻重缓急排队,任务,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的原因；,根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,典型,质疑,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？,这些原因的变化趋势如何？,这些不重要原因存在，会发生什么？,工具,方法,重要性,/,紧迫性矩阵,63,第五步：把原因按轻重缓急排队任务找出最根本的原因（鱼骨刺图的,重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,64,重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高64,第五步：将原因按轻重缓急排队,重要性,紧急性,6,高,中,低,低,中,高,1 2,3,8 9,10,4,5,11 7,65,第五步：将原因按轻重缓急排队重要性紧急性6高中低低中高1,第六步：把原因转换为子目标,任务,制定消除原因的具体目标。,要求,目标要符合,SMART,原则；,子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型,质疑,如果目标值更激进一点会怎么样呢？,所有子目标实现后能得到什么呢？,工具,方法,SMART,原则,66,第六步：把原因转换为子目标任务制定消除原因的具体目标。要求目,第六步：将原因转化为子目标（以,1,为例）,三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%。,67,第六步：将原因转化为子目标（以1为例）三个月内建立有激励体系,第七步：自由讨论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案；,不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型,质疑,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？,这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？,你为什么认为只能选择这些方案？,如果反过来做，又怎么样呢？,工具,方法,翡翠帽,头脑风暴,68,第七步：自由讨论解决方案任务制定实现子目标的可能方案。要求针,第七步：自由讨论解决方案,期权计划,限制性股票计划,年度现金分红激励,关键员工高福利,季度明星员工评比，颁发季度奖金,年度最佳贡献奖评比，海外游,拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距,69,第七步：自由讨论解决方案期权计划69,第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思,反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”,有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,典型,提问,见后面一页,工具,方法,六顶思考帽的红帽子,70,第八步：对解决问题的过程进行反思任务问题、原因和目标进行整体,反思的主要环节,问题,发生了什么事情,?,（困扰事件,+,情景）,它是什么问题,?(,深层原因分析后归纳出来的问题,),它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）,给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）,原因,可能遗漏了什么原因？,现有的原因背后是否还有更深层的原因？,原因的逻辑关系正确吗？,是否考虑了所有关键的原因？,目标,我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）,目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）,目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）,实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）,71,反思的主要环节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）原因可能,第九步：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致；,评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；,对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型,质疑,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？,还有其他需要考虑的标准吗？,评分的依据是什么？,这个方案可能的风险是什么,?,如何规避,?,工具,方法,收益,/,实施难度评估矩阵,矩阵评估法,六顶思考帽,风险分析表,72,第九步：评估并确定解决方案任务设计评估标准并选择最佳的方案,收益,/,实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,73,收益/实施难度矩阵快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施,案例：第九步：评估筛选解决方案,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,收益,/,实施难度矩阵,74,案例：第九步：评估筛选解决方案不容易实施容易实施收益小收益大,已选解决方案的风险分析,存在的风险,风险等级,造成风险的原因,预防措施,应急方案及启动点,发生概率,严重性,75,已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措,案例：已选解决方案的风险分析,存在的风险,风险等级,造成风险的原因,预防措施,应急方案及启动点,发生概率,严重性,方案：拉大收入，绩效差的员工闹事,绩效差的员工收入比现在现在低，情绪大,提前就新的激励方案进行充分宣传沟通,群体事件应急处理预案,/,五人以上集体闹事,76,案例：已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因,第十步：制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪,行动计划尽量在培训结束后短期内启动,(,不超过,2,周,),行动以动宾格式描述,行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型,质疑,实现这个方案需要完成哪些工作,?,这项工作明确吗,?,还有呢,?,工具,方法,团体列名,头脑风暴,行动计划模板,77,第十步：制定行动计划任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动,行动计划模板,问 题：,；,小组成员：,。,序号,行动,责任人,时间,进度跟踪检查,负责人,/,时间,开始,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导；,78,行动计划模板 问 题：,案例,:,第十步：制定行动计划,问 题：三个月内建立激励系统,小组成员：甲、乙、丙,序号,行动,责任人,时间,进度跟踪检查,负责人,/,时间,开始,结束,1,分析现有的激励系统存在的主要问题,甲,06.11.10,06.11.15,张总,2,确定现金分红方案,乙,06.11.15,06.11.20,张总,3,制定福利方案,乙,06.11.20,06.11.25,张总,4,制定季度激励方案,丙,06.11.25,06.11.30,张总,5,制定年度明星评比计划,丙,06.12.1,06.12.10,张总,6,向董事会会薪酬委员会汇报,乙,06.12.15,06.12.15,张总,7,修改方案,丙,06.12.15,07.1.28,张总,8,对方案进行评估和验收,丙,07.2.1,07.2.1,张总,9,79,案例:第十步：制定行动计划问 题：三个月内建立激励系统,第五部分全面组织发展的行动学习解决方案（,TODSAL,）,80,第五部分全面组织发展的行动学习解决方案（TODSAL）8,全面组织发展的行动学习解决方案,P,系列,业绩导向,行动学习,（,Performance Development Oriented Action Learning: PDAL),L,系列,领导力发展导向行动学习,（,Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL),O,系列,组织发展导向,行动学习,（,Organization Development Oriented Action Learning: ODAL),F,系列：催化师发展系统,(Facilitator Development System: FDS),全面组织发展的行动学习解决方案,Total Organizational Development Solutions by Action Learning: TODSAL,81,全面组织发展的行动学习解决方案P系列L系列O系列F系列：催化,全面组织发展的行动学习解决方案,P,系列：业绩导向的行动学习,(PDAL),82,全面组织发展的行动学习解决方案82,P,系列：业绩导向的行动学习（,PDAL,）,应用领域,企业存在严重的业绩问题,（如市场、成本、质量等）,企业当前状况尚可，但希望,达成更高的业绩目标,典型的行动学习过程工具,解决问题六步法,GROW,模型,D,模型,六西格玛,精益六西格玛,83,P系列：业绩导向的行动学习（PDAL）应用领域企业存在严重的,PDAL,系列之一：业绩突破项目（,PBP,）,产品一：模式,启动会,天,初步方案汇报,天,正式方案汇报,天,总结汇报会,天,产品二：模式,启动会,天,方案汇报,天,总结汇报,天,84,PDAL系列之一：业绩突破项目（PBP）产品一：,业绩突破项目核心过程之一,解决问题六步法,Clarify the Problem,澄清问题,Work out the Solutions,制定方案,Analyze the Reasons,分析原因,Setting the Goals,设定目标,Produce the Work Plan,制定行动计划,Evaluate the Solutions,评估方案,到底是什么问题？,改进到什么程度？,为什么会出现问题？,怎么消除原因？,什么才是好的方案？,如何实施方案？,85,业绩突破项目核心过程之一解决问题六步法Clarify t,业绩突破项目核心过程之二,解决问题十步法,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,86,业绩突破项目核心过程之二解决问题十步法把原因逻辑化、系统,PDAL,系列之二：创想未来项目（,IFP,）,产品一：模式,启动会,天,初步方案汇报,天,正式方案汇报,天,总结,汇报会,天,产品二：模式,启动会,天,方案汇报,天,总结汇报,天,87,PDAL系列之二：创想未来项目（IFP）产品一：,创想未来项目核心过程之一,GROW,模型,Goal setting,目标设定,Will,行动计划,Options,发展途径,Reality,现状分析,88,创想未来项目核心过程之一GROW模型Goal setti,创想未来核心过程之二,欣赏式探究的,D,模型,Destiny (,实现,),如何授权、学习与,调整？,维持,Design (,设计,),理想的状况是什么？,共同构建,Discovery (,发现,),是什么使生命生机,盎然？,肯定,Dream (,梦想,),我们期待发生什么？,预想结果,选择乐观,的主题,89,创想未来核心过程之二欣赏式探究的D模型选择乐观89,创想未来核心过程之三,-4P,模型,People,选择合适,的人员,Planning,实施灵活,的计划,Proposal,规划未来,的方案,Purpose,澄清真正,的目的,90,创想未来核心过程之三-4P模型PeoplePlanningP,全面组织发展的行动学习解决方案,L,系列：领导力发展导向的行动学习,91,全面组织发展的行动学习解决方案91,领导力发展通道,个体领导,卓越个体领导发展项目（,EI-LDP,）,（基于高效能人士七个习惯的行动学习项目）,团队领导,卓越团队领导发展项目,(ET-LDP),（基于管理者的五大管理任务）,业务领导,卓越业务领导发展项目,(EO-LDP),（基于领导者的五大行为习惯）,战略领导,卓越战略领导发展项目,(ES-LDP),（基于战略运营人员一体化）,92,领导力发展通道个体领导团队领导业务领导战略领导92,战略导向的,行动学习项目,企业核心竞争力的打造,客户导向的流程优化,打造战略性人才发展体系,愿景,/,使命,/,核心价值观,财务层面,长期目标,战 略,客户层面,流程层面,外部环境分析,内部能力分析,利益相关者分析,设计原理,战略性组织变革体系,（,Strategic Organizational Change System,）,学习与成长,战略地图,战略规划,1,3,2,93,战略导向的愿景/使命/核心价值观财务层面长期目标战,将行动学习看作是一个领导力发展过程,专业学习,行动学习过程,领导力的发展,分析问题,形成方案,形成行动计划,执行行动计划,调整方案,引发变革,总结与评估,项目激励,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,以身作则,理论知识,内部案例,标杆交流,94,将行动学习看作是一个领导力发展过程专业学习行动学习过程领导力,全面组织发展的行动学习解决方案,O,系列：组织发展导向的行动学习,95,全面组织发展的行动学习解决方案95,O,系列：组织发展导向的行动学习（,ODAL,）,应用领域,战略制定梳理,业绩评价体系建立,运营改善,人才发展体系,典型的行动学习过程工具,战略运营人员一体化（,ISOP,）,商业,DNA,战略五要素,战略地图和平衡计分卡,质量管理和精益管理,人才发展体系,96,O系列：组织发展导向的行动学习（ODAL）应用领域战略制定梳,ISOP,整体框架,愿景,/,使命,/,核心价值观,公司层面战略地图及,BSC,长期目标,战 略,部门层面,BSC,个人,BSC,通用素质能力模型,岗位能力要求,个人发展计划,(IDP),业绩与发展管理流程,(PDMP),战略与业务检讨流程,(SORP),外部环境分析,内部能力分析,利益相关者分析,97,ISOP整体框架愿景/使命/核心价值观公司层面战略地图及BS,全面组织发展的行动学习解决方案,F,系列：催化师发展系统（,FDS,）,98,全面组织发展的行动学习解决方案98,F,系列：行动学习催化师发展系统,催化定义，催化师行为，,催化师信念系统，催化阶段,模块,1,理解催化,高效能,团队模型,高效会,议模型,过程,后勤,技能,干预,参与,决策,群策群力,集体研讨,问题分析,促进执行,方案评估,过程管理,使命,计划,排序,协商,难题,开发,反馈,融合,转型,流程,模块,2,两个基础模型,模块,3,三个核心内容,模块,4,五类关键技术,模块,5,六类催化工具,模块,6,十类典型应用,质疑与反思,冲突,99,F系列：行动学习催化师发展系统催化定义，催化师行为，模块1高,感谢聆听！,100,感谢聆听！100,