工作分析4一般与系统方法课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,确定工作分析的方法,一般方法,系统方法：人员导向,/,工作导向,调查法,以大家所了解或关心的问题为范围，预先拟就问题，让受调查者自由表达其态度或意见的方法。,问卷调查：同一时间可调查很多人，被试在问卷上答复以下问题。访谈：面对面进行调查，由访谈员记录被试的答复。,多种形式：开放/封闭；结构/非结构；街访/留置,调查法要注意：,1、 取样的代表性，防止抽样偏差。随机抽样、分层抽样,2、 被试的反响会受到社会赞许性的影响,调查法的缺乏：,1、 不够严谨,2、 不能揭示因果关系,3、 受研究者的主观性影响较大,工作分析中的访谈法,通过工作分析者与被访人员就工作相关的内容，进行面对面的沟通来获得工作信息,对访谈参与双方的语言表达能力和逻辑思维能力要求较高：适合了解工作态度、动机等深层次内容；适合脑力工作者。,对访谈者的访谈控制技巧要求较高：倾听、沟通、引导、记录、建立信任融洽的气氛；对访谈者的培训。,访谈的事先方案,访谈对象是什么？访谈对象的差异程度如何？个别员工访谈/群体员工访谈/主管人员访谈,访谈的目的是什么？需要获得哪些工作信息？,访谈采取的形式：结构化/非结构化,访谈中需要哪些材料和工具,时间、地点安排,其他本卷须知,获得被访谈者直接上级的支持,访谈过程中，尽量不被打搅,使被访者明确访谈的目的、意义和主要内容,营造气氛，使被访者真实客观地答复，并畅所欲言,访谈者对访谈进程良好控制,语言明确清楚,问题和谈话内容不要超出被访者的知识信息范围,不要引起不满或涉及隐私,敏感问题的技巧,被访者表达对工作或管理的不满时，要注意控制,做好谈话记录，并经被访者确认,访谈法的优点,收集较多较深入的工作信息,简单、迅捷、应用面较广,访谈法的缺点,信息的失真,时间本钱高,问卷法的优点,快速、高效,可定量,问卷法的缺点,设计要求高,本钱高,在自然条件下，对表现心理现象的外部活动进行有系统、有方案的观察，从中发现心理现象产生和开展的规律性。,是最原始、应用最广的科学研究方法。近年来，多采用单向玻璃观察室进行观察，摄影等记录手段。,有不同的种类：长期观察、定期观察,全面观察、重点观察,直接观察、间接观察,自然观察、参与观察,观察法的优点：适用范围较大，使用简便，被观察者处于自然状态，因而获得的资料比较真实。,观察法的缺点：观察者缺少主动性，难以控制,资料可能带有偶然性，不易重复,资料选取容易“各取所需,观察法,观察法运用的原那么,1 、每次只观察一种行为。,2、 要观察的行为特征，必须事先界定，并事先备妥记录表格，以便随时记下观察到的具体事实。,3、观察记录时，除笔记之外，应尽量利用精密工具，如照相机、录音机、录像机等，以便获得更客观的资料。,4、为防止时间因素的影响，采用时间抽样的方式，在一天或一周内，从不同时间中抽取等长的数个时段，做同一方式的重复观察，而后综合观察所见，其所得结果将具有较大代表性。,工作分析中的观察法,工作分析人员通过对任职者的正常工作状态进行直接观察而获得其在某一时期内工作的内容、形式和方法、并在此根底上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息,适用于,相对简单、重复性高、容易观察,不适用于,隐蔽的心理素质分析、无时间规律，无表现规律,与其他方法的配合使用,直接观察法：直接对员工工作全过程进行观察，适用工作周期短的职务。,阶段观察法：当工作周期较长，分阶段观察。,工作表演法：当工作周期长，或突发性强，模拟工作现场，演示工作过程。,当任职者自我观察记录时,工作日志法,任职者本人将自己每天从事的每一项活动按时间顺序以日志形式记录下来。,记录主要内容：工作内容,/,工作程序与方法,/,职责权限,/,耗用时间,周期：一般应持续,10,天以上,一个争论：随时填写/下班前一次性填写,优点,完整,客观性较强,缺点,对记录者的文字表达能力要求高,对记录格式、标准要求高,过程枯燥,参与法职务实践法,文献资料分析法,专家讨论法,关键事件法：关键事件和典型事件的区别,以上方法的结合运用,工作分析的系统方法,人员倾向性：以任职者为分析的出发点，强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、性格特征等，即通过了解任职者的潜质、能力等来了解工作。如,PAQ,等。,工作倾向性：侧重于分析任务和行为，即以工作本身为分析的出发点。如,FJA,等。,采用何种倾向性的工作分析方法？,工作的结构性,产业类型,工作输入、输出和转换过程的标准化程度,企业价值观对人的假设,某些特殊岗位,职务分析问卷PAQ,简介,1950s，美国普渡大学职业研究中心教授麦考密克开发。,目的：开发一种一般性的、可量化的方法，用以1代替传统的测试程序来准确确定工作的任职资格；2评估工作价值，为薪酬设计等后继工作提供依据。现还可用于划分工作族、开发人事评估系统等。,试图分析所有工作，通用性强，适用公共和私营部门的多种职位，但也较复杂。,以分析定位工人的工作要素人的行为为主，即是人员倾向性的。,最初版本是文秘工作、手工工作的核对清单，后开展成为一种标准化的工作分析工具。,现常用版本为1972年制定，标准化、结构化的问卷，195Items，8Items与工作报酬有关，187Items可分成6个维度：信息来源/智力过程/工作产出/人际关系/工作背景/其它职位特征另有一修订版，300多Items。,PAQ一律采用6点量表：,0代表对该职位进行分析时，该Item适用或不适用；,1-5代表上下大小的不同程度，如1很小/2低/3平均/4高/5非常高；1非常偶然/2偶尔/3一般/4相当大/5非常大,量表类型不同，共6种：,使用的范围：工人使用该工程的程度,时间总量：做事情所需要花费的时间比例,对职位的重要性：问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性,出现的可能性：工作中身体遭受伤害的可能性程度,可应用性：某个工程是否可应用于该职位,专用代码：用于特别工程的专用等级量表,请注意参照问卷内容，理解指导语。,指导语1：“首先请判定工程是否适合目标工作：问卷中代码被小方框圈住，它们被认为是通用性的都需要作出判断。对于没有用小方框标出首先要判定此工程是否适合被分析的工作，如果不适用，用标出,指导语2：“当某工程适合根据对应评价尺度作出等级判断1代码I：表示本工程对工作的重要程度代码T：表示行为或者工作情境出现的时间代码X：表示检查工程，当需要采用其它手段进行检查确定。,PAQ分析实例：出租车司机,工作目的：平安快捷舒适地将乘客送至目的地。,主要工作职责：运送乘客/车辆维护,PAQ实施的关键控制点,明确工作分析目的：PAQ适合确定任职资格、工作价值评估、绩效评价、工作分类等；与其他方法的相互补充。,赢得支持：高层管理、任职者、直接上级的理解和配合；企业价值观影响：少数人参与/多数人参与？从上而下/从下而上？是否需要预试？首先从哪个部门开展？明确从“行为视角，而非“实际绩效进行工作分析。,确定信息收集范围和方式：任职者或直接上级提供工作信息，工作分析人员填写优缺点/任职者填写优缺点；取样：30，100人以上，10-20%。信息提供者应任职至少6个月，根本称职且能较明确的描述工作内容，有较好的表达沟通能力。,工作分析培训：PAQ实施的复杂性要求对参与人员培训。,与员工沟通整个工程,PAQ,结果的应用,确定任职资格,不同分析人员完成同一职位的PAQ后，各item的平均分即可界定任职要求。,还可与PAQ职位数据库进行比较：职位数据银行有2200多个职位的PAQ评价；平均分及百分位数。,PAQ分析,找出得分及百分位值最高的Items,工作评价,计算PAQ各维度的得分，利用特定公式换算成工作评价的点值。,点值上下与薪酬关联。,工作名称,利用,PAQ,得到的工作评价点值,小时工,保洁员,机械操作员,初级维修员,308,370,539,一般职位,办公室服务员,打字员,客户服务代表,295,381,452,管理职位,值班主管,维修主管,控制间主管,611,694,781,工作分类,职务维度剖面图,对PAQ的总结,标准化工具，通用性较强,可量化，可比较：平均得分及百分位数的比较,运用广泛，数据资料齐全：职务数据银行/工作评价点值计算公式与得分,信、效度较高,操作性强，可满足多种工作分析的目的要求,时间、经费等本钱较低,填写方式复杂，对人员要求高,不能精确区分不同工作：警察与家庭主妇结果相似,有时需其它方法配合,工作的专家、新手、外行的分析结果一致性高,不适合高级管理人员,工作要素法JEM,由美国人事管理事务处的开发。,开放式的人员倾向性工作分析系统：工作要素不确定,工作要素：对工作本身来说，其最简单的方面就是组成该工作的各种要素或者成功完成该工作所需的人员特征。,基于德国心理学家W. Wundt构造主义代表人物提出的原那么：“在没有熟悉最简单的事物之前，我们不可能进一步了解到更复杂的现象。,目的：确定对成功完成特定领域的工作具有显著作用的行为及此行为的依据。并不是所有与工作有关的要素都要考虑,哪些工作要素？,知识，如专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等。,技能,能力,工作习惯,个性特点,由于很多工作的工作要素相似，所以，,JEM,不针对某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征的工作,JEM的实施步骤与关键控制点,收集工作要素：,主题专家组Subject-Matter Experts，SMEs：专家级的任职者或其上级：了解工作的要求，熟悉新员工和有经验员工的特征，无主观偏见，有意愿通过全面考虑工作各方面因素和完成工作的多种途径来衡量潜在的生产率等。,采用头脑风暴法,从知识、技能、能力、工作习惯等四个方面来提出并确定、描述和评估对目标工作的实现有显著影响的工作要素：1是否任职者必备的？2能否以此区分优秀和一般员工？3是否是差的员工所缺乏的？,反复推敲，确保工作要素完整覆盖目标工作的要求。,可借鉴PAQ的维度。,以出租车司机为例：,工作目的：平安快捷舒适地将乘客送至目的地。,主要工作职责：运送乘客/车辆维护,请组成SEMs，用头脑风暴法提出工作要素,JEM的实施步骤与关键控制点,整理工作要素工作要素清单教材,筛选：1是否任职者必备的？2能否以此区分优秀和一般员工？3是否是差的员工所缺乏的？,归类：将提出的工作要素，相同或相近的整合，成为一类，赋予相应的名称；根据该类别包含的工作要素内容和特点，对该类别进行明确的界定和解释。,形成初步的工作分析维度和子维度，即各种类别。,得到工作要素类属清单,一个名称或标题并不总能清楚地描述这些主导工作人员特征的工作要素所拥有的根本的共同属性，所以，无需对每个工作维度的标题或名称作出非常严格的解释。,提取通用性和习惯性的概念来命名工作要素,对维度和子维度作范围上的界定和解释，可保证不同的人对同一要素的理解不会出现很大的偏差,我们提出的工作要素：,知识：城市交通知识、一定的英语知识、公共卫生知识、汽车的机械构造、掌握交通路况信息、道路交通平安知识、简单英语对话、根本数学运算、交通规那么、熟悉城市地理环境、了解汽车的根本概况、对本市了解、各时段的交通情况,技能：驾驶技能、维修技能、打卡器使用、计算能力、流利的普通话、会使用对讲机等通讯设备、熟练运用当地语言、能够分辨伪钞、准确计算车资,能力：综合分析能力、交际能力、效劳态度、沟通能力、平安意识、应变能力、能打、区分颜色的能力、视力、口头表达、判断距离的能力、能抑不满能力、果断、识别客人好坏的判断能力、对汽车的管理维护能力、快速准确判断路面状况、空间感、方向区分能力、看地图辨方向能力、选择最优线路、记忆线路、长时间集中注意、声音区分、识别仪器仪表,工作习惯：承担负荷能力、工作时间不规律、热爱工作、不抽烟酗酒、良好的职业操守、承受工作时间不定性长期性、文明礼貌、无规律的饮食习惯、能熬夜、体能好、勤清洁、平安意识强、注意工作细节、着装特征、,个性特点：独立、勤劳、主动、冷静、道德水平高、责任心、爱心、亲和力、忍耐力、身体素质好、热情、外向、认真、讲礼貌、谦让、健谈、身体健康、反响迅速、手脚灵活、效劳态度、诚信度、时间观念、责任感、面对投诉挫折公司压力的心理控制能力、心理稳定,其他：无色盲、高血压、心脏病等,我们的工作要素清单？,筛选归类的初步结果？,我们的工作要素类属清单？,JEM,的实施步骤与关键控制点,最终划分、确定工作分析维度和子维度，以及所谓最低要求要素、选拔性最低要求要素、培训要素等,6,人专家，组成焦点小组,对专家进行培训：明确任务目的和要求，解答疑问，发放分析用的材料以及使用方法,工作要素表,第一列：要素名,第二列评估最低要求要素B， Barely Acceptable Workers ：以勉强合格的员工为对象，评价该要素是否具备：+所有勉强合格员工都具备， 局部此类员工具备，0此类员工几乎没人具备。,第三列：评估优秀员工的要求S，To pick out superior worker：要素是否可以区分优秀员工的重要特征：+该要素是区分优秀员工的非常重要的特征， 有价值的特征，0不能作为区分的特征。,第四列：评估问题或麻烦出现的可能性T，Trouble likely if not considered：假设不考虑该要素，不良后果出现的可能性：+会出现很大问题， 会有一些问题，0不会有问题。,第五列：评估实际可行性P, Practical demanding this element, we can：外部普通求职者是否能够到达该要素的要求，即以该要素来甄选求职者，是否可以：+足够的候选者， 局部候选者，0几乎没人到达,打乱工作要素类属清单，不区分维度、子维度和工作要素,每个专家独立、以自己的判断力为根底，对各要素进行评价。,除要素含义可讨论外，其他交谈不允许。,汇总，计算各要素得分,数据转换与录入：+-2； -1；0-0,B/S/T/P: 加总各专家评分，除以可能出现的最大分2*6=12，百分比结果为最终分值。,ITitem index：S*P+T，该要素对区分求职者的重要性。加总得分，除以可能出现的最大分2*2+2*6=36，百分比结果为最终分值。,TVtotal value：IT+S-B-P，S-B-P说明优秀员工与其他员工间的区别。该要素的存在价值。得分加总，所有要素中，TV值最大者，定为150。其他等比例变换。,TRtraining value：培训要素，“求职者不具备、最低接受标准的员工很少具备的、与优秀员工密切联系，不具备不会引起严重问题，但也难以绩效优秀的工作要素。S+T+S*P-B，P为P的倒算值。得分加总，除以可能出现的最大分2+0+2*2+6*6=36，百分比结果为最终分值。,各种要素标志的评估与区分,E：当要素TV100，该要素成为一个维度，不对其再作进一步的区分与评估,S：当要素IT50，该要素是求职者甄选显著性子维度。,TR：当要素TR75，为培训要素,SCscreenout：当要素B、P都75，并且T50，该要素是最低要求要素：勉强合格员工具备，作为甄选标准，不会找不到任职者，而忽略会引起较大麻烦。,RSrankable screenout：当要素同时符合S和SC的标准，为选拔性最低要求要素。既可用于甄选求职者，又是对任职者的最低要求。,评估结果反响给专家小组,专家小组就各要素的归类和计算得出的结果，再次讨论，统一意见，将子维度、要素归类整理到维度E中去，重新完成工作要素类属清单：修正不恰当的维度名称，删改明显不合理的维度，然后将标有S或RS子维度划归相应维度。,如何统一意见：投票或放宽维度限制标准。,最后，得到,工作分析维度,工作分析子维度,最低要求要素,选拔性最低要求要素,培训要素,剔除要素：不能归于上述标志，将其剔除。,JEM,的小结,开放式的工作分析系统：,SMEs,给出内容，流程严格,目的：确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为及其特征要素,操作和数字转化具有客观性，但也较复杂，需要培训指导,特别适用于人员甄选和确定培训需求,对,SMEs,要求高,工作要素量多，难以取舍。,职能工作分析法FJA,工作倾向性的分析方法,起源于美国培训与职业效劳中心的职业分类系统,以工作者应发挥的职能为核心，对每项任务进行详细分析,对工作内容的描述详细具体，一般能覆盖95以上工作内容,认为所有工作都涉及工作者与数据、人、事三者的关系：工作者与数据、人、事发生关系时所表现的工作行为，可反映工作的特征、工作目的和人员的职能,完整意义上的任职者应具备通用技能、特定工作技能和适应环境能力,FJA,的程序和关键控制点,1、在同SMEs会谈前，回忆现有工作信息,现有工作信息：工作描述、培训材料、组织目标陈述等,使工作分析者深入了解工作语言行话、工作层次、固定的操作程序及组织的产出,到达目的：需要哪些补充信息；得到与SMEs会谈的材料,2、安排同SMEs的小组会谈,SMEs的组成：尽可能广泛地代表任职者,会议室准备必要设备：投影仪、活动挂图、涂改液,会议场所防止打搅,3、会议开始，应酬：解释会谈的目的；明确：SEMs是主体，工作分析者只是作为获取信息的向导或促进者,FJA,的程序和关键控制点,4,、确定,FJA,任务描述方式,用三个演示图呈现一个中等难度和复杂度的任务分解案例，给,SMEs,提供任务陈述的格式和标准,行为（动作）,工具设备,工作帮助,指导,信息来源,结果,行为,/,动作,打印,/,誊写,动作目的,形成信件,信息来源,通过记录提供,指导的性质,标准的信件形式,/,特定的信息,/,按现有操作规范操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式,机器设备,打字机和相关桌面设备,工作结果,待寄的信件,数据-3B 编辑大约75%的工作用于编辑,人 -1A 给与指导/提供帮助大约5%的工作涉及人,事 -2B 操作/控制大约25%工作用于操作/控制,理解能力-3 一般情形中工作涉及一些具体的变量时，具备一般的理解能力去执行指令,数据处理能力-1 简单的加减：阅读、抄写或记录数字,运用语言能力-4 起草日常的商务信函：同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在效劳机构的帮助下与雇主联系；能阅读和领会技术手册、书面指导或图示,如何确定任务涉及的数据、人和事的关系的等级，各项工作能力的等级？,FJA,职能等级表,数据（信息）,人,事,号码,描述,号码,描述,号码,描述,高,6,综合,7,顾问,4A,精确操作,5A,创新,6,谈判,4B,装配,5B,协调,5,管理,4C,操作控制,2,中等,4,分析,4A,咨询,3A,熟练操作,3A,计划,4B,指导,3B,操作控制,3B,编辑,4C,处理,3C,开关,-,控制,数据（信息）,人,事,号码,描述,号码,描述,号码,描述,3A,教导,3D,发动,3B,劝导,3C,转向,低,2,抄写,2,信息转换,2A,机械维护,2,1,比较,1A,指令协助,2B,机械维护,1,1B,服务,1A,处理,1B,移走,续表职能等级表,何谓6综合、3A教导、1A处理职能等级？如何纳入到上述职能等级？,数据职能等级,1比较选择、分类或排列相关数据，判断这些数据已具备的功能、结构或特性与已有标准类似还是不同,2抄写按纲要和方案召集会议或处理事情，使用各种操作工具来抄写、编录和邮寄资料,6综合基于人事直觉、感觉和意见考虑或不考虑传统、经验和现存的情况，从新角度出发，改变原有局部，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统；或脱离现存理论模式，从美学角度提出解决问题的方法或方案,人员职能等级,事务职能等级,工作者指导等级,理解能力等级,数字能力等级,语言开发能力等级,FJA,的程序和关键控制点,5、列出工作的产出,“你认为被雇佣的工作任职者应该要提供什么产品或效劳？工作的主要结果是什么？,工作结果可能是：物各种类型的实物、数据报告、建议书、信件、统计报告、决议等、效劳对人或动物,整理并列在活动挂图上,FJA,的程序和关键控制点,6、列出任务,从任何一个结果入手，描述要通过哪些任务才能得到这个工作结果,“工作是以工作说明或指示开始吗？工作是日常例行的不需要特殊指导吗？工作者个人需要主动干些什么？首先干什么？你是怎么知道该这样干？“,注意防止直接给出工作最终结果，将其作为过程的工作行为：区分完成什么/做什么；强调目的，什么导致结果？如决定雇员填补空职必须具备的资格分析以经验和心理为根底的工作说明书数据，目的是决定雇员填补空职必须具备的资格,所列任务应能覆盖工作所包括的95%以上工作任务，且没有遗漏重要的任务,结果整理并列在活动挂图上，字句斟酌,FJA,的程序和关键控制点,7、推敲任务库,认识不同工作的相似之处：一些任务在不同工作中反复出现,哪些任务以相同的行为开始,哪些任务不必再分,哪些任务可以再拆散为多个任务,8、产生绩效标准,列出为了满意地完成任务，任职者需要具备的素质,区分素质的重要性,“假设要为这个工作找一个适宜的雇员，你将以什么标准进行甄选？请尽量同任务、任务对应的行为联系起来,SMEs会议结束,FJA,的程序和关键控制点,9,、编辑任务库,编辑任务库：注意动词的使用,抄录一份给,SMEs,，作修改纠正,FJA的应用,培训,绩效评估,FJA的小结,区分“需要做什么、“做了什么、“做的结果是什么,工作者在工作范围内所做的主要是处理与信息、人、物之间的关系：物身体方面能力；信息智力；人交际能力,处理上述关系由易到难复杂性水平和参与比例，分不同职能等级,操作复杂，难以把握,与DOT的关系,任务清单分析系统TIA,典型的工作倾向性分析系统,1950s开始研发，到1970s趋于成熟完善,USAF人力资源研究室Raymond E. Christal等人,2套子系统：1收集工作信息的系统方法和技术；2分析、综合和报告工作信息的软件,收集工作信息的工具：高度结构化的调查问卷,背景信息,传记性问题：如姓名、性别、职位序列号、职位名称、任职部门、效劳期限、教育水平、工作轮换愿望、职业生涯意向等,清单性问题：包含问题和答案选项的清单，进一步了解工作背景信息，如工具设备、培训课程、工作态度等 填空、选择,任务清单,任务清单,任务：工作任职者能够清晰区分的一项有意义的工作单元,把工作任务按照职责或其它标准以一定顺序排列，成为清单,任务清单的内容，可来源于其它工作信息收集的方法：对工作的观察；实践参与；部门或工作族的任务清单；SMEs的任务描述,任务的描述：任职者做什么，得到什么,评价尺度：依任务清单目的，可设计相应的评价维度和尺度，常用维度：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等；尺度：5级、7级、9级,任职者或直接上级对工作任务进行选择、评价,结果可由软件分析,TIA的实施步骤和关键控制点,构建任务清单,目标分解和调查研究结合：部门目标部门职能工作工作任务实证编排任务清单,HR的部门目标：通过建立、维持与开展有效的人力资源管理系统，以实现组织目标；HR的组织目标：高工作效率、高员工满意、合理的人力本钱,HR的职能：1参谋、辅助、指导；2协调、控制；3人力本钱管理；4战略决策制定和实施；5推动组织开展与管理创新,HR的工作：组织规划设计，工作分析与职务设计，人力资源规划，选聘录用，薪酬管理，人事考核，培训开发，工作时间管理，员工流动管理，劳动法律、政策和员工关系，人事资料，人事档案管理,HR的任务：工作分解,任务清单：整理编排，确定评价维度和尺度,TIA的实施步骤和关键控制点,利用任务清单收集信息,调查范围和对象确实定：1跨行业同部门同类工作岗位：结论最具有一般性意义，且可对任务清单做修正完善；2同行业跨企业同部门同类工作岗位：具行业特点；3同企业同部门同类工作岗位,调查方式：集体调查、单独调查,选择适当信息源：任职者：工作执行与否、时间花费等；管理者：工作重要程度、困难程度、失误后果的严重性等,填写任务清单的一般步骤,答复选择或填空背景信息局部的问题,阅读清单，在属于其正常工作范围内的任务描述旁做标记,清单阅读完毕，另备白纸，写下在其正常工作范围内，但未包含在清单中的工作任务,重新阅读清单和白纸记录，逐一对符合要求的工作任务做评价,TIA的实施步骤和关键控制点,利用任务清单收集信息,1遍阅览，1遍评价：1把握全局；2补充遗漏项；3防止对所有任务作出评价,防止任务评价的极端化：防止将绝大多数任务评价为“重要、“花大量时间等,TIA的实施步骤和关键控制点,分析任务清单所收集的信息,软件的使用：CODAP、SPSS、EXCEL,描述性统计方法的运用,百分比及其分布：如执行某任务人数的百分比、执行某任务时间的百分比、认为某任务关键的人数百分比需最经常执行、最困难、最关键的任务，重点分析,集中趋势测量：任务评价得分的平均数、中位数等,离散趋势测量：方差、标准差、变异系数等，考察信度、任职者差异等,相关程度测量：考察各任务或工作间的相似或差异程度、信度等；任务重叠度：POA，B2X/N1+N2100；X：A，B工作共有的任务工程；N1：A工作的任务工程数；N2：B工作的任务工程数,探索性统计方法的运用：因素分析、聚类分析、回归方程,TIA,的实施步骤和关键控制点,利用任务清单编制工作说明书,任务,KSAs,矩阵,相关度评价：,1,极低，,2,低，,3,平均，,4,高，,5,极高,任务,KSAs,知识,1,技能,1,能力,1,能力,2,任务,1,1,任务,2,3,任务,3,4,TIA的应用,描述当前或方案要做的工作：工作分类、确定任职资格等,为增加人力资源潜能提供信息：培训,TIA的小结,任务清单分析系统的优点,1、 信息可靠性、实用性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。2、 所需费用较少。3、 难度较小，容易为任职者接受。,任务清单分析系统的缺点：1、 对“任务的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务，结果导致“任务的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。4、 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。,胜任素质模型,胜任素质方法的历史,泰勒等人的先驱,美国外事局甄选驻外联络官FSIO，发现传统能力测验预测效率低,麦克利兰受邀介入,方法：行为事件访谈BEI,发现：FSIO三种核心胜任力,1跨文化的人际敏感性,2对他人的积极期望,3快速进入当地政治网络,建议：测量胜任力而非智力,麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章?Testing for Competency Rather Than Intelligence?,如何理解胜任特征？,胜任特征胜任力：是指能将某一工作或组织、文化中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征Spencer，1993,知识：指一个人对一个特定领域的了解。,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。,社会角色：指一个人留给大家的形象。,自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就亲和和影响它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。,员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最正确胜任特征能力。,胜任力的概念有三个关键特征：,行为特征,与工作情景相关的关键行为，能够把绩优者区分出来的特征；,情景特征,在一定的工作情景中表现出来的特征，是具有动态性的特征；,绩效关联,与工作绩效有着密切的联系，甚至能够预测员工的未来绩效。,1,4,1.,定义绩效标准,2.,选取分析效标样本,3.,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,2,3,4. 建立并验证胜任特征模型,建立胜任特征模型的步骤,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准,这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定,企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择适宜的绩效标准定义方法。,01,专家小组讨论那么是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,02,如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名。,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论,03,1,定义绩效标准,2选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,3,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,事件访谈法,专家小组法,问卷调查法,全方位评价法,观察法,可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。,行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。,行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，防止造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。,4建立并验证胜任特征模型,验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,营销经理的胜任特征模型建构实例,一、样本的选择,工作分析样本,：,该样本组选择了该公司的天津分公司、北京分公司以及西北管理中心的七位总经理、十三位经营部经理以及十二位部门经理或主管，共计,32,名不同层级的经理人员。,深度访谈样本,为了使样本更加具有代表性，分别从该公司的不同地区随机抽取了北京、西安、石家庄、上海、杭州、南京、天津和济南等地分公司总经理,12,人、经营部经理,33,人共计,45,名经理进行了深度访谈。,综合测评样本,对,45,名经理进行素质测评和知识测验，与深度访谈的样本完全一一对应。,二、调研与阶段,工作分析：,经过第一阶段的调研初步确定分公司总经理和经营部经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。,营销经理的主要工作职责是在总经理的领导下，明确经营部门总体开展战略的总目标和总方向，拓展区域销售市场，稳固开展营销网络，实现电器销量的最大化。全面负责经营部下属部门的工作，理顺客户、用户以及其它方面的社会关系，完成上级下达的销售任务，完善各项经营指标，追求最正确的经营成果，为公司培养适用人才。,营销经理的绩效考核主要由公司KPI考核体系来决定，主要考核指标有累计流动资金周转天数、累计回款完成率、累计利润率、累计不良资产改善率以及累计费用率。优秀组与一般组的区分也是由该考核指标体系来决定。,深度访谈阶段：,在明确营销经理的工作内容以及工作要求后，根据企业的考核标准随机从企业中挑选出45名经理进行深度访谈。访谈的内容主要有三个局部:一是被访谈对象的根本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价。,整个访谈阶段涉及的地区广泛，先后在北京、西安、石家庄、上海、杭州、南京、天津和济南等地进行了实地调查。,根据麦克米兰营销人员以及经理人员的通用胜任特征模型,结合行为事件的深度访谈以及访谈结果，综合形成营销经理胜任特征的假设模型，以它为根底作资料的初步整理和分析。,营销经理的胜任特征模型建构,营销经理的胜任特征模型建构,营销经理的胜任特征模型建构,