项目管理培训课程课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,.,*,项目管理培训课程,教员：顾怡雯,1,.,项目管理培训课程教员：顾怡雯1.,头脑风暴一,“,项目”举例,项目定义,2,.,头脑风暴一“项目”举例2.,项目本身的特点,项目实施的一次性,独特的性质,明确的目标,资源成本的约束,项目的不确定性,特定的委托人,结果的不可逆转性,3,.,项目本身的特点项目实施的一次性3.,项目管理的背景,起源：二次大战以后的重大管理技术,六十年代：航空、航天、国防、建筑,七十年代：中型企业,八十年代：中小企业,管理科学的重要分支,4,.,项目管理的背景起源：二次大战以后的重大管理技术管理科学的重要,项目管理的必要性,对新产品、新服务的要求日益扩大,项目提供的产品与服务日趋复杂,企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败,靠少数人完成的项目越来越少,速度与效率愈来愈成为项目成功的关键,竞争日益残酷,经济全球化的要求,5,.,项目管理的必要性对新产品、新服务的要求日益扩大5.,什么是项目管理,所谓项目管理，就是项目的管理者，在,有限的资源,约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的,全部工作,进行,有效地,管理。,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行,计划,、,组织,、,指挥、协调、控制和评价,，以实现项目的目标。,6,.,什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约,项目管理的内容（范畴）,项目范围管理,项目时间管理（进度管理）,项目成本管理,项目质量管理,人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目集成管理,7,.,项目管理的内容（范畴）项目范围管理7.,范围的概念,范围管理的基本内容,如何做好范围管理,8,.,范围的概念8.,什么是范围,Scope,产品范围产品或服务所包含的特征或功能,项目范围交付规定特征或功能的产品或服务所必须完成的工作,9,.,什么是范围Scope产品范围产品或服务所包含的特征或功能,范围管理的基本内容,项目启动确立目标、前提、约束、假设，明确项目经理，建立项目小组,范围计划编制项目工作（范围）渐进明细和归档的过程,范围定义分解成易管理的单元：工作分解结构,WBS,范围核实审核并正式接受范围定义,范围变更预测、跟踪并控制范围变更,10,.,范围管理的基本内容项目启动确立目标、前提、约束、假设，明,如何做好范围管理,清楚最终产品的定义,周密地做好范围计划编制范围说明和范围管理计划,恰当的范围定义和分解,范围变更管理通过监督绩效报告、当前进展情况来分析和预测，并按程序实施变更、更新管理计划,11,.,如何做好范围管理清楚最终产品的定义11.,二、时间管理,Time Management,时间管理的意义,项目活动的优先级问题,时间管理的内容,有效的时间管理手段,12,.,二、时间管理Time Management时间管理的意义1,时间管理的意义,资金的时间价值,项目早投产的价值,进度拖延的负面影响,其他损失,13,.,时间管理的意义资金的时间价值13.,项目活动的优先级别,紧急且重要,不紧急但重要,紧急但不重要,不紧急不重要,14,.,项目活动的优先级别紧急且重要不紧急但重要紧急但不重要不紧急不,时间管理的内容,活动定义,活动排序,活动历时估算,进度计划编制,进度计划控制,计划,控制,15,.,时间管理的内容活动定义活动排序活动历时估算进度计划编制进度计,作业的定义,活动定义：就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。,活动分解和范围分解的主要区别,16,.,作业的定义活动定义：就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半,活动排序,排序的方法：箭图法、模板、网络图,排序的特点,强制性依赖关系,自由决定,外部约束,重要里程碑,Customer Milestone,17,.,活动排序排序的方法：箭图法、模板、网络图17.,续,作业安排的逻辑考虑,该作业开始前哪些作业必须完成,哪些作业只有在该作业完成后才能开始,哪些作业可以与该作业同步进行,受该作业制约和制约该作业的作业有哪些,18,.,续作业安排的逻辑考虑18.,活动历时估算,根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成作业所需要的时间,由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成,19,.,活动历时估算根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成作,估计不准确的因素,疏忽,缺乏对作业的准确理解（作业定义模糊）,与客户、供应商的沟通理解出错,缺少经验和历史资料的参考,来自各方的压力,人为虚报，以降低风险,团队成员的自我包含,20,.,估计不准确的因素疏忽20.,制定进度计划,制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成日期,起止时间要合理,与范围、成本、质量等方面的集成,运用工具：,Project,21,.,制定进度计划制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成日期21,进度计划的控制,对影响进度变化因素的控制（事前控制）,确定是否发生了变化（临界值监控）,对已经发生和正在发生的变化实施管理（事中、事后控制）,项目例会的重要性,进度计划是动态的,22,.,进度计划的控制对影响进度变化因素的控制（事前控制）22.,头脑风暴二,请各小组以“延锋伟世通为客户开发门板,”,为命题，编制项目计划,23,.,头脑风暴二请各小组以“延锋伟世通为客户开发门板”为命题，编制,三、项目成本管理,Cost Management,延锋伟世通项目财务分析范例,成本预算,用款申请,拨款申请,24,.,三、项目成本管理Cost Management延锋伟世通项,续,影响成本的因素：,耗用资源的数量与价格,项目时间周期,项目质量成本,产品本身复杂程度,25,.,续影响成本的因素：25.,续,成本控制的方法,成本转嫁,准确的项目预算,精确的执行过程,尽量减少计划变更,VAVE,26,.,续成本控制的方法26.,四、项目质量管理,Quality Management,客户是企业的生命线,通过提高产品和服务质量和持续质量改进以：,留住现有的客户,夺回流失的客户,赢得潜在的客户,27,.,四、项目质量管理Quality Management客户是,质量概念,质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的特征和特性总和,例如：性能、可靠性、寿命、安全性、外观质量、匹配质量、经济性,28,.,质量概念质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需,质量管理的发展,操作者及工长检查（自我检验）,质量检验（质检部门，生产与检验分离）,统计质量管理（抽样检验）,全面的质量管理,29,.,质量管理的发展操作者及工长检查（自我检验）29.,质量与成本,成本,质量,30,.,质量与成本成本质量30.,项目中的质量管理,从事后检验、把关为主，转变为以预防、改进为主,设计过程的预知,模具和工艺的可行性分析,加强工艺评审,质量目标的随时跟踪,检验规程的可操作性,31,.,项目中的质量管理从事后检验、把关为主，转变为以预防、改进为主,质量管理,质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目本身,持续改进,32,.,质量管理质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目本身32.,质量计划与控制,质量计划编制就是确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法,计划编制工具：因果图分析,质量审核的目的,分析预防在分析在预防,偏离纠偏再偏离再纠偏,质量控制的工具：,Cpk、Ppk、Cmk,33,.,质量计划与控制质量计划编制就是确定与项目相关的质量标准并决定,五、人力资源管理,Human Resource Management,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能与知识，是智力和体力相结合的一种可以再生的资源,34,.,五、人力资源管理Human Resource Manage,与人事管理的差异,以事务处理为中心,档案、工资、干部、培训、人员调整,静态管理：员工被动工作，无个人发展目标,刚性管理,物质激励,制度控制,以人为中心,开发人的能力,激发潜力，创造价值,动态管理：根据组织目标和个人状况做好生涯规划,量才使用，人尽其才,柔性管理,多激励少惩罚多授权少命令,强调团队精神、价值观和归属感,35,.,与人事管理的差异以事务处理为中心以人为中心35.,项目人力资源管理内容,项目人力资源管理包括参加项目的人员能够被最有效使用的所需过程,项目组织规划,项目人员获得与配备,项目团队建设,36,.,项目人力资源管理内容项目人力资源管理包括参加项目的人员能够被,项目组织形式,项目型,矩阵型,37,.,项目组织形式项目型37.,团队建设四个阶段,Forming,形成阶段,Storming,风暴阶段,Norming,正常阶段,Performing,显效阶段,38,.,团队建设四个阶段Forming形成阶段38.,团队冲突的原因,工作内容方面的冲突,资源分配方面的冲突,进度计划方面的冲突,预算/成本方面的冲突,项目组合方面的冲突,组织行政程序的冲突,个体差异造成的冲突,39,.,团队冲突的原因工作内容方面的冲突39.,冲突的处理方式,回避或撤退(,withdrawal),强制(,forcing by power),调停、斡旋(,smoothing),妥协(,compromise),正视与解决(,solving),40,.,冲突的处理方式回避或撤退(withdrawal)40.,优秀项目团队的特征,对项目高度的责任感、具有团队精神及较高的团队士气,相互信任与合作、兑现自己对岗位的承诺,团队成员都乐于在一起工作，有成就和归属感,明确的工作计划和责任分工,良好的冲突解决机制,公平地分配资源,具有不同的专业知识和实际技能,41,.,优秀项目团队的特征对项目高度的责任感、具有团队精神及较高的团,体现团队凝聚力的12个问题,知道自己的工作要求吗？,我有做好工作需要的资源吗？,我每天都有机会做自己擅长的事吗？,我因工作出色受到表扬吗？,有人鼓励并支持我的发展吗？,团队成员关心我的个人情况吗？,42,.,体现团队凝聚力的12个问题知道自己的工作要求吗？42.,续,自己的意见受到重视了吗？,项目的使命使我觉得自己的工作重要吗？,同事们致力于高质量的工作吗？,公司里我有一个最要好的朋友吗？,过去半年有人和我谈过我的进步吗？,过去一年我在工作中有机会学习和成长吗？,43,.,续自己的意见受到重视了吗？43.,项目团队建设的目标,成员对项目目标的清晰理解,成员清楚自己的角色和职责,成员都要为实现项目目标而努力,成员之间高度的合作与互助,成员之间的高度互相信任，但也承认差异和个性,44,.,项目团队建设的目标成员对项目目标的清晰理解44.,六、项目沟通管理,Communication Management,在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关项目信息，确保项目成员能够在：,正确的时间,正确的地点,以正确的方式,获得正确的信息,的管理过程和活动,45,.,六、项目沟通管理Communication Managem,缺少或错误信息带来的问题,没有安全感,不能体现平等和尊严,不能作出及时、正确和有效的判断,容易造成误解和冲突,无序混乱的项目管理,46,.,缺少或错误信息带来的问题没有安全感46.,项目经理在沟通中的中心角色,沟通促成者,协调者,领导者,沟通仲裁者,谈判者,聆听者,解释者,但,无,法,控,制,所,有,信,息,47,.,项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者但47.,信息沟通的基本原则,准确性原则,完整性原则,及时性原则,当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅通或者非正式沟通渠道使用不当,48,.,信息沟通的基本原则准确性原则48.,信息沟通的方法与技巧,口头,书面,电子媒介,49,.,信息沟通的方法与技巧口头49.,续,偏见和固执、或凭直觉或推理,被动地聆听、注意力分散,收到某种力量的控制或影响,只收集信息，不加以分析,50,.,续偏见和固执、或凭直觉或推理50.,项目会议注意事项,会前管理：会议是否必要、会议的主题和目的、参加对象、会议资料、场地、时间等,会议管理：准时、记录、扣题、控制进程、总结,会后管理：纪要编写、纪要发送、决议的执行和结果跟踪,51,.,项目会议注意事项会前管理：会议是否必要、会议的主题和目的、参,七、项目风险管理,Risk Management,制定风险管理计划、并对风险进行识别、分析、应对和监控的系统过程。,通过进行适当的管理活动，使得：,具有正面影响的事件的概率和结果尽量扩大,具有负面影响的事件的概率和结果尽量缩小,52,.,七、项目风险管理Risk Management制定风险管理,风险管理的主要过程,风险管理计划,风险识别,风险分析,风险评价,风险应对,风险监控与评价,概率,影响,等级排序,规避,转移,减少,接受,53,.,风险管理的主要过程风险管理计划风险识别风险分析风险评价风险应,如何识别项目风险,头脑风暴法,专家判断法,SWOT(,优势/劣势/机会/威胁）分析法,信息收集,文件审核,检查表,假设分析,图解技术,系统分解,54,.,如何识别项目风险头脑风暴法信息收集54.,常见的风险来源,市场风险（竞争、替代、需求）,投资风险,政策风险,进度风险,技术风险,资源与材料供应风险,55,.,常见的风险来源市场风险（竞争、替代、需求）55.,续,质量风险,环境污染风险,无法预计的风险,56,.,续质量风险56.,风险应对计划,风险应对计划就是针对已经识别的风险极其重要程度排序，制定风险应对的方案和具体行动过程。,对于已定风险应对方案，要求物色和指派具体的风险责任人。,每一个风险都要求有人负责跟踪和管理。,57,.,风险应对计划风险应对计划就是针对已经识别的风险极其重要程度排,八、项目采购管理,项目采购管理是为了达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程,58,.,八、项目采购管理项目采购管理是为了达到项目范围而从执行组织,项目采购方式,采购、外发、外包的目的：,降低成本压力,保持灵活性,建立战略合作伙伴关系,59,.,项目采购方式采购、外发、外包的目的：59.,项目采购管理六要素,1，采购计划编制,2，讯价计划编制,3，讯价,4，供方选择,5，合同管理,6，合同首尾,60,.,项目采购管理六要素1，采购计划编制60.,项目采购管理的过程,制定采购计划,是否采购，采购什么，怎样采购，何时采购,制定讯价计划：标准表格，讯价范围，讯价期限,招标、询价,出售标书、标前会议,获得投标报价、供应商报价单、投标申请书、搜寻市场行情,61,.,项目采购管理的过程制定采购计划61.,续,供应商选择、评标、合同谈判与签订合同,合同管理,合同收尾,项目全程跟踪、供应商开发管理并延续到批产供货,62,.,续供应商选择、评标、合同谈判与签订合同62.,涉及采购管理的部门,采购部所有成员,公司高层管理者,项目小组成员（工程技术、计划、物流、包装、质量、项目经理）,财务部门,使用（生产）部门,63,.,涉及采购管理的部门采购部所有成员63.,合同谈判的技巧,欲速则不达：避免过早摊牌或急于表态,顾全大局，争取双赢,强调对方利益和自己的损失，逼迫对手妥协,推脱权利有限，不足以拍板,摸清对方底牌，清楚自己的筹码,抓对方失口漏洞，既成事实,利用对方竞争对手,多快好省是所有采购方的宗旨,64,.,合同谈判的技巧欲速则不达：避免过早摊牌或急于表态多快好省是所,续,打乱谈判节奏，变换话题,战略延迟,攻击某一弱点后退却,设定最后期限：谈不成就结束,适时拿出新信息，让对手吃惊,避免泄漏自己的重要信息和情报及弱点,65,.,续打乱谈判节奏，变换话题65.,九、项目集成管理,Integration Management,使项目的各个管理领域密切协调、目标一致,66,.,九、项目集成管理Integration Managemen,项目经理的职责,项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：,通晓项目集成计划的构成要素,理解项目的各个管理领域之间的密切关系,协调制定项目集成管理计划,保证项目集成计划的正确执行,动态、有效地组织和实施项目变更控制,67,.,项目经理的职责 项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目,集成管理的特征,一，综合管理的特征,管理工作和实施工作的综合协调问题,各管理领域内容的综合协调问题,二，全局管理的特征,项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制,68,.,集成管理的特征一，综合管理的特征68.,续,三，内外结合的协调管理,职能部门,上层组织,客户,供应商,69,.,续三，内外结合的协调管理69.,项目计划编制的过程,目标,范围,WBS,进度计划,集成计划,评审,项目组,限制条件,资源条件，采购计划,估算,风险,质量要求，标准，规范,70,.,项目计划编制的过程目标范围WBS进度计划集成计划评审项目组限,计划的严肃性,计划必须获得批准：供应商对项目小组，项目小组内部，项目小组对客户,计划是龙头，是调度组织资源的指挥棒,计划文件的法律作用（纳入合同条款）,在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前，不允许随意更改计划,71,.,计划的严肃性计划必须获得批准：供应商对项目小组，项目小组内部,项目集成计划的作用,指导项目的实施,激励和鼓舞项目团队的士气,度量项目绩效和控制项目的基准,促进项目参与人之间的沟通,确定主要的管理问题,统一和协调项目工作的指导性文件，避免多头管理，矛盾指挥和命令，防止各部门的“各自为政”,72,.,项目集成计划的作用指导项目的实施72.,集成计划实施的管理方法和工具,一般的管理方法：计划、组织、协调、领导、控制、沟通，激励、汇报,专业知识和技术：质量管理控制图，风险模拟技术等,工作分配与授权（工作包）,项目状况评审会议,项目信息管理系统,73,.,集成计划实施的管理方法和工具一般的管理方法：计划、组织、协调,项目管理回顾,Wrap Up,什么是项目管理,项目的特点,项目管理的背景,项目管理的九大目标管理,74,.,项目管理回顾Wrap Up什么是项目管理74.,成功项目的特征,清晰的目标,具有凝聚力的团队,有效的沟通,准确的成本估算,高素质的团队成员,贯穿项目的资金投入,高效率的计划和控制,75,.,成功项目的特征清晰的目标75.,续,无过多不确定因素和障碍,快速的反应,所有干系人的全过程参与,建立良好的管理体系和标准,明确职责定义,76,.,续无过多不确定因素和障碍76.,谢谢大家！,77,.,谢谢大家！77.,