采购绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,采购绩效管理,英国CIPS认证教材,2013-11-24,1,.,采购绩效管理英国CIPS认证教材1.,主要内容：,采购与供应职能的绩效测量和评估（1-6）,供应商绩效测量与评估（7-14）,采购人员绩效测量与评估（15-20）,2,.,主要内容：采购与供应职能的绩效测量和评估（1-6）2.,第一章 采购与供应绩效管理导论,考试大纲包含的内容：,绩效测量对于控制目的的重要性,绩效测量与组织使命和战略目标的联系,绩效测量在采购管理过程的作用,采购职能绩效测量的优缺点,3,.,第一章 采购与供应绩效管理导论考试大纲包含的内容：3.,第一章 采购与供应绩效管理导论,一、企业绩效管理,管理的层次,战略层,战术层,操作层,商业计划,战略目标（使命、远景）,战术目标（运作方法）,操作目标,4,.,第一章 采购与供应绩效管理导论一、企业绩效管理管理的层次商业,第一章 采购与供应绩效管理导论,一、企业绩效管理,1、组织结构的要素：,什么是工作专门化？,什么是指挥链？,什么是管理幅度？,什么是职权与职责？,无论组织的规模多大，成功与否是根据整个组织的绩效,进行评价的，组织的每个部门都必须依靠其他部门才能使,组织获得成功。,5,.,第一章 采购与供应绩效管理导论一、企业绩效管理5.,6,.,6.,第一章 采购与供应绩效管理导论,一、企业绩效管理,2、组织中采购绩效管理,相关概念：,经济：最经济地做事价格越低越好。,效力：做正确的事。（让顾客满意）,效率：正确的做事。（让顾客满意的前提下,测量组织的经济性）,关键绩效指标：KPIS,7,.,第一章 采购与供应绩效管理导论一、企业绩效管理7.,第一章 采购与供应绩效管理导论,一、企业绩效管理,2、组织中采购绩效管理,企业战略中采购绩效管理的关键步骤：,确定组织使命陈述,建立采购职能的战略目标,采购管理团队接受挑战,采购经理制订方法和目标,采购经理或管理团队制订计划,决策点：谁做什么？,执行计划,启动行动计划,递交KPIS,沟通KPIS,对KPIS的持续改进进行管理,8,.,第一章 采购与供应绩效管理导论一、企业绩效管理8.,第一章 采购与供应绩效管理导论,二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍,供应链,管理,传统企业竞争：,波特五力模型,现代企业竞争：,供应链,供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的,原材料,供应,商,、,生产商,、,分销商,、,零售商,以及,最终消费者,等成员通过,与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的,网络结构,。也即,是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过,程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。,9,.,第一章 采购与供应绩效管理导论二、一般绩效管理、采购与供应绩,第一章 采购与供应绩效管理导论,二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍,供应链,管理,组织外部,进货供应问题,组织内部,业务职能与运作,内部客户的管理,组织外部,出货问题,组织的利益相关者和客户,供应链绩效测量过程,10,.,第一章 采购与供应绩效管理导论二、一般绩效管理、采购与供应绩,11,.,11.,第一章 采购与供应绩效管理导论,三、与采购绩效管理相关的几个因素,1、组织的成本管理,关键财务指标：运营资本收益率（ROCE),采购成本:客观因素,主观因素（服务质量、艺术性、美学价,值、业务关系等）,因此，采购绩效的测量是一门需要我们同时考虑,客观信息和主观意见的技术。,12,.,第一章 采购与供应绩效管理导论三、与采购绩效管理相关的几个因,第一章 采购与供应绩效管理导论,三、与采购绩效管理相关的几个因素,2、公司的持续改进：,戴明环：PDCA循环 JIT生产：准时制,采购能够确保改进供应链的所有阶段：,管理供应商进货的质量和服务水平,确保企业,供应的连续性,选择最好的供应商,充足的持有库存,采购过程的有效性,检查采购交易过程,当供应商通过,学习曲线,节约时，对降低成本的管理,把供应商绩效等级评定结果反馈给现有供应商,保证出货流程和服务满足客户需要,13,.,第一章 采购与供应绩效管理导论三、与采购绩效管理相关的几个因,保持供应连续性的方法：,采用多源供应,单源供应协议,发展战略伙伴关系,管理库存和持有库存,市场研究和知识,合作战略,14,.,保持供应连续性的方法：采用多源供应14.,供应连续性测量结果应强调：,客户服务/产品交付绩效,由于不能供应而造成的生产线暂停的次数,为确保供应而持有的库存成本,由于供应中断造成的成本,获得供应的购置成本,15,.,供应连续性测量结果应强调：客户服务/产品交付绩效15.,学习曲线（the Learning Curve）,学习曲线（the Learning Curve）是分析采购成本、实施,采购降价的一个重要工具和手段。学习曲线最早由,美国,航,空,工业,提出，其基本概念是随着产品的累计产量增加，单,位产品的成本会以一定的比例下降。需要说明的是这种单,位产品成本的降低与规模效益并无任何关系，它是一种学,习效益。这种学习效益是指某产品在投产的初期由于经验,不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入,以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成,熟，所需要的人力、财力、物力逐渐减少，工人越来越熟,练，质量越来越稳定，前期生产期间的各种改进措施逐步,见效，因而成本不断降低，,16,.,学习曲线（the Learning Curve）学习曲线（t,学习曲线（the Learning Curve）,主要表现为：, 随着某产品逐步进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需要的监管、培训及生产维护费用不断减少；, 随着累计产量增加，工人愈趋熟练，生产效率不断提高；, 生产过程中的报废率、返工率及产品的缺陷不断降低；, 生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短；, 随着累计产量的增加，原材料的采购成本可不断降低；, 经过前期生产学习，设备的效率及利用率等方面不断得到改进；, 通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成品等库存控制日趋合理；, 通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少；, 随着生产的进行，前期的工程、工艺技术调整与变更越来越少。,17,.,学习曲线（the Learning Curve）主要表现为：,第一章 采购与供应绩效管理导论,四、在公共和私营组织中测量采购与供应绩效的重要性,私营企业：公司利润，运营资本收益率，资金价值，成,本的降低，库存的减少，客户的服务,公共部门/非营利组织：对用户的服务、资金的利用,率、利润率、服务的响应时,间、库存有效性。,18,.,第一章 采购与供应绩效管理导论四、在公共和私营组织中测量采购,第二章 为企业增加价值,考试大纲所包含的内容：,1、解释增值的概念和形式,2、评估由于增值解决方案所带来的利益,包括：,改进绩效带来的节约,降低存货成本和管理费用,延期付款和延长质量保证期,使用寄销库存,提高操作效率,19,.,第二章 为企业增加价值考试大纲所包含的内容：19.,第二章 为企业增加价值,一、在公司运营中增值管理：一般原理,增值：实现等价的财务节约或受益，但并非仅,基于单位价格的变动,。,迈克尔波特的价值链原理,结论：采购作为支持性活动，为主要增值过程,提供服务，最后产生企业利润。,实战2.1,20,.,第二章 为企业增加价值一、在公司运营中增值管理：一般原理20,第二章 为企业增加价值,二、增值机会 ：,采购带来的节约为公司增值做出的贡献,：,消除或改变最终用户或客户指定的初始需求,改变产品、服务规格或标准,以低成本的品种取代,延期支付条款,延长质量保证期条款,减少库存或使用寄销库存设施,改进运作效率,降低管理成本,降低交易成本,21,.,第二章 为企业增加价值二、增值机会 ：21.,第二章 为企业增加价值,二、增值机会 ：,采购带来的节约为公司增值做出的贡献,：,对于相同的货物和服务，获得较低的成本,对于相同的成本，获得更好的货物或服务质量,既降低成本，又提升货物或服务的质量,22,.,第二章 为企业增加价值二、增值机会 ：22.,第二章 为企业增加价值,三、测量采购和供应所取得的增值绩效,1、采购部门绩效测量：企业在不同发展阶段对采购与供,应进行绩效时的侧重点是不同的。,起步期：降低成本、缩减供应商基础和服务水平。,成熟期：供应商关系管理,2、采购人员绩效测量：采购人员是指了满足企业需要，履,行从货品寻源、制订价格到下达订,单等功能的人。,23,.,第二章 为企业增加价值三、测量采购和供应所取得的增值绩效23,采购人员绩效测量：,效 率,采购过程的实际成本,每张订单的成本,购置成本,实现的节约,获得的增值,周期时间,信息技术的使用,组织结构,供应商管理,劳动力评估,效 力,客户服务水平,货物、服务的预算,质量水平,货物和服务的准时送达客户,服务交付给客户,关系的改进,对资本效率、资产管理和利润的影响,做正确的事,正确的做事,24,.,采购人员绩效测量：效 率效 力做正确的事正确的做,第二章 为企业增加价值,四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销库,存来增值,MRP的概念,：(Material Requirement Planning 物料需求计划),是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决,了如何实现制造业库存管理目标在正确的时间按正确,的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的,ERP,的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造,业基本方程。,（直接需求、相关需求）,25,.,第二章 为企业增加价值四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销,BOM单：,甲,LT=1,阿,B(2),LT=2,阿,C(1),LT=1,阿,D(1),LT=1,阿,F(2.5kg),LT=,2,E(2),LT=2,26,.,BOM单：甲B(2)C(1)D(1)F(2.5kg)E(,第二章 为企业增加价值,四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销库存,来增值,JIT生产的概念,：JIT的,基本思想,是“只在需要的时候，按需,要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或,库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和,控制及库存的管理。 JIT的,基础之一,是均衡化生产，即平,均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之,间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中,采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调,整。,27,.,第二章 为企业增加价值四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销,第二章 为企业增加价值,四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销库,存来增值,寄销库存的概念：,采购方确定与供应商的采购行为后，在,签定合同时，采购方与供应商洽谈，采购方以赊购的方式,从供应商那里购得货物，但是，是在一定时期内，过了规,定的时期，采购方必须支付费用，支付费用是根据采购方,赊购来的货物的使用情况及销售情况进行交付。,28,.,第二章 为企业增加价值四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销,第二章 为企业增加价值,四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销库,存来增值,寄销库存的优点：,降低了采购方的采购风险，为企业保留,一定的流动资金起到不可磨灭的作用,寄销库存的缺点：,失去与原有供应商之间的良好的战略关,系，一旦采购的货物在规定时期内贬值或者报损、丢失等,使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方有可能会,面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商,的利益损害也很大，这就要求对采购人员的谈判技巧和处,理与供应商之间的关系的技巧要求，及在签定合同时制定,相应合同条款的能力要求很高。,29,.,第二章 为企业增加价值四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销,第二章 为企业增加价值,四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销库,存来增值,综上所述：,1、库存是资产,2、库存产生运营性成本、财务性成本(和银行利率有关）,3、库存产生机会成本,30,.,第二章 为企业增加价值四、通过降低库存成本、管理费用以及寄销,第二章 为企业增加价值,五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应,商签订的合同条款,总购置成本（TCA）/总所有权成本（TCO）,总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本,谈判的结果：,1、客观的和数量上的减少,：价格、时间、贸易折扣的百分,比、清算折扣,2、主观性的改善或价值,：更好的质量、改善的服务或延长,的质量保证时间。,31,.,第二章 为企业增加价值五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供,第二章 为企业增加价值,六、通过提高运作效率增值,采购工作的数量：,一段时间下订单的数量,承担物品、服务的数量,处理询问的数量,采购工作的价值：,订单的资金价值,交易成本，包括询价、评估、会谈等,与预算相比带来的节约,32,.,第二章 为企业增加价值六、通过提高运作效率增值32.,本章复习知识点：,1、价值链为组织带来的增值机会,2、采购为组织带来增值机会有哪些？,3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？,增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）,采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？,采购人员效率和效力的测量方法有哪些？,4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？,5、谈判的增值机会,6、寄销库存可带来的增值,33,.,本章复习知识点：33.,考试题型举例,例题谈判的增值机会有哪些？请举例说明,谈判的增值机会：改善合同条款,TCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本TCO,TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本,企业必须重视采购的TCA和TCO,，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。,从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果,在客观上和数量上减少以实现增值,主观性的改善实现增值：,更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间,减少交易成本来实现增值,：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间,总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成,本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和,TCO增值。,34,.,考试题型举例例题谈判的增值机会有哪些？请举例说明34.,考试题型举例,例题如何使用寄销库存，说明,寄销库存,可带来的增值。,如何使用寄销库存,（1）买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存放在买方放仓库,（2）当需求或销售，库存货品在使用时才办理出库并进行支付,寄销库存可带来的增值：,（1）有效提高供货速度,（2）减少缺货,（3）降低采购方库存,（4）降低组织的运营费用,35,.,考试题型举例例题如何使用寄销库存，说明寄销库存可带来的增,考试题型举例,例题如何通过提高运作效率来实现增值？,通过提高运作效率来降低采购成本包括哪些方面？,（1）采购人员及采购团队的工资,（2）办公室成本和支持成本,（3）信息系统成本,（4）人力资源因素,（5）系统和流程因素,36,.,考试题型举例例题如何通过提高运作效率来实现增值？36.,2007年考试题目,指出采购活动产生的三个节约的测量指标（15分）,2008年考试题目,指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分）,2010年考试题目,1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明。（关键词 ：增值机会）（8分）,2、论述谈判使企业增值的三个方面 ：（关键词 ：谈判的增值机会）（9分）,3、简要描述如何使用寄销库存，说明寄销库存可带来的增值。（关键词 ：寄销库存）（8分）,37,.,37.,第三章 绩效测量的类型,考试大纲所包含的内容：,概述和评价有利于组织的关键绩效测量的类型,包括：,1、对收益率的贡献节约、服务和库存,2、基本工作量控制,3、基础设施和能力,38,.,第三章 绩效测量的类型考试大纲所包含的内容：38.,第三章 绩效测量的类型,一、,制订KPI：公司战略层,战略计划,业务计划,KPIS,39,.,第三章 绩效测量的类型一、制订KPI：公司战略层战略计划业务,第三章 绩效测量的类型,一、制订KPI：公司战略层,选择绩效测量指标的指导思想：,1、可靠的,2、有意义的,3、有针对性的,4、公平和平衡的,5、能够变化和改进,6、对,目标,进行管理,40,.,第三章 绩效测量的类型一、制订KPI：公司战略层40.,目标：客观的、量化的,目标管理，MBO (Management by Objective)：,是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织,和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成,果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与,下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控,制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,41,.,目标：客观的、量化的目标管理，MBO (Management,目标：客观的、量化的,判断目标的质量的管理工具：SMART标准,S=specific 具体的（具体、清楚、容易理解）,M=measurable可测量的（能够合理的测量）,A=achievable可达到的（能够合理的达到目标）,R=relevent相关的（与核心业务或服务相关）,T=timed有时限的（应该具有约定的时间表）,42,.,目标：客观的、量化的判断目标的质量的管理工具：SMART标准,第三章 绩效测量的类型,二、,制定KPI：公司战术层（运营层）,1、供应链经理关心点：进货、货物在仓库里管理、出货,2、采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单,3、采购管理的输入：,下订单,现货采购,达成协议,拟定合同,管理长期协议,根据采购部门在组织结构中所处的位置确定KPI,43,.,第三章 绩效测量的类型二、制定KPI：公司战术层（运营层）4,第三章 绩效测量的类型,采购业务计划,典型的采购业务计划任务,通常的采购绩效KPI指标,战略,与主要的利益相关者一起工作,管理供应商基础,管理主要的供应商,管理长期关系,发展内部和外部的关系,管理削减成本计划,建立长期协议/合作伙伴,进行采购调研,获得/评估报价、建议和投标,计划中期的供应、服务交付,战术,管理一般的供应商,管理当前的供应商关系,与运作部门一起工作,连接客户需求与供应市场,获得并核对价格,交易,管理库存订单和非库存订单,每周/月处理订单的数量,管理数据的输入程序,每周询价的次数,绩效测量的种类,44,.,第三章 绩效测量的类型采购业务计划典型的采购业务计划任务通常,第三章 绩效测量的类型,三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献,材料成本的节约,我们能够在现有的成本基础上节约多少？,绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、,测量差异,四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本,供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制,造、储存和交付产成品、客户关系管理,45,.,第三章 绩效测量的类型三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献,采购在组织,中的作用,采购过程,采购周期,采购政策与,职业道德,5R,评估供应商的,报价/价格分析,供应商关系,采购合作伙伴,客户采购合作伙伴,信息流,合作伙伴关系,持续改进,货币价值,46,.,采购在组织采购过程采购周期采购政策与5R评估供应商的供应商关,第三章 绩效测量的类型,测试流程图：是否清楚设定和理解了采购的角色 是否具有采购手册和流程图（SOP),采购手册是否描述了应遵循的工作步骤,是否制定了采购政策和道德标准,47,.,第三章 绩效测量的类型测试流程图：是否清楚设定和理解了采购的,第三章 绩效测量的类型,五、在组织中选择与采购结构相关的KPI,采购的基本形式：,集中采购（中央采购部门）,分散采购,总部领导的行动网络,分类采购,社团采购：主要是为相似的非竞争性服务的公众服务,合作采购：在具有相思需求的团体之间进行合作采购,48,.,第三章 绩效测量的类型五、在组织中选择与采购结构相关的KPI,第三章 绩效测量的类型,实战2.6 P31,一个制造企业拥有3个生产工厂分别在英国的北方、中部和南方，请为,这个企业列举出实行集中采购的优势和劣势。,集中采购的优势：,采购方能够通过集中需求，最大限度增加与供应商谈判的砝码,采购方可以在某一类产品获得特殊的优惠,采购方能够在双方的合作中更有效,更低的采购成本，改善了对成本和预算的控制,管理成本降低,集中采购的劣势：,集中订货的时间更长,采购人员可能不能理解经理的意图和产品的真实需求,采购人员不是各个分部管理团队中的一员,采购人员不了解当地市场和供应商,有一些采购和管理成本重复发生,49,.,第三章 绩效测量的类型实战2.6 P3149.,第三章 绩效测量的类型,六、采购的能力及其与业务目标的关系,能力的测量：技巧、经验、知识、态度等,要完成公司目标的采购人员需要的能力什么？如何测量？,管理的关键是看需要的能力，然后评估“差距”,实际采购技术能力,市场分析与判断能力,缔约与履行验收的能力,采购管理能力,良好的思想品德,50,.,第三章 绩效测量的类型六、采购的能力及其与业务目标的关系50,第三章 绩效测量的类型,六、采购的能力及其与业务目标的关系,测量方法：,客观：,根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”,对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少,有可测量的进步吗？,主观：,这个人干的如何？,指导或培训后的进步如何？,团队合作或业务关系有所改善吗？,51,.,第三章 绩效测量的类型六、采购的能力及其与业务目标的关系51,1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI， KPI制定的原则和特征,2、运用SMART管理工具选择绩效测量的类型,3、绩效测量的类型：,4、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：,5、供应链的业务过程及采购流程最佳实践,6、,与组织结构相适应的采购方式有哪些,7、完成公司目标的采购人员所需要的能力的测量,本章复习知识点：,52,.,1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI， KPI制,考试题型举例,例题制定KPI的原则和特征必须做到：,（1）可靠的（2）有意义的（3）有针对性,（4）公平和平衡的（5）能够变化和改进,（6）对目标进行管理,例题运用SMART管理工具选择绩效测量的类型,（1）S具体的,（2）M可测量的,（3）A可达到的,（4）R相关的,（5）T有时限性的,53,.,考试题型举例例题制定KPI的原则和特征必须做到：例题,考试题型举例,例题,绩效测量的类型：,（1）战略层其测量的类型和KPI：与主要利益相关者一起工作；管理主要供应商；发展内外关系；,建立长期的战略伙伴关系,（2）战术层其测量的类型和KPI：管理一般供应商；与运作部门一起工作；获得并核对价格,（3）交易（日常作业）订单管理；管理数据输入,例题,采购流程测量的KPI最佳实践：,（1）设定采购角色（2）采购手册和流程图（3）工作步骤,（4）采购政策和道德标准,（5）五个合适：质量、数量、价格、时间和地点,（6）合同授予标准标书（7）管理内外客户（8）是否拥有完备的IT系统,54,.,考试题型举例例题绩效测量的类型：例题采购流程测量的K,考试题型举例,例题与组织结构相适应的采购方式,集中采购中央采购部门,分散采购,混合采购,分类采购,集团采购政府 学校 行政事业单位,合作采购,55,.,考试题型举例55.,考试题型举例,例题完成公司目标的采购人员所需要的能力的测量,能力可以通过以下几个要素来测量：技巧、经验、知识、态度和资格,客观测量：,1、按规定的能力水平体系找出差距,2、达到能力水平的时间,3、经过测量是否有进步,主观测量：,1、干得如何,2、指导或培训后的进步如何,3、团队合作或业务关系有所改进吗,56,.,考试题型举例例题完成公司目标的采购人员所需要的能力的测量,第四章 成本和定价方法,考试大纲包含的内容：,掌握对供应链经理有用的绩效测量的种类,使用一系列财务技术来测量组织的效率,解释和应用用于测量绩效的统计数据,57,.,第四章 成本和定价方法考试大纲包含的内容：57.,第四章 成本和定价方法,一、成本与市场力决定价格,成本是制造产品或提供服务所耗费的各种成本之和,价格是产品和服务在市场上销售的金额，它几乎不可能是成本,二、基本成本分析：成本分摊和计算,采购经理的任务：,1、为成本会计提供用于制订产品价格和服务销售价格的成本信息,2、要求供应商提供成本信息,58,.,第四章 成本和定价方法一、成本与市场力决定价格58.,第四章 成本和定价方法,二、基本成本分析：成本分摊和计算,成本的组成：, 总成本=固定成本+可变成本,如何管理可变成本：,能做出信息更充分的采购决策,对于成本的各要素，能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化（标杆限制）,59,.,第四章 成本和定价方法二、基本成本分析：成本分摊和计算59.,第四章 成本和定价方法,四、使用成本分析法并测量你的采购绩效,根据行业以及项目或合同的期限不同，产品生命周期中会发生,很多变化例如：,成本或价格会随着时间而改变,规格或质量等级会改变,一段时间以后的重新设计,增加或去掉一些加工工作,工作的变更,60,.,第四章 成本和定价方法四、使用成本分析法并测量你的采购绩效6,第四章 成本和定价方法,五、固定成本如何管理,1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成,本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、,安全、设备管理服务（清洁）,2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如,何在销售价格中分摊？,固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于,所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.,还可使用作业成本法:使用若干个与业务作业有关的具有,不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心.,61,.,第四章 成本和定价方法五、固定成本如何管理61.,第五章 库存管理测量,考试大纲包含的内容：,了解企业的采购和供应部门是如何管理和减少库存的，并且能,够列举出可选择的方法：,经济性：获得最大的资金价值。控制供应成本,效率：应用适合的库存管理系或者技术,效力：库存为最终用户提供的服务水平。,62,.,第五章 库存管理测量考试大纲包含的内容：62.,第五章 库存管理测量,一、库存：在商业运营中的地位和价值,第一产业：原材料和资源企业,MRO库存（保养、维修、配件的库存）,大宗货库存,第二产业：增值的企业,采购的原材料和配件库存,增值半成品库存,MRO库存（保养、维修、配件的库存）,第三产业：零售，批发和服务行业,采购进来的商业库存批发/零售,用于管理和服务的库存,用于分销的库存,63,.,第五章 库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值63.,第五章 库存管理测量,一、库存：在商业运营中的地位和价值,库存理由分析：,不良的和不确定的市场,良好的供应市场,持有的,存货,较高的存货,较低的存货,不良的需求和销售信息,良好的需求要求信息,64,.,第五章 库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值不良的,第五章 库存管理测量,自测题5.1 P87,如果要计算一年中使用的库存的价值，需要以下哪些信息？,产品编号,采购价格,供应商名称,年消耗量,交货的前置期,安全库存水平,2-4-6,65,.,第五章 库存管理测量自测题5.1 P8765.,第五章 库存管理测量,二、持有库存的成本：,资金的机会成本,购买材料所产生的成本,其他的需要支付的方面,实物的机会成本,仓库、建筑物和堆场的成本,保持货物良好的相关费用,运营仓库所需要的人力资源,66,.,第五章 库存管理测量二、持有库存的成本：66.,第五章 库存管理测量,自测题5.2 P89,以下哪一些不构成持有库存的成本?,仓库的租金,股东的分红,银行贷款的费用,库存货品的交付时间,仓库经理的工资,员工的薪资,2-4-6,67,.,第五章 库存管理测量自测题5.2 P8967.,第五章 库存管理测量,三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系,收货,存放与,存储,包装与,拣选,发货,绩效管理贯穿于库存流程的每个阶段,68,.,第五章 库存管理测量三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管,第五章 库存管理测量,四、仓储和库存绩效管理的关键指标,指导思想：,经济性、效率、效力,财务KPI：,（,和经济性相关）,采购成本,计算并跟踪库存持有成本所占成本的比率,更详细的仓储成本分析，分解成运营成本和人力成本,库存的周转率,平均的库存价值,库存的损失：贬值、淘汰等,69,.,第五章 库存管理测量四、仓储和库存绩效管理的关键指标69.,第五章 库存管理测量,四、仓储和库存绩效管理的关键指标,指导思想：,经济性、效率、效力,运作的KPI：（和效率相关）,要保存多少库存,库存的方式和管理方法,帕累托分析（80/20）,或,ABC分析法,70,.,第五章 库存管理测量四、仓储和库存绩效管理的关键指标70.,帕累托法则,一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生,的。原因与,结果,、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡,的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；,结果、产出或报酬的80取决于20的原因、投入或努力。例如，世,界上大约80的资源是由世界上15的人口所耗尽的；世界财富的80,为25的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20的人口与20,的,疾病,，会消耗80的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因,与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原,因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要,的，大部分都微不足道。 80/20关系提供了一个较好的,基准,。一个典,型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起,因；80%的收获源自20%的努力。,71,.,帕累托法则 一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入,帕累托法则的商业应用：,战略：除非你用帕累托法则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”,质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。,市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。,72,.,帕累托法则的商业应用：战略：除非你用帕累托法则仔细观察过你企,帕累托法则的商业应用：,销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑帕累托法则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。,信息技术：投资的回报通常遵循帕累托法则：所得利益的80%源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。,决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。,库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。,管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。,协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。,73,.,帕累托法则的商业应用：销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均,74,.,74.,75,.,75.,76,.,76.,77,.,77.,第五章 库存管理测量,四、仓储和库存绩效管理的关键指标,指导思想：,经济性、效率、效力,库存/库存交付服务的KPI：（和效力相关）,标杆,库存货品的损坏或淘汰的比率,员工分拣率或处理率,维修的比率,在改进服务水平方面的成本收益分析,78,.,第五章 库存管理测量四、仓储和库存绩效管理的关键指标78.,第五章 库存管理测量,自测题5.4 P93,1、下列哪一个是测量商店服务水平的最佳方法？,A、在一定时期内损坏的商品的比例,B、每天缺勤的员工比率,C、最能满足客户首选要求的商品的比例,D、持有库存占用资金的利息的比例,2、以下哪一个最好的定义了商店库存的范围？,A、从订货到交货的前置时间,B、能够提供的库存的种类,C、安全库存的水平,D、库存物品的品牌清单,3、依据库存商品的使用情况来分类的，这种分类方法一般叫做：,A、帕累托分析 B、ABC分析 C、库存盘点分析 D、挑选时间分析,79,.,第五章 库存管理测量自测题5.4 P9379.,第五章 库存管理测量,五、在更宽泛的供应链中管理库存的KPI,高级经理会依据这些数据来发现长期趋势，并根据此制定战略计划或者库存投资计划。,运营经理需要根据KPI来制定中期的工作量计划和交付服务标准。,操作工人也要根据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量。,80,.,第五章 库存管理测量五、在更宽泛的供应链中管理库存的KPI8,第六章 信息技术和数据管理,考试大纲所包含的内容：,知道如何使用信息技术来帮助获得评估采购和供应管理,绩效的数据。,应用合适的MIS来计算和记录数值，这些信息是与库存水平和使用成本有关的数据以及与采购功能相关的总成本的数量,建立数据库来储存供应商和零售商的信息,库存变动或监控系统，包括销售点数据的获取和配送的详细信息,81,.,第六章 信息技术和数据管理考试大纲所包含的内容：81.,第六章 信息技术和数据管理,一、商业IS与供应链系统的联系及绩效测量,1、信息是一种重要的力量和非常有价值的企业资产,2、成功使用信息技术的关键因素是不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且将要如何发展,3、智能企业通过信息技术的适用实现他的战略和战术目标,相关的概念：,智能企业、信息技术（IT）、信息系统（IS）,82,.,第六章 信息技术和数据管理一、商业IS与供应链系统的联系及绩,第六章 信息技术和数据管理,一、商业IS与供应链系统的联系及绩效测量,信息系统的演变：,运作巩固整合优化创新,区分两个概念：,数据：未经加工整理的事实和交易,信息：将这些数据分类并整理出有用的一部分资料,典型的供应链数据库和输出：,83,.,第六章 信息技术和数据管理一、商业IS与供应链系统的联系及绩,第六章 信息技术和数据管理,自测题6.1 P106,1、在供应链系统中，采购的数据是由哪一个部门输入的？,A、财务部门在输入预算成本中心价值时输入的,B、由采购人员在订货的时候输入的,C、由采购人员在填写询价单时输入的,D、由生产者在记录生产量时输入的,2、在一个制造企业中，哪一项是仓库的工作,A、销售货物的数量和价值,B、供应链分销成本中的数量和价值,C、库存商品的数量和价值,D、产成品的数量和价值,84,.,第六章 信息技术和数据管理自测题6.1 P10684.,第六章 信息技术和数据管理,自测题6.1 P106,3、能够和公司其他系统集成的信息系统叫做：,A、物料需求计划 MRP,B、分销需求计划 DRP,C、采购管理系统,D、企业资源计划 ERP,85,.,第六章 信息技术和数据管理自测题6.1 P10685.,第六章 信息技术和数据管理,二、采购信息系统的关键因素：,采购系统的基本目标：,接受和识别客户需求,识别,特定的供应源,保证审计流程和权威性,使采购方能够同意并生成交付订单或合同,保证按订单要求支付货物,生成订单和合同作为支付流程的基础文件,生成采购报告,86,.,第六章 信息技术和数据管理二、采购信息系统的关键因素：86.,第六章 信息技术和数据管理,二、采购信息系统的关键因素：,更深入的采购系统目标：,合理的供应商基础管理,使用杠杆购买力量所产生的机会,减少采购成本的机会,87,.,第六章 信息技术和数据管理二、采购信息系统的关键因素：87.,第六章 信息技术和数据管理,三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标,客观测量：数量、价值,主观测量：定性的、服务价值,采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来,评价采购为商业、服务或制造业运作中提供服务的效率和效,力。,信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相,关信息,。,88,.,第六章 信息技术和数据管理三、与采购职能管理相联系的增值问题,第六章 信息技术和数据管理,自测题6.3 P109,判断对错：,1、测量采购花费的分类是主观的测量方法,2、采购能够对公司的毛利产生直接的影响,3、采购部门的成本是总购置成本的一部分,4、采购部门能够作为公司的利润中心被操作,89,.,第六章 信息技术和数据管理自测题6.3 P10989.,第六章 信息技术和数据管理,四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程,采购经理的思考：,我们的企业有多少供应商,我们需要多少供应商,我们如何管理新的潜在供应商的选择,采购经理对供应商的绩效管理：,我们如何管理和现有供应商的关系,我们如何管理现有供应商的绩效,IT/IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据，,并整理信息进而形成绩效管理报告。,90,.,第六章 信息技术和数据管理四、供应商绩效管理中的增值问题和增,第六章 信息技术和数据管理,五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程,测量标准：,采购/供应管理能力的需要,人员,职位,客户服务,IT/IS系统如何促进采购人力资源测量流程：,人员资质和工作描述,记录和跟踪人力资源信息,员工的IT技能发展,采购管理方面的持续职业发展（CPD）,91,.,第六章 信息技术和数据管理五、采购人员绩效管理中的增值问题和,第六章 信息技术和数据管理,六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务,采购方面：,对于产品和服务进行交互式的成本价格分析,用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源,一种货物和服务的供应商管理的战略方法,在供应链和合同管理的每一个阶段进行谈判,提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果,92,.,第六章 信息技术和数据管理六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供,第六章 信息技术和数据管理,六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务,库存、仓库和分销管理方面：,通过IT系统来管理供应链中的实物流,在供应链中实行标准化，减少多样化,提高仓库/库存使用的客户满意度，无论是期望值还是实际效果,IS如何支持采购绩效测量流程？,设定KPI和目标值,通过IS在现有和可能有的系统数据中选择数据和可靠的信息。,93,.,第六章 信息技术和数据管理六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供,2009年考试范围：,信息系统演变的步骤,本章2012年复习知识点：,本章关键词：,1、信息系统演变的步骤：,2、信息系统的重要性,3、采购系统系统的关键因素：采购系统的基本目标和功能,本章知识点：,94,.,2009年考试范围：本章知识点：94.,考试题型举例,例题信息系统演变的步骤：,运作、巩固、整合、优化和创新,例题,信息系统可使用的两个信息来源：,信息系统可使用的三个数据库：,信息系统可输出的五个报告：,95,.,考试题型举例例题信息系统演变的步骤：例题95.,信息系统可使用的两个信息来源：,物料管理MRP,客户订单,信息系统可使用的三个数据库：,库存数据库,供应商数据库,采购订单文件数据库,信息系统可输出的五个报告：,采购报告,供应商报告,仓库存货报告,采购员工报告,客户报告,考试题型举例,96,.,信息系统可使用的两个信息来源：信息系统可使用的三个数据库：考,例题,信息系统升级需要考虑的五个成本,信息系统升级需要考虑的五个成本;,IT软件许可费,数据库集成费用,安装费用,培训费用,使用费用,考试题型举例,97,.,例题考试题型举例97.,例题信息技术和数据管理,主要应用在以下三个方面来实现增值：,采购职能绩效管理,供应商绩效管理,采购人员绩效管理,考试题型举例,98,.,例题信息技术和数据管理考试题型举例98.,第七章 为什么要评估供应商,考试大纲所包含的内容：,解释测量供应商绩效的重要性并且区分其与供应商评估,的不同,供应商评估：评价供应商在控制质量、数量和价格上的,能力,供应商绩效：与一个标准相比较,99,.,第七章 为什么要评估供应商考试大纲所包含的内容：99.,第七章 为什么要评估供应商,一、供应商的绩效和商业业绩：,如何获得最好的供应商？,供应商的能力和绩效需要被测量,要使用明智的、合适的工具,通过长时间的测量来展示发展趋势,测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较,对商业业绩的影响：,5R（价格、质量、数量、地点、时间）,100,.,第七章 为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩：100,第七章 为什么要评估供应商,一、供应商的绩效和商业业绩：,对商业业绩的影响：,5R（价格、质量、数量、地点、时间）,合适的价格：采购价格的减少直接影响组织的底线；利润杠杆的影响,合适的质量：质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度,合适的数量：减少库存的关键目标，直接提高效力和降低成本,合适的地点：不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的,合适的时间：JIT,101,.,第七章 为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩：101,第七章 为什么要评估供应商,一、供应商的绩效和商业业绩：,供应商的成功特质,：,好的供应商不仅只关注工厂，还应关注市场及工厂以外的内容,好的供应商会坚持自己的定位选择，做出艰难的决定,好的供应商会控制企业规模，更关注现金流和利润,不单独依靠一个大客户,不完全进行自动化,避免价格战,102,.,第七章 为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩：102,第七章 为什么要评估供应商,一、供应商的绩效和商业业绩：,自测题7.1,P125,对下列陈述请判断对错：,测量供应商的绩效只在一段时间内是有效的,当质量问题出现时再进行弥补比较便宜,采购部门的员工在供应链的范围内测量供应商的绩效,如果供应商出现问题，我们的产品形象将会受损,103,.,第七章 为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩：103,第七章 为什么要评估供应商,二、在采购职能中供应商绩效的测量：,采购组织在评估系统方面投入精力的多少将依赖于,该采购在下列方面对组织的重要性：,订单对采购的组织的重要性,可能发出的订单的价值,继续检查和更新这些测量方法,可用的时间和资源,采购是一次性的还是长期的需求,供应商控制能力以外的因素,104,.,第七章 为什么要评估供应商二、在采购职能中供应商绩效的测量：,第七章 为什么要评估供应商,二、在采购职能中供应商绩效的测量：,供应商绩效：基本指标,交货质量：规定条件下、规定时间中接收到的货物比例,质量：质量标准(ISO，TQM）,服务：主观性强，可测量的区域（事故的反应速度和紧急情况的处理等）,价格和成本：产品定价，市场位置,105,.,第七章 为什么要评估供应商二、在采购职能中供应商绩效的测量：,第七章 为什么要评估供应商,二、在采购职能中供应商绩效的测量：,供应商绩效：高级指标,整体能力：是否有能力在合作的过程中按要求提供服务和产品,财务的稳定：是否经受的住财务的考验？,贡献的能力：是否看得出公司的需要，并且有能力为公司的发展作出积极的贡献。,106,.,第七章 为什么要评估供应商二、在采购职能中供应商绩效的测量：,第七章 为什么要评估供应商,二、在采购职能中供应商绩效的测量：,自测题7.2 P127,ABC商业股份公司为几家汽车和旅行车制造商提供尾灯。最,小和最便宜的部件是一种钢条，造成配件用来固定车灯的。,ABC有一个这方面的供应商，但是市场尚有很多同类产品。,ABC满负荷生产，在销售和利润方面都有很好的表现。但是,它要求通过准时制的生产来满足客户的需求。ABC公司最需,要这家钢条生产商为他做什么？,交付、质量、服务、价格、整体能力、财务、创新,107,.,第七章 为什么要评估供应商二、在采购职能中供应商绩效的测量：,第七章 为什么要评估供应商,三、绩效测量和“质量管理”,靠检查保证质量,将质量建造进去,将质量设计进去,装配,之后,检查,产品,装配,之前,检查,零件,在供,应商,工厂,检查,零件,在供应,商工厂,检查零,件与流,程,在供应链上游,合作设计产品,和流程,传统的,逐渐发展的,108,.,第七章 为什么要评估供应商三、绩效测量和“质量管理”靠检查保,第七章 为什么要评估供应商,三、绩效测量和“质量管理”,变化的流程要求采购部门找到并保持住那些能够接受挑战的,供应商，因此测量供应商质量的侧重点应转移到以下方面：,供应商的测试能力和设备,供应商的人员培训和技能,供应商的机械设备,供应商的技术投资,供应商的生产和流程的管理方法,供应商的组织和管理质量系统,供应商的质量认证,供应商的一般的管理结构整体的质量“感觉”,109,.,第七章 为什么要评估供应商三、绩效测量和“质量管理”109.,第七章 为什么要评估供应商,三、绩效测量和“质量管理”,自测题7.3,P139,、以下供应商的哪个方面是你不会为了质量而测量的？,供应商的生产人员培训和技能,供应商的销售人员培训和技能,供应商的机械设备,供应商在技术上的投资,、在质量方面我们现在关注于？,更严厉的检查质量,假定质量是合格的,设计的质量,建造的质量,110,.,第七章 为什么要评估供应商三、绩效测量和“质量管理”110.,第七章 为什么要评估供应商,三、绩效测量和“质量管理”,自测题7.3,P139,、质量问题推动了供应链，因为：,这是供应链中供应商的责任,让供应商在源头进行检查代价小,这是现代生产过程的需要,公司把自己的质量哲学渗透到供应链中,、转向以设计为主的质量管理时，就引发了以下的需求,更好的培训,更好的关系,更好的设备,更好的质量检查,111,.,第七章 为什么要评估供应商三、绩效测量和“质量管理”111.,第七章 为什么要评估供应商,四、供应商测量和建立关系,为了能够有效的测量，采购部门一定要成功的管理与供应商,和内部客户之间的复杂的三角关系。伙伴关系的寻源是在采,购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关,系的一种承诺。一般来说有三种关键的目标：,通过伙伴关系的发展和共同解决问题使价值链的总成本最小，并且改进质量,通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进,通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率,112,.,第七章 为什么要评估供应商四、供应商测量和建立关系112.,第七章 为什么要评估供应商,客户,采购,供应商开发,战略,供应商,改进的压