供应链管理概述课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2019-9-21,*,第一章 供应链管理概述,1,2019-9-21,第一章 供应链管理概述12019-9-21,本章内容,第一节 供应链管理的产生背景,第二节 供应链的基本概念,第三节 供应链管理的基本概念,2,2019-9-21,本章内容 第一节 供应链管理的产生背景22019-9-21,第一节,供应链管理的产生背景,3,2019-9-21,第一节供应链管理的产生背景32019-9-21,全球竞争环境的特点,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高,产品研发提升到企业竞争的重要地位,全球化市场的建立和无国界竞争的加剧,用户个性化、多样化需求的出现,全球性技术支持和售后服务,4,2019-9-21,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高42019-9-21,经济全球化下企业面临的压力,进一步满足顾客需求的压力,平衡售前、售后服务和运作成本的压力,企业内部变革面临更多压力,5,2019-9-21,经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、,全球化压力使企业面对的具体挑战,缩短产品研发周期,降低库存水平,缩短交货期,提供定制化服务产品和服务,6,2019-9-21,全球化压力使企业面对的具体挑战 缩短产品研发周期降低库存水平,供应链管理的产生,纵向一体化,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,7,2019-9-21,供应链管理的产生 纵向一体化增加企业投资负担72019-9-,供应链管理的产生,纵向一体化,横向一体化,利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。,至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。,8,2019-9-21,供应链管理的产生 纵向一体化横向一体化利用企业外部资源快速响,供应链管理的产生,纵向一体化,供应链管理,横向一体化,9,2019-9-21,供应链管理的产生 纵向一体化供应链管理横向一体化92019-,第二节 供应链的基本概念,10,2019-9-21,第二节 供应链的基本概念 102019-9-21,供应链的概念,物流术语,：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。,马士华,供应链管理,：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,11,2019-9-21,供应链的概念 马士华供应链管理：供应链是围绕核心企业，通,供应链的网络结构模型,供应,/,供应商,制造,装配,需求,/,用户,分销,零售,（需求和设计）,信息流,需求拉动,销售点信息,供应商的供应商,供应源,需求源,用户的用户,用户,供应商,核心企业,物流或,/,和服务流,资金流,12,2019-9-21,供应链的网络结构模型供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（,供应链的特征,复杂性,动态性,交叉性,面向用户需求,13,2019-9-21,供应链的特征 复杂性动态性交叉性 面向用户需求 1,供应链管理的类型,稳定的供应链,/,动态的供应链,平衡的供应链,/,倾斜的供应链,有效性供应链,/,反应性供应链,14,2019-9-21,供应链管理的类型稳定的供应链/动态的供应链 平衡的供应链/倾,供应链的流程,环节法,推,/,拉法,15,2019-9-21,供应链的流程 环节法推/拉法152019-9-21,环节法,环 节,阶 段,顾客订购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,顾 客,零售商,分销商,制造商,供应商,16,2019-9-21,环节法环 节阶 段顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环,(1),顾客订购环节,顾客抵达,顾客订单递交,顾客订单完成,顾客订货接收,17,2019-9-21,(1)顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客订货接,(2),补充库存环节,零售订货发起,零售订单递交,零售订单完成,零售订货接收,18,2019-9-21,(2)补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订单完成零售订,(3),生产环节,订单到达,生产安排,生产和运输,订货接收,19,2019-9-21,(3)生产环节订单到达生产安排生产和运输订货接收192019,(4),原料获取环节,基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货,供应商的生产计划,零部件的生产和运输,制造商接收原材料,20,2019-9-21,(4)原料获取环节 基于制造商生产计划或供应商库存需,推,/,拉法,以,Dell,为例,顾客订购和生产环节,制造商,（戴尔）,供应商,获取环节,顾 客,拉动,流程,顾客订单到达,推动,流程,获取,环节,顾客订购和生产环节,21,2019-9-21,推/拉法以Dell为例顾客订购和生产环节制造商供应商获取环,第三节,供应链管理的基本概念,22,2019-9-21,第三节供应链管理的基本概念222019-9-21,供应链管理的定义,目前并没有关于供应链管理的统一的定义,广义的供应链管理,狭义的供应链管理,第三种供应链管理的定义,2001,年，我国发布实施的,物流术语,国家标准（,GB,T18354-2001,）对供应链的定义是： “利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”,全球供应链论坛将供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”,23,2019-9-21,供应链管理的定义目前并没有关于供应链管理的统一的定义 232,供应链管理的内涵,信,息,管,理,客,房,管,理,库,存,管,理,关,系,管,理,风,险,管,理,24,2019-9-21,供应链管理的内涵 信客库关风242019-9-21,供应链管理的特点,VS,传统的管理方法,VS,物流管理,以客户为中心,跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益 和共担风险,集成化管理,供应链管理是对物流的一体化管理,互动特性,物流的高级形态,决策的发展,协商机制,强调组织外部一体化,对共同价值的依赖性,”外源“整合组织,一个动态的响应系统,25,2019-9-21,供应链管理的特点 VS传统的管理方法VS物流管理 以客户为中,供应链管理的目标,总成本最低化,客户服务最优化,总库存成本最小化,总周期时间最短化,物流质量最优化,26,2019-9-21,供应链管理的目标总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总,第二章,供应链管理的相关理论,27,2019-9-21,第二章 供应链管理的相关理论272019-9-21,本章内容,第一节,供应链管理的相关理论,第二节,核心竞争力理论,第三节,供应链管理下的业务外包,第四节,集成化的供应链管理,28,2019-9-21,本章内容第一节 供应链管理的相关理论282019-9-21,第一节,供应链管理的相关理论,29,2019-9-21,第一节供应链管理的相关理论292019-9-21,波特“价值链”理论,30,2019-9-21,波特“价值链”理论302019-9-21,价值链的含义及特征,企业各项活动之间都有密切联系,每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动,价值链是增值链,价值链是电子链,价值链是协作链,价值链是虚拟链,31,2019-9-21,价值链的含义及特征312019-9-21,价值链与供应链的关系,32,2019-9-21,价值链与供应链的关系322019-9-21,价值链分析的意义,价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。,价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。,在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实现对成本的控制。,33,2019-9-21,价值链分析的意义 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部,在,供应,过程中，,企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程,在产品,生产制造,过程中，,各环节、各单位创造价值的过程,在市场的调查、研究、开发,及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程,在产品,销售,过程中，,企业与顾客的链式关系中创造价值的过程,价值链分析的内容,（供产销）,34,2019-9-21,在供应过程中，在产品生产制造过程中，在市场的调查、研究、开发,价值链分析的内容,（二）,识别价值活动,确立活动类型,直接活动,辅助活动,基本活动,间接活动,质量保证,35,2019-9-21,价值链分析的内容（二）识别价值活动确立活动类型直接活动辅助活,将企业作为一个整体来看,很难认清其竞争优势；,对企业经营模式的启示,价值链的各个环节的集成,程度对企业的竞争优势起,着关键的作用；,企业的价值链是体现在一,个更广泛的价值系统中。,36,2019-9-21,将企业作为一个整体来看对企业经营模式的启示价值链的各个环节的,第二节,核心竞争力理论,37,2019-9-21,第二节核心竞争力理论372019-9-21,企业的核心竞争力理论的起源与发展,38,2019-9-21,企业的核心竞争力理论的起源与发展382019-9-21,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的,价值观念,核心竞争力的构成,39,2019-9-21,企业的技术体系企业员工的技能企业的管理体系企业中占主导地位的,核心竞争力的特性,能很好的实现顾客所看重的价值,能力特性在竞争中的独特性,核心竞争力还具有延伸性,核心竞争力的二重性,40,2019-9-21,核心竞争力的特性能很好的实现顾客所看重的价值能力特性在竞争中,有关核心竞争力的进一步说明,竞争力不等于核心竞争力,核心业务不等于核心竞争力,没有核心技术并不意味着没有核心竞争力,企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现,核心竞争力是有生命周期的,企业核心竞争力是分不同层面的,41,2019-9-21,有关核心竞争力的进一步说明 竞争力不等于核心竞争力 核心业务,核心竞争力的形成,锁定目标,集中资源,动态学习,42,2019-9-21,核心竞争力的形成锁定目标集中资源动态学习422019-9-2,价值链分析在构建核心竞争力中的作用,通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。,43,2019-9-21,价值链分析在构建核心竞争力中的作用432019-9-21,第三节 供应链管理下的业务外包,44,2019-9-21,第三节 供应链管理下的业务外包 442019-9-21,业务外包的意义与原因,成本与财务管理优势,分担风险,加速重构优势的形成,使用企业不拥有的资源,45,2019-9-21,业务外包的意义与原因 成本与财务管理优势452019-9-2,业务外包的主要形式,研,发,外,包,生,产,外,包,物,流,外,包,脑,力,资,源,外,包,应,用,服,务,外,包,临时,服,务,外,包,46,2019-9-21,业务外包的主要形式 研生物脑应临时462019-9-21,业务外包的实现,企业的内部分析和评估,评估自己的需求并,选择服务提供商,外包的实施与管理,内部条件,外部条件,47,2019-9-21,业务外包的实现企业的内部分析和评估评估自己的需求并外包的实施,业务外包应注意的问题,并非所有的非核心业务都能外包,增加企业责任外移的可能性,可能影响企业职工的稳定,信息技术要跟上时代的发展步伐,可能带来企业在交叉职能上技能的丧失,可能使企业丧失对供应商的控制,其它问题,48,2019-9-21,业务外包应注意的问题并非所有的非核心业务都能外包 48201,第四节 集成化的供应链管理,49,2019-9-21,第四节 集成化的供应链管理492019-9-21,集成化供应链管理的概念及意义,所谓,集成化供应链管理,，是指供应链上的节点企,业摒弃传统的管理思想和,观念，通过信息技术把所,有供应链成员的采购、生,产、销售、财务等业务进,行整合，并看作一个整体,的功能过程而开发的供应,链管理功能。,供应链集成化管理的,意义,在于通过合作伙伴之间的有,效合作与支持，提高整个供,应链中物流、信息流和资金,流的通畅性和快速响应性，,提高价值流的增值性，使所,有与企业经营活动相关的人,、技术、组织、信息以及其,他资源有效地集成，形成整,体竞争优势。,50,2019-9-21,集成化供应链管理的概念及意义 所谓集成化供应链管理供应链,集成化供应链管理发展的五阶段,51,2019-9-21,集成化供应链管理发展的五阶段512019-9-21,可能出现的问题及解决办法,供应链的高成本,库存水平过高,部门之间的冲突,目标重构,产品寿命周期变短,外部竞争加剧,用户多样化需求,价格和汇率的影响, ,从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题,企业要转变思维模式,向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变,企业要建立分布的、透明的信息集成系统,实行协调工作和并行化经营,风险分担与利益共享,52,2019-9-21,可能出现的问题及解决办法供应链的高成本 从供应链的整体出发，,第三章,供应链战略管理,53,2019-9-21,第三章 供应链战略管理532019-9-21,本章内容,第一节 供应链战略概述,第二节 供应链战略与竞争的匹配,第三节 供应链战略匹配范围的拓展,54,2019-9-21,本章内容第一节 供应链战略概述542019-9-21,第一节供应链战略概述,55,2019-9-21,第一节供应链战略概述 552019-9-21,供应链战略管理的产生,20,世纪,60,年代中后期，尤其是,20,世纪,70,年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇,“,战略”开始引入管理界。,20,世纪,80,年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。,20,世纪,90,年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。,加里,哈默尔和,C.K.,普拉哈拉德在,1994,年合著的,为未来而竞争,标志着战略计划的复兴 。,当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移,。,56,2019-9-21,供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪7,供应链管理战略的关注点,供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。,57,2019-9-21,供应链管理战略的关注点 供应链管理战略的关注的,库存,运输,变动灵活性,信息,设施,供应链战略,的基本内容,58,2019-9-21,库存 运输 变动灵活性 信息 设施 供应链战略 58201,如何建立供应链战略优势,执行有效的战略,设计具有竞争力的企业,进行赢得市场的变革,建立有效的业务渠道,59,2019-9-21,如何建立供应链战略优势 执行有效的战略设计具有竞争力的企业,第二节供应链战略与竞争战略的匹配,60,2019-9-21,第二节供应链战略与竞争战略的匹配 602019-9-21,企业竞争战略有关的理论,总成本领先战略,差异化战略,集中战略,61,2019-9-21,企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略 集中战略61,获取战略匹配的意义,公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。,如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。,由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。,因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。,62,2019-9-21,获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由,如何获取战略匹配,理解顾顾客,理解供应链,实现战略匹配,63,2019-9-21,如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配632019,顾客需要的表现,每客户包装中所需产品的数量,顾客愿意忍受的反馈时间,所需产品的种类,要求的服务水平,产品的价格,预期的产品创新周期,潜在需求不确定性,是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。,(1),理解顾客,64,2019-9-21,顾客需要的表现(1)理解顾客642019-9-21,顾客需要对潜在需求不确定性的影响,65,2019-9-21,顾客需要对潜在需求不确定性的影响652019-9-21,潜在需求不确定性图谱,边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高,(,如果产品经营成功,),，产品销毁量大,(,如果产品经营失败,),汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况,低潜在需求不确定性,具有一定确定性的需求,具有一定不确定性的需求,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品,组装产品,既有产品的新式样,全新产品,汽油,佳洁士牙膏,福特的新车型,3G,手机开发,66,2019-9-21,潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销,供应链主要有两类功能,物理功能,能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点,市场中介功能,能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求,一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡,(2),理解供应链,67,2019-9-21,供应链主要有两类功能(2)理解供应链672019-9-21,供应链的反映能力,对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多种产品,生产具有高度创新性的产品,满足特别高的服务水平的要求,68,2019-9-21,供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要,成本,-,反应能力盈利水平边界曲线,成本,反应能力,高,低,高,低,69,2019-9-21,成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低69201,供应链反应能力图谱,高赢利水平,一定赢利水平,一定的反应能力,高反应能力,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产,库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在,2,周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的,PC,机，数日内供货,70,2019-9-21,供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应,不确定性,-,反应能力曲线,潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,供应链的反应能力,供应链的盈利水平,反应能力变动范围,确定的需求,不确定的需求,潜在需求不确定性变动范围,战略匹配带,面粉,DELL,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,(3),获取战略匹配,71,2019-9-21,不确定性-反应能力曲线供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能,影响战略匹配的其它问题,多品种和顾客群,产品生命周期,竞争性随着时间变动,72,2019-9-21,影响战略匹配的其它问题多品种和顾客群产品生命周期竞争性随着时,第三节供应链战略匹配范围的拓展,73,2019-9-21,第三节供应链战略匹配范围的拓展732019-9-21,公司经营部门内的战略匹配,74,2019-9-21,公司经营部门内的战略匹配742019-9-21,公司职能部门内的战略匹配,75,2019-9-21,公司职能部门内的战略匹配752019-9-21,公司职能部门间的战略匹配,76,2019-9-21,公司职能部门间的战略匹配762019-9-21,公司间、职能部门间的战略匹配,77,2019-9-21,公司间、职能部门间的战略匹配772019-9-21,产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的,单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战,略匹配的弹性要求。,弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或,其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。,战略匹配的弹性要求,78,2019-9-21,产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的战略匹配,第四章,供应链关系管理,79,2019-9-21,第四章 供应链关系管理792019-9-21,本章内容,第一节 供应链合作伙伴关系概述,第二节 供应链关系管理的理论基础,第三节 供应链合作伙伴的选择,80,2019-9-21,本章内容 第一节 供应链合作伙伴关系概述802019-9,第一节,供应链合作伙伴关系概述,81,2019-9-21,第一节供应链合作伙伴关系概述812019-9-21,马罗尼,.,本顿：在供应链内部两个或两个以上独立,的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特,定的目标或效益。,供应链合作伙伴关系的定义,供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。,82,2019-9-21,马罗尼.本顿：在供应链内部两个或两个以上独立,核心竞争力,建立供应链合作伙伴关系的驱动力,价值优越性,难替代性,差异性,可延伸性,83,2019-9-21,核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力价值优越性难替代性差,不断变化的,顾客期望,外包战略,核心竞争力,建立供应链合作伙伴关系的驱动力,84,2019-9-21,不断变化的外包战略核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力8,建立供应链合作伙伴关系的意义,减小供应链上的不确定因素，降低库存,加强企业的核心竞争力,用户满意度增加,快速响应市场,85,2019-9-21,建立供应链合作伙伴关系的意义 减小供应链上的不确定因素，降低,第二节,供应链关系管理的理论基础,86,2019-9-21,第二节供应链关系管理的理论基础862019-9-21,供应链企业间的委托代理关系,虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益,共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位,的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理,问题。,节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委,托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托,代理问题。,进行供应链关系管理，实质是应用委托代理,理论，加强供应链企业间的合作关系管理。,87,2019-9-21,供应链企业间的委托代理关系 虽然供应链管理使得各节点企业形成,供应链企业间委托代理关系的特征,SC,的企业间是一种“合作竞争”的关系,SC,企业间的委托代理问题是,多阶段动态模型,SC,企业间的委托代理是多任务委托代理,SC,企业间的委托代理是逆向选择和,道德风险两类问题并存,88,2019-9-21,供应链企业间委托代理关系的特征SC的企业间是一种“合作竞争”,供应链委托代理问题,合作伙伴的逆选择,I,导致当前供应链竞争力的下降,重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高,89,2019-9-21,供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择I892019-9-21,供应链委托代理问题,合作伙伴的逆选择,合作伙伴的,道德风险,I,II,隐藏行动的,道德风险,代理人的行动,（委托人不可直接观测）,外生变量,（委托人不可直接观测）,代理人的行动结果,（委托人可直接观测）,90,2019-9-21,供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的III隐藏行动,供应链委托代理问题,合作伙伴的逆选择,合作伙伴的,道德风险,I,II,隐藏行动的,道德风险,隐藏知识的,道德风险,外生变量,（委托人不可直接观测）,代理人的行动,（委托人不可直接观测）,代理人的行动结果,（委托人可直接观测）,91,2019-9-21,供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的III隐藏行动,供应链委托代理问题的对策,SC,合作伙伴选择的,信号传递机制,质量承诺,SC,协议与合作伙伴的激励及信息共享,企业声誉,第三方认可,被优秀,SC,接纳,有效激励：,弱化道德风险发生的动机,针对隐藏行动,针对隐藏知识,92,2019-9-21,供应链委托代理问题的对策 SC合作伙伴选择的质量承诺SC协,根据合作伙伴的行动结果确定其收益,假设,Gi,、,Vi,分别表示第,i,个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：,考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益,假设,Ri,表示第,i,个合作伙伴的风险系数，则有：,针对隐藏行动的道德风险的激励机制,93,2019-9-21,根据合作伙伴的行动结果确定其收益针对隐藏行动的道德风险的激励,以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。,假设,Ai,表示第,i,个合作伙伴的行动努力程度，则有：,以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量。,假设,Gi,、,Vi,分别表示第,i,个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：,针对隐藏知识的道德风险的激励机制,94,2019-9-21,以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。针对隐藏知识,供应链委托代理问题的对策,SC,合作伙伴选择的,信号传递机制,质量承诺,SC,协议与合作伙伴的激励及信息共享,企业声誉,第三方认可,被优秀,SC,接纳,有效激励：,弱化道德风险发生的动机,信息共享：,弱化道德风险发生的信息非对称基础,95,2019-9-21,供应链委托代理问题的对策 SC合作伙伴选择的质量承诺SC协,第三节 供应链合作伙伴的选择,96,2019-9-21,第三节 供应链合作伙伴的选择962019-9-21,选择供应链合作伙伴的必要性,供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第,一步，也是关键的一步。,当今，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，,单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作,才能达到提高。,所以，合作伙伴的选择是企业和供应链提高业,绩的首要的和基本的问题。,97,2019-9-21,选择供应链合作伙伴的必要性 供应链合作伙伴的选择是企业间进行,工艺与技术的连贯性,企业的业绩和经营状况,有效的交流和信息共享,SC,合,作,伙,伴,选,择,的,原,则,98,2019-9-21,工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享S,直观判断法,供应链合作,伙伴选择方法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,层次分析法,神经网络算法,99,2019-9-21,直观判断法供应链合作招标法协商选择法采购成本比较法层次分析法,供应链合作伙伴选择的步骤,检验是否需要以及建立哪个层次的合作关系,维持和精炼合作伙伴关系,正式建立合作伙伴关系,确定准则，评估侯选企业,100,2019-9-21,供应链合作伙伴选择的步骤 检验是否需要以及建立哪个层次的,供应链合作伙伴的评价与选择,需求和必要性分析,确定合作伙伴的选择目标,确定合作伙伴选择标准,建立评价小组,合作伙伴参与,评价供应链合作伙伴,实施供应链合作关系,101,2019-9-21,供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析确定合作伙伴的选择,建立供应链合作伙伴关系需注意的问题,相互信任,信息共享,权责明确,解决合作伙伴之间问题的方法和态度,102,2019-9-21,建立供应链合作伙伴关系需注意的问题相互信任 信息共享权责明确,第五章,供应链网络设计与优化,103,2019-9-21,第五章 供应链网络设计与优化1032019-9-21,本章内容,第一节,供应链网络概述,第二节,供应链网络设计,第三节,供应链网络优化,104,2019-9-21,本章内容第一节 供应链网络概述 1042019-9-21,第一节供应链网络概述,105,2019-9-21,第一节供应链网络概述1052019-9-21,供应链网络概念模型,106,2019-9-21,供应链网络概念模型1062019-9-21,供应链网络结构模型,107,2019-9-21,供应链网络结构模型1072019-9-21,供应链成员,网络结构变量,供应链工序连接的方式,供,应,链,网,络,的,基,本,组,成,108,2019-9-21,供应链成员网络结构变量供应链工序连接的方式供1082019-,供应链网络结构维数,第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目,第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目,第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置,109,2019-9-21,供应链网络结构维数第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目,以核心企业为中心建立的组织结构,核心企业作为客户企业的组织结构,核心企业作为产品,/,服务提供者的结构,核心企业同时作为,产品和服务的提供者和,客户,核心企业作为连接组织,110,2019-9-21,以核心企业为中心建立的组织结构核心企业作为客户企业的组织结构,第二节 供应链网络设计,111,2019-9-21,第二节 供应链网络设计 1112019-9-21,网络设计决策在供应链中的作用,供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策。,供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能。,设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用,设施区位决策对供应链的运营有着长期影响,容量配置决策在供应链运营中同样至关重要,网络设计决策对供应链运营有很大影响,当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要,112,2019-9-21,网络设计决策在供应链中的作用供应链网络设计决策的核心就是供应,供应链网络设计的影响因素,战略性因素,技术因素,宏观经济因素,政治因素,基础设施因素,竞争性因素,对顾客需求的反应时间,物流和设施成本,113,2019-9-21,供应链网络设计的影响因素战略性因素 技术因素 宏观经济因素政,强调生产成本的企业,强调反应能力的企业,全球化的供应链网络,在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区,在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价,通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现,战略性因素,114,2019-9-21,强调生产成本的企业强调反应能力的企业全球化的供应链网络在成本,生产技术能带来显著的规模经济效益,布局少数大容量的设施,设施建设的固定成本较低,建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本,生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同,在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。,生产技术富有灵活性，,在较少的几个大基地进行生产。,技术因素,115,2019-9-21,生产技术能带来显著的规模经济效益技术因素 1152019-9,宏观经济因素,关税水平,税收减让,汇率风险,需求波动,116,2019-9-21,宏观经济因素 关税水平 税收减让 汇率风险 需求波动 116,企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善,政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观的评价,政治稳定因素在供应链网络布局中起着重要作用,政治因素,117,2019-9-21,企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则,良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件,基础设施的好坏影响供应链运营的成本,场地的供给,劳动力的供给,交通密集,地方性公用事业,关键的,基础设施,靠近运输枢纽、靠近机场和码头 、高速公路入口、铁路服务,基础设备因素,118,2019-9-21,良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件基础设施的好坏影,竞争性因素,设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布局,诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近,企业如何进行竞争,企业间的积极外部性,许多企业临近布局使他们均受益,为瓜分市场而布局,一项基本的决策,企业是临近还是远离竞争对手布局,如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可能离得远些,当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。,豪特灵,(HOTELLING ),模型,119,2019-9-21,竞争性因素 设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布,两家企业在直线上的布局,假设客户均匀地分布在,(0,，,1),这个区间上，两个企业通过与客户距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。,如果总需求为,1,，企业,1,布局在点,a,，企业,2,布局在点,1,b,，那么两个企业的需求,d1,和,d2,分别是：,0,1,a,1 - b,显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得,a=b=1,2,时，两家企业就能将自身的市场份额最大化,120,2019-9-21,两家企业在直线上的布局 假设客户均匀地分布在(0，1)这个区,企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。,企业的客户群认为较短的反应时间很重要，必须布局在离客户较近的地方。,这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。,对顾客需求的反应时间,121,2019-9-21,企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每,顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系,必需的设施数量,要求的反应时间,122,2019-9-21,顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系必需的设施数量要求的反,物流和设施成本,库存成本,运输成本,设施（建设和运营）成本,123,2019-9-21,物流和设施成本 库存成本 运输成本 设施（建设和运营）成本1,物流和设施成本,库存成本,安全库存成本,设施数量,设施数量和库存成本之间的关系,124,2019-9-21,物流和设施成本 库存成本 安全库存成本设施数量设施数量和库存,物流和设施成本,运输成本,运输成本,设施数量,设施数量和运输成本之间的关系,在图的左边，直接从生产地到达客户的小批量运输成本是成本曲线的起始点,随着仓库数量的增加，运输的总成本不断减少；运输成本的降低源于在某个设施对货物的集并运输与短途运输的相互结合,成本曲线的最低点，表示获得最大的货物集并所需的设施的数量,如果设施数量的扩张超出了货物集并的最大值，每个设施所承担的进货集并运输的数量减少了，成本将增加,125,2019-9-21,物流和设施成本 运输成本 运输成本设施数量设施数量和运输成本,物流和设施成本,设施（建设和运营）成本,设施成本,设施数量,设施数量和设施成本之间的关系,126,2019-9-21,物流和设施成本 设施（建设和运营）成本设施成本设施数量设施数,物流成本和反应时间变动与设施数量的关系,反应时间,设施数量,物流总成本,127,2019-9-21,物流成本和反应时间变动与设施数量的关系反应时间设施数量物流总,设施数量和总成本之间的关系,设施数量,成本,总成本,库存成本,运输成本,设施成本,128,2019-9-21,设施数量和总成本之间的关系设施数量成本总成本库存成本运输成本,网络设计决策的框架,竞争战略,内部限制,资本、增长战略、现存网络,第一步,供应链战略,全球竞争,生产技术,资本、规模,/,范围的影响、需要的支持、灵活性,竞争环境,第二步,地区性,设施构架,关税和税收激励,区域性需求,规模、增长、一致性、地方特色,政治、汇率和需求风险,生产方法,需要的技能、反应时间,第三步,理想的选址,基础设施,要素成本,劳动力、原材料、具体地点,第四步,区位选择,物流成本,运输、库存和协调,129,2019-9-21,网络设计决策的框架竞争战略内部限制全球竞争生产技术竞争环境关,第三节 供应链网络优化,130,2019-9-21,第三节 供应链网络优化1302019-9-21,约束理论的定义,约束理论是由以色列物理学家,Eliyahu M. Goldratt,博士创立的。,约束理论认为，任何一个由多个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，某个产出率最低的阶段决定着整个系统的产出能力。,换句话说，任何连续的系统都可以想像成一个环环相扣的链，这个系统的强度取决于链中最薄弱的环节，而不是最强的环节。,131,2019-9-21,约束理论的定义约束理论是由以色列物理学家Eliyahu M.,约束理论的原则,物流平衡替代生产能力平衡,系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度,瓶颈上的损失则是整个系统的损失,非,瓶颈获得的优化毫无意义,瓶颈控制了库存和产销率,132,2019-9-21,约束理论的原则物流平衡替代生产能力平衡系统的约束决定着非瓶颈,约束理论的应用,方法论的形成,企业管理的应用,供应链管理的应用,133,2019-9-21,约束理论的应用方法论的形成企业管理的应用供应链管理的应用13,供应链网络优化实例,需求量在工厂之间的分配,工厂布局：生产能力既定的工厂布局,工厂和仓库同时布局,134,2019-9-21,供应链网络优化实例需求量在工厂之间的分配工厂布局：生产能力既,第六章 供应链与采购管理,135,2019-9-21,第六章 供应链与采购管理1352019-9-21,本章内容,第一节供应链下的采购管理概述,第二节即时采购与供应链管理,第三节供应链中的供应商管理,136,2019-9-21,本章内容 第一节供应链下的采购管理概述1362019-9,第一节供应链下的采购管理概述,137,2019-9-21,第一节供应链下的采购管理概述1372019-9-21,询价采购,传统采购的主要模式,比价采购,招标采购,138,2019-9-21,询价采购 传统采购的主要模式 比价采购 招标采购 13820,传统采购模式的主要特点,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程,验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大,供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作,响应用户需求能力迟钝,139,2019-9-21,传统采购模式的主要特点1392019-9-21,从为库存采购向为订单采购转变,采购在传统模式与供应链管理下的差异,从采购管理向外部资源管理转变,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,140,2019-9-21,从为库存采购向为订单采购转变采购在传统模式与供应链管理下的差,订单驱动的采购方式的特点,交易成本降低,实现了供应链的同步化运作,实现了供应链精细化运作,信息传递方式发生了变化,实现了面向过程的作业管理模式变化,141,2019-9-21,订单驱动的采购方式的特点交易成本降低实现了供应链的同步化运作,从采购管理向外部资源管理转变,实施外部资源管理的必要性,制造商实施外部资源管理的要点,实施外部资源管理的要点,传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力,实施资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求,142,2019-9-21,从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管理的必要性传统采购,和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系,通过质量保证往上抬教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,协调供应商的计划,建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系,实施外部资源管理的必要性,制造商实施外部资源管理的要点,实施外部资源管理的要点,从采购管理向外部资源管理转变,143,2019-9-21,和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系实施外部资源管理的,帮助拓展用户（下游企业）的多种战略,保证高质量的售后服务,对下游企业的问题做出快速反应,及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题,基于用户的需求，不断改进产品和服务质量,在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业能力外援,实施外部资源管理的必要性,制造商实施外部资源管理的要点,实施外部资源管理的要点,从采购管理向外部资源管理转变,144,2019-9-21,帮助拓展用户（下游企业）的多种战略实施外部资源管理的必要性从,库存问题,从一般买卖关系,向战略协作,伙伴关系转变,风险问题,便利问题,降低采购成本问题,组织障碍问题,145,2019-9-21,库存问题从一般买卖关系风险问题便利问题降低采购成本问题组织障,供应链管理环境下采购的特点,从采购性质看,这是一种基于需求的采购,这是一种供应商主动型采购,这是一种合作型采购,146,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从采购性质看这是一种基于需求的采购,供应链管理环境下采购的特点,从采购环境看,从采购性质看,友好合作,利益互斥、对抗性竞争,147,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从采购性质看友好合作利,供应链管理环境下采购的特点,从采购环境看,从信息情况看,从采购性质看,供应链管理环境下的采,购的一个重要的特点就是：,供应链企业之间实现了信,息连通、信息共享。,148,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从采购性质,供应链管理环境下采购的特点,从采购环境看,从信息情况看,从库存情况看,从采购性质看,供应链管理环境下的采购,是由供应商管理用户的库存,用户没有库存，即零库存,149,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从库存情况,供应链管理环境下采购的特点,从送货情况看,从双方关系看,从货检情况看,供应链管理环境下的采购是,由供应商负责送货，而且是,连续小批量多频次地送货,大大降低库存，实现零库存,150,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从送货情况看从双方关系看从货检情况,供应链管理环境下采购的特点,从双方关系看,从货检情况看,供应链管理环境下的采购中，买方,企业和卖方企业是,种友好合作的战,略伙伴关系，互相协调、互相配合、,互相支持。,有利于各个方面工作的顺利开展，,提高工作效率，实现双赢,151,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从双方关系看从货检情况看,供应链管理环境下采购的特点,从货检情况看,供应商自己责任与利润相连，,所以自我约束、保证质量，,货物可以免检。,大大节约了费用，降低了成本,152,2019-9-21,供应链管理环境下采购的特点从货检情况看供应商自己责任与利润相,第二节 即时采购与供应链管理,153,2019-9-21,第二节 即时采购与供应链管理1532019-9-21,即时制采购的含义与意义,基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品,和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容,即时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要即时化采购来保证供应链的整体同步化运作。,154,2019-9-21,即时制采购的含义与意义基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以,即时制采购与传统采购比较,对供应商数量的选择不同,对交货即时性的要求不同,对供应商进行选择的标准不同,对信息交流的需求不同,制定采购批量的策略不同,对送货和包装的要求不同,对信息交流的不同需求,155,2019-9-21,即时制采购与传统采购比较对供应商数量的选择不同 对交货即时性,大幅度减少原材料和外购件的库存成本,即时制采购的优点,提高采购物资的质量,降低原材料和外购件的采购价格,156,2019-9-21,大幅度减少原材料和外购件的库存成本 即时制采购的优点提高采购,即时采购带来的问题及其解决办法,小批量采购,使供应商在地理位置上靠近制造商；,供应商在制造商附近建立临时仓库；,由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；,让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。,157,2019-9-21,即时采购带来的问题及其解决办法小批量采购使供应商在地理位置上,即时采购带来的问题及其解决办法,小批量采购,单源供应,与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系,158,2019-9-21,即时采购带来的问题及其解决办法小批量采购单源供应与供应商建,实施即时制采购的关键因素,距离越近越好,制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系,注重基础设施的建设,强调供应商的参与,建立实施即时制采购策略的组织,制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据,注重教育与培训,加强信息技术的应用,159,2019-9-21,实施即时制采购的关键因素距离越近越好1592019-9-21,即时制采购的实施步骤,创建即时采购团队,分析现状，确定供应商,设定目标,制定实施计划,改进行动实施,绩效衡量,160,2019-9-21,即时制采购的实施步骤创建即时采购团队分析现状，确定供应商 设,第三节,供应链中的供应商管理,161,2019-9-21,第三节供应链中的供应商管理1612019-9-21,供应链管理下供应商的选择与评估流程图,162,2019-9-21,供应链管理下供应商的选择与评估流程图 1622019,选择供应商的主要指标,短期标准,交货及时,成本低,整体服务水平好,商品质量合适,履行合同的承诺与能力,长期标准,供应商的财务状况,供应商内部组织,与管理,供应商工人的状况,163,2019-9-21,选择供应商的主要指标 短期标准 交货及时 成本低 整体服务水,与供应商建立双赢的采购模式,建立信息共享与交流机制,形成一种供应商的激励机制,以合理的方法和手段评价供应商业绩,164,2019-9-21,与供应商建立双赢的采购模式建立信息共享与交流机制形成一种供应,供应商绩效考核,目的,基本原则,范围,准备工作,165,2019-9-21,供应商绩效考核 目的 基本原则 范围 准备工作 165201,供应指标,质量指标,经济指标,支持