sqe实战基础培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,供应商品质工程师（,SQE,）,实战基础培训,高级咨询师,姜明忠,通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。,供应商的产品质量对企业的影响,以汽车制造业为例，近,20,年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表所示。,汽车公司自产零部件的百分比变化一览表,由此可见，供应商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用,通常容易误解的几个问题：,供应商管理=进料检验,IQC(,来料质量控制进货检验员,),/ VQA,(,供应商质量保证,),应该全权负责供应商管理,Supplier,受产品成本的压力而不会重视产品的质量,一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好,有问题发生能够及时应对就足够了,如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商,WHY?,You will get all the answers after finishing this course,5,第一部分,SQE,的自我识别,SQE,供货商质量管理工程师,（,Supplier Quality Engineer,）,1,、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；,2,、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；,3,、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。,4,、稳定性的保证手段。,1,、,SQE,负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；,2,、,SQE,负责追踪确认供应商的改善报告（,8D,）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；,3,、,SQE,负责制定进货检验部门（,IQC,）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；,4,、,SQE,可以参与供应商初始样品的评估放行工作；,5,、,SQE,每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；,6,、,SQE,参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。,6,SQE,工作,内容,7,一绩效：,VLRR(Verify Lots Reject Rate,确认的批退率,),Customer Complaint,客户抱怨,SQE,的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，,VLRR,是,SQE,绩效的主要反映。,8,二职责： 围绕保证来料品质这目的，,SQE,应负起以下四点职责；,1.,对供应商例行品质绩效评估与稽核,;,2.,品质监督与异常辅导,;,3 .,新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善,(CIP);,4. GP,产品及其制程管制等,;,G.P.,绿色伙伴环境品质认定,所谓绿色伙伴环境品质认定，就是通过确认，使构成本公司产品的零部件，原材料等中不含有本公司规定的环境关联禁止使用物质，同时让供应商建立对环境关联物质进行确认的管理的组织和管理体制，顺利高效率的完成确认业务工作。,9,10,三,.,处理公司不良品 一个好的,SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品,;,在此,把公司的不良品归为两大类,: VID( Vendor induce Defect,卖方缺陷,),和,PID ( production induce Defect,生产方缺陷,),1.,针对,VID, SQE,应义无旁贷地去处理掉,;,通常是视不良品的不良程度,要求厂商,3R,即,Repair, Rework, Replacement,（返,修，返工，更换,）,.,2.,针对,PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的,SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理部分的,PID;,11,消防队员,工程人员,审核员,辅导员,协调员,检验员,项目工程师,供应商开发,角色,12,质量部,采购部,供应链管理部,集团管理部,独立,IQC,Incoming Quality Control,来料质量控制,跨部门项目组,归属,13,新产品项目,物料质量,客户,部门,内外部关系,采购,零件技术,/,规格,视角,14,SQE,工作路径图,供应商,绩效考核,供应商质量,管理工具,供应商,筛选和认证,供应链规划,供应商管理入口,供应商品质协议与联合质量计划,供应链管理组,织架构和职责,谁来执行,职责是什么,供应商现,场质量评估,输入,供应商日常管理,(,持续改进,),方法,系统控制,项目控制,基于产品项目,的供应商管理,综合供应能力,实现,执行,实,现,成本控制,驱动,驱动,依,据,供应商,风险,控制,供应商关系处理,15,SQE,工作职责说明,1.,推动供应商内部质量改善,1.1,推动供应商成立完善的质量保证小组,.,1.2,供应商过程变更及材质变更的确认管控动作,.,1.3,新材料及变更材料的管控,.,1.4,推动厂商导入常用的质量体系如，,SPC,（统计过程控制）, 6Sigma,等品管手法。,1.5,材料质量目标达成状况的改善及检讨。,1.6,不合格项目的改善确认动作。,1.7,材料异常的处理及成效的确认。,1.8,新产品导入阶段的供应商管控,SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。,16,6,，,6Sigma,，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。,其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是,3,到,4,个西格玛，以,4,西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有,6210,次误差。如果企业不断追求品质改进，达到,6,西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出,3.4,个瑕疪。,六西格玛（,6,）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔,史密斯于,1986,年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。,真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于,20,世纪,90,年代发展起来的,6,（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推,6,管理工作，引导企业开展,6,管理。,17,18,优秀,SQE,的素质和技能要求,八种能力,计划与筹划能力,指挥与控制能力,沟通与协调能力,约束与授权能力,预测与判断能力,改变与应变能力,感悟与创新能力,实干与动手能力,八种素质,虔诚的工作心态,执著的管理风格,严谨的办事作风,柔韧的协作方式,讲产品是内行,说流程是专家,拿工具能活用,开会交流能说会道,品管人员角色定位、岗位素质要求,19,优秀,SQE,需要掌握的知识,MSA（Measurement System Analysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。,20,DOE(,实验设计,Design Of Experiments,),在质量控制的整个过程中扮演了非常重要的角色，它是我们产品质量提高，工艺流程改善的重要保证。实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量改善、工艺流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量，工艺参数的量化分析，寻找关键因素，控制与其相关的因素。根据实际需求，判别与选择不同的实验设计种类，设计实验步骤，发现如何控制各种影响因素，以最少的投入，换取最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化,21,实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善，美国人多里安谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术： 多变图技术、零件搜索技术 、成对比较技术 、变量搜索技术 、完全析因技术 、 改进效果检查及实验设计的回归分析。,22,谢宁,DOE,没有戴明，美国就不会有质量哲学；,没有朱兰，美国就不会有质量的方向；,没有谢宁，美国就无从解决质量问题。,这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。,23,QIT（Quality Improvement Team 质量改进小组）是质量管理活动小组的一种形式,24,25,第二部分、,SQM,的内涵,品质：产品品质、品牌效应,新品质：品位、品味、韵味,素质，未来的品质，,SQE,的品质观,企业的管理风格,-,对待不良品的态度,品质没有最严格，只有最合适,26,品质的定义、本质，理解,SQM,品质定义,品质是一种以最,经济,的手段，制造出市场上最,有用,的产品,戴明,品质是一种合用性，而所谓,“,合用性,”,是指产品在使用期间能,满足使用者的需要,裘兰,品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是,产品价格,（隐含品质成本），以及,实际用途,。,费根堡,品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质,石川馨,品质就是,符合要求,的标准,克劳斯比,28,产品的品质特性：,性能、寿命、可靠性、安全性、经济性,服务的品质特性包括：,功能性,服务的效能和作用,时间性,时间上满足需要的能力,安全性,不受伤害和损失,经济性,费用的合理程度,舒适性,服务过程的舒适程度,文明性,满足精神需要的程度,29,SQE,、,大师与,SQM,人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动,戴明（,W.Edwards Deming),：统计品质管理、戴明环,朱兰（,Joseph M.Juran),：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋,费根堡姆（,Armand V Feigenbaum,）：全面品质管理,克劳斯比（,Philip Crosby,）：可衡量的品质、零缺陷,石川馨（,Kaoru Ishikawa,）：,QC,手法、因果（特性要因）图、,QC,小组、全员参与,资料,知识,30,SQM,的,管理,对比,现代,SQM,管理,传统,SQM,管理,顾客导向,管理导向,品质第一,利润第一,多个品质层面,单一品质层面,管理与劳工阶层同等重要,不重视劳工阶层,程序导向,结果导向,SQE,人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动,31,品质意识,从源头上把握，做人与做事,人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动,循序渐进，潜移默化，早会、交班会,感动营造出的意识最诚挚,品质方针,经营宗旨,体系方针,价值观,33,SQM,战略,与时俱进的品质，,全球化时代的品质管理趋势,SQM,是一种认同的文化，价值观,供应链企业面临的新困惑,新时代的品质，掌握并提高管控的技能，与时俱进,品质与成本、同质化,交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，成,本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争,认真的方法：态度、行为、结果？！,34,品管核心主线与工作原则,核心性,抓住一条主线,把握性,做好两件事：对的事，需要的事,方向性,三个导向：顾客、过程、结果,原则性,广泛性,寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱,落实五大内容,35,供应商品质管理的内容,明确要求，满足顾客,与产品关联的供给业绩管理,与运作关联的经营机制管理,与行业关联的价值观念管理,供应商管理与,供应链体系,目的,供应链体系,合格、保证、可靠性,36,供应商管理流程,37,成本、安全、未来,品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势,不良品的价值，,品质的成本与安全管理,，,品质部理应成为企业的政策部，但能做到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。,Low,High,品质,成本,检验成本,预防,Crosby,对一致性成本的解释图,High,38,供应商、企业、客户关系管理,接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人,都是客户,。,对客户的立场,满足客户与品质管理的关系,客户的满意、忠诚和依赖度,客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服务客户并满足其需要是组织存在的前提。,39,品质管理的五个层次,管理提升过程,基础级,系统化级,标杆级,规范级,原始级,40,第三部分 供应商管理的基础,41,来料质量主管,SQE,供应商支持,供应商辅导,供应商审核,交期,/,计划的,执行与协调人员,供应商选择及开发,（采购工程师,),供应商管理改善三种普遍的选择,:,组建供应链管理部,采用项目管理制,采用专职供应商管理人员,(SQE/JQE,客户端品质工程师,/Outsourcing,外协，外购,),项目协调员,-JQE,Outsourcing,主管,供应链管理部,项目管理部门,研发部门,供应链管理部架构,42,新产品开发品质保证,(,DQA),制造品质保证,(,MQA),顾客品质保证,(,CQA),联接与协调,(,JQE),供应商品质保证,(,VQA),AVL,合格供应商目录,信息提供,/,追溯与沟通,并行工程（同步工程）,供应商资格审查,供应商审核,供应商资源分享,供应商评比与,QBR,季度业务审查,跟踪和指导,信息提供,/,追溯与沟通,信息提供,/,追溯与沟通,质量部门的变化,43,成本设计,产品设计,价值工程,过程设计,制造工程师,.,生产主管,垂直模式对供应商管理的影响,项目管理,生产部,物料系统,质量保证部,采购,仓管,物流,SQE/IQC,制造系统,工程部,技术系统,研发部,垂直管理,集团,研发,/,工程部,/,生产部,物料管理部,质量保证部,系统管理型,研发,/,工程部,/,生产部,物料管理部,研发,/,工程部,/,生产部,联合投资，,项目合作,外包,一级外部供应商,分公司,分公司下级供应商,二级供应商,指定下级供应商,44,项目经理,研发工程师,质量工程师,IE,采购,/SQE,物流计划员,设计,/,变更,成品质量,过程控制,物料保证,交付,顾客,研发经理,品保经理,工程经理,采购经理,物流经理,总经理,行政管理层,项目经理,财务经理,成本经理,资源,/,支持,/,教练,/,授权,项目管理制架构,跨部门,45,概念,形成,/,审批,项目审批,产品设计,与开发,工艺设计,与开发,样件,试产,批量投产,产品材料及工艺认证,策划,量产,计划与确定,项目,产品及,工艺认证,反馈,评估及,整改措施,策 划,需求分析与,方案,产品开发与验证,工艺过程开发,与验证,质量部门跟进，,以顾客角度,阶段性评审,生产资源采购,和供应商管理,生产,A.,项目委托,/,询价,B.,产品和过程初开发的认可,C.,产品具体开发的认可,D.,生产过程具体策划的认可,E.,生产资源采购和初期认可,反馈，评估及整改措施,G.,批量生产认可,H.,项目总结,BR,CS,FA,CI,DC,PA,KO,产品项目管理路径,小批量,关键重叠期,E.,生产资源采购和初期认可,F.,集中评审期：,产品，,过程,物料，,46,分工方式,按物料和供应商的种类,按业务分区,按产品项目或业务单元,供应商开发与审核,例如塑胶件,五金件,电子件,例如:汽车音响,驾驶室内饰,车载显示器,汽车仪表,华南地区,华北地区,华东地区,新产品项目,供应商调整及发展,从相关人员的分工看问题,47,采购财务指标,库存周转率提高,超量采购金额减小,年度降价率,总材料库存降低,采购总成本降低,采购风险总值降低,营运流程指标,材料短缺率,采购周期时间,经济采购批量,系统库存供应周数,前置期,供应商绩效指标,准时交货率,Lead time(,供应周期时间）,PPM（,交付质量）,批合格率（交付质量）,退货及投诉率,/,反应速度,RMA,（,客户退回维修）,水平,送样及试产达成率,信息,/,数据提交准时性,顾客满意度,供应商成长指标,QIT,改进程度,项目能力提升,成本降低率,技术进步能力,保修服务水平,合作伙伴级比例,责任承担等级,实现,保证,持续性,指标再分解,持续绩效跟踪,内外部绩效间的关联,内部,外部,内部,外部,48,关键词,:,核心企业,潜在规则,:,厂对厂,门对门,等级划分与责任,关系：客户指定供应商，,OEM,（,代工）,/ODM,(,原始设计商,),，二级供应商，联合项目关系,零部件供应商,外包制造商,系统制造（生产）商,分销商,零售商,消费者,外包物流,服务商,原材料供应商,下游,上游,供应链关系视角,49,供应商,主机制造商,分销体系,用 户,零售商,供应商,经销商,上游,下游,供应链,供应链传递作用,责任传递,质量风险降低,质量水平传递,逐级可控,项目传递,顺畅及产能保证,过程传递,供应关系与合作,50,供应商管理的规则,:,公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求,-,公司怎么卖产品决定了怎么管供应商,供应链价值决定了供应商质量管理的模式,-,公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商,采购方与供应商之间的过程连接与传递,-,公司多大程度上依赖供应商决定了怎么管供应商,51,核心企业,制造商,销售商,用户,看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？,供应商,核心企业,销售商,用户,核心企业传导型供应链,供应商,制造商,销售商,用户,核心企业,核心企业组织型群体联盟,核心企业牵引型联盟,供应商,核心企业,自己的,销售网络,用户,核心企业推动型联盟,供应链,的类型,1,52,有效型供应链,最低成本,最高供应效率,批量持续型供应,.,反应型供应链,个性化顾客需求,多品种小批量,订单差异性大,但同样要保证准时交付,.,公司自身的供应链类型,53,推式,拉式,推拉界线,零部件,在制品,成品,库存生产,订单生产,订单装配,不同的生产策略,54,订单装配,组织,牵引,传导,库存生产,订单生产,有效型,反应型,供应链定位,质量的长期性一致性,过程控制型,持续改进,源头控制型,项目控制型,(,产品导入全过程,),系统控制型,事业部管理型,外包管理型,55,过程连接,供应链等级连接,供应链价值连接,产品生命期连接,质量过程连接,采用整体的供应链规划,质量责任依照等级来,分解,按照产品/零部件的生命期来,连接,关注产品可靠性和风险,发展重点合作伙伴,OEM/ODM,分担质量责任,项目质量控制与,NPI,(,新产品导入,),针对供应商的制造过程,风险传递性,关注过程,和产品的双重控制,供应链管理的核心模式,56,新供应商导入,原材料质量检讨,源头管理,供应商绩效管理,厂商征信,采购,供应能力,-,供销,品保系统,-,质量,承认流程,-,技术,(,样品,小量,中（大）量,),供应商过程能力管理,生产资讯监视,进料,/,源头检验,不定异常检讨,创建驻厂管理计划,驻厂管理,定期品质,AUDIT,过程管理,质量协议,定期月,/,季检讨,产线服务体系,材料满意调查,订单分配管理,进料质量管理,质量实绩以分数区分,:,A/B/C/D,四个级别,A,级：,X,分,B,级：,Y,分,C,级：,Z,分,品质持续改善计划,订单调整,停止交货,重新承认,D,级：,L,分,供应商质量过程连接,(,制造型,),57,第四部分 供应商差异化开发路径,58,产品质量风险控制,商业持续性风险控制,人力资源风险,精益制造,生产运作风险,快速响应,服务转换,管理和技术创新,安全与责任,反应能力,外部资源获取,服务策略,电子平台,基线要求,:,制造能力,全面质量管理,/,质量体系,基线要求：,交付能力,基线要求：,业务流程，订单,资格要素,项目,/,时间风险控制,综合供应能力,同步工程合作,联合制造,能力,订单赢得要素,财务风险,贸易风险,突破这一层的提升,可以到达合作伙伴级,Overall supply capability,59,综合供应能力评估是稳定供应商关系，提升供应商能力，规范采购业务，降低采购风险和总成本的一种手段。,应分析企业自身的特点而制定：,应根据采购项目而确定：,应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定,原则,针对相关能力需求，评估相应风险,综合供应能力评估,60,供应商静态分类,LEVERAGE SUPPLIERS,杠杆供应商,STRATEGIC SUPPLIERS,战略供应商,ROUTINE SUPPLIERS,例行供应商,BOTTLENECK SUPPLIERS,瓶颈供应商,供应商之间竞争对手多,采购量大，一直在使用,物料属于常规物料,市场领导者,他们对自身能力有清楚认知,分布在一个大的物料范围,供应商的情况差异性大,属于项目采购，属于具体产品的一部分,OEM/,配套供应,/ODM,技术领导者,如果可能，寻求替代方案,采购方占支配地位,采购方和供应商之间的地位,可能处于不断的协调和平衡中,减少供应商数量,供应商占主导地位,高,高,低,低,供应链风险,供应商对财务影响度,供应商动态分类,62,核心企业,协同研制企业,一级研制企业,二级研制企业,n,级研制企业,一级生产企业,二级生产企业,n,级生产企业,协作生产企业,一级研制企业,二级研制企业,n,级研制企业,提供服务企业,最终客户,成员企业,扩展企业,团队,供应商分级,材料供应商,1 2 3,元件供应商,部件供应商,工厂,等级,63,原材料,元器件,设计服务,提供商,制造外包,提供商,分销商,通路商,售后服务,支持供应商,信息服务,供应商,。,类型：,供应商发展过程,供应原材,料和外包服务,联合,战略规划,早期参与,产品开发,取消供应,商资格,供应商,降级,伙伴关系,解除,定期,审查,性能,监控,关系,监控,供应商,资格认定,供应商,评级,伙伴关系,建立,核选,供应商,合格,供应商,优选,供应商,合作,伙伴,支持产品,设计,优先获得,供货合同,供应商分类、分级及管理循环,分级：,A,B,C,零部件,供应商,D,重新评价分级,和待评价分级,64,供应能力,一般商业供应关系,优选供应商,伙伴级关系,一般商业信息,业务及服务能力,供应链能力,物流能力,外贸报关,计划与交付能力,研发技术能力,制造能力,质量能力,产品项目能力,商业持续性（环保，社会责任,IT,及管理信息化,财务能力,成本控制能力,风险管理能力,能力模型,65,案例分析：一家泵业公司发出采购需求,可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺,他要的是设计能力,工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造,-,他要的是工艺能力,铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金,-,仍然是工艺能力,不得少于三台两吨的工频电炉,-,他要的是产能和设备能力,铸件最大轮廓尺寸,1.2-1.5,米,-,工艺能力,单次铸造重量达到,80,公斤以上,-,工艺能力,有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户,-,贸易、物流能力,多品种小批量，准时交货,-,这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力,资金实力可以支持三个月的回款周期,-,财务风险承担能力，资金实力,供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准,-,质量控制能力,66,根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容,原则,:,不同的供应商类型,调查问卷内容有差别,不同的供应商等级,调查问卷内容有差别,不同的物料供应,调查问卷内容有差别,这是供应商差异化管理的体现,67,对买方订单金额和数量是否有兴趣,供应商订单处理时间,交货能力,(,产能是否足够或不足,),采购项目是否是它的核心能力,有无,OEM/ODM,经验,订单积压状况,设施、设备能力,是否贸易或代理公司,自制或外包的状况,循,环,/前置,时间,多品种小批量处理能力,弹性,，,反应速,度如何(,对突增订单的反应能力）,电子化、信息化能力,产品线宽度,产能利用率,工装、治具、模具是自制还是外包,备件情况如何,制造风险评价,68,第五部分、供应商的选择、评估与开发,管理方式,资材,仓库,成品,仓库,在制品,出库,(,完成,),协作方,验收,供应,采购,出货,B,C,A,69,识别潜在供应商,识别潜在供应商，发觉优秀,行业、市场、区域,方法、手段：介绍、调研、展会、网络,信息集成，筛选,意向、确立、评估活动、合格登录,5R,原则,：适时（,Right time,）、适质,(Right quality),、适量,(Right quantity),、适价,(Right price),、适地,(Right place),70,供应商管理、定位,站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位,战略伙伴,商业盟友,惟利是图,？,随机合作,71,合格供应商资格,条件、基准,合格供应商认证的流程,体系认证,国际标准,72,防范管理措施,业务风险,防范贸易、合作风险,品质风险预防,评价指标、措施,品质控制手段,73,项目管理和新产品导入流程,授权管理,项目管理,新产品导入流程,开发采购部,74,第六部分、采购过程品质管理,样品信息,报价议价,订货签约,供应管理,生产备货,包装出货,品质检验,运输管理,客户接收,品质服务,结单管理,75,品质管理约定事项,品质协议,采购合约,安全事项、,MSDS,（,化学品安全说明书）,承诺、责任：品质、交期、数量,处置方式,76,三种样板管理,标准、限度、不良样板,标准样板,限度样板,不良样板,组装样板,功能样板,样板的定义、生成、管理、使用、作用,不同类别的样板，有效期，清单与管控,签板、首件认可、确认,sample,77,采购产品技术管理,APQP,（,产品质量先期策划）,文件,初始能力,零件保证书,全尺寸、全功能管理指标,新产品跟踪管理,产品技术指标,图纸、文件、零件规格书,78,生产批准,PPAP,生产件批准程序,生产批准程序,生产能力的验证,批量生产的过程控制要求,79,产品符合性管理,标准,产品认证、认可,安全认证,型式检验,客户检验,第三方检验,80,ECN,与工艺改良，防错管理,品质标准,工艺流程控制、生产制造技术,4M1E,因素分析、控制,ECN,批准、结果验证,ECN,与工艺改良，防错管理，,POKA-YOKE,技术,重点不良因素分析,例外事项反馈分析,统计技术（,SPC,）结果分析,ECN,工程变更通知书（,Engineering Change Notice,）,81,外协作、外包方品质管理,分公司,专业化,外协作,外包方,分工与协作,82,高品质物料的影响,物料、模具的版本,成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响,83,降低供应成本战略,成本分析,价格与价值,降低供应商成本,降低物料进价的同步实施战略,持续降价的策略与实施,84,第七部分、,SQE,、,SQM,与品质检验,管理变形，我们也没办法！,为什么会这样呢？,85,品质检验流程,供应商品质检验：成绩书,送货：送货单,验收：预收、检验标准,接纳：合格、不合格、待定,异常处理：退货、特采、挑选、让步,合格中的不良，返补,亏欠品管理,86,判定标准,AQL,可接收质量水平,GB2828,CR,严重缺点,、,MA,主要缺点,、,MI,次要缺点,AC,（,ACCEPTABLE,允收）,RE,（,REJECT,拒绝）,C=0,零缺陷接收抽样案,企业、行业、法规、默认,87,检验方式,检验方式：全检、抽检、免检,源头检验,阶段控制,IQC,进货检验,、,IPQC,制程检验,、,QC,质量控制,、,TQC,全面质量控制,、,FQC,最终检验,、,QA,品质保证,、,OQC,出货检验,码头检查,88,品质屋,89,检验程度,免检,正常检验、加严检验和放宽检验,宽严条件、程度,90,三步曲,计划、控制、改善,螺旋上升,科学管理,持续改善,策划、计划、目标，监督、控制，对策、改善,91,生产前、生产中、生产后的品质管控,首件确认、中间控制、末件对比,重点（特别）工序控制,特别特性,识别标记,顾客指定,法规要求,自己识别,SPC,人员,资格,优先,处理,重点工序,92,QA,为顾客着想,昔日，顾客是上帝！,而今，顾客是合作者！,顾客就是顾客,对于顾客：,只能用心思，不能用心计,只有表面服从,真诚提供帮助,顾客是朋友,顾客是亲戚,93,QE,与品质实验,94,供货异常控制,供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理,95,品质改进活动,契机,投诉、抱怨,日常品质改进活动报告,CAR,制品结构修改报告,8D,夹具、治具的应用,96,品质事故处理,定性,确认、认可,报告程序,紧急品质事故处理,快速反应,97,第八部分 供应商评审总体原则与规划,98,供应商资格认证,具体订单或项目,监督审核或辅导,1,2,3,审核方式,产品审核,过程审核,系统+现场审核,项目跟踪审核,PPAP,评审,业务资格审核,供应商审核类别和方式,99,资格证书,颁发,采购合同,框架协议签订,业务财务,风险评审,质量风险,评审,采购信息,/,文件初审,合格资格,签定,提出申请或主导发起,供应风险,Supplier Certification,认证,制造与交,付风险,采购部,产品开发,客户方,量产发展,供应商项目能力初审,量产放行,产 品 / 过 程 验 证,过程开发,产品过程确认,小批量,供应商试产,小批量放行,样件,PPAP,资格,新产品项目,供应商审核的阶段性,100,阶段,时间,Phase I,资格阶段,Phase II,项目阶段,Phase III,跟进阶段,weeks,weeks,weeks,审核内容,方式与结果,资格审核内容,系统审核内容,审核小组,审核结果,结论和措施,审核小组,审核结果,结论和措施,1,2,初始资格审核,项目资格,系统,+,现场,样件或,PPAP,试产,量产,质量问题改进,早期交付,不合格项改进,供应商辅导,系统监督审核,实际阶段,审核计划与记录,供应商名称与其他有关信息,产品审核,过程审核,试产结果,审核人,风险点,不合格项,审核人,审核状况,问题点,2,-审核人,-不合格项,1,3,跟踪审核状况,质量问题跟进,审核小组,不合格项与改进,审核员,辅导员,1,2,101,设计供应商审核检查表,设计供应商审核检查表包含的内容：,审核内容说明,审核主项及重要度比例,(,权重,),每主项下的分项内容及重要度比例,(,权重,),评分规则,评分结果显示,供应商改进报告格式,102,供应商审核小组的职责,研发人员：,-,起到初始零件定义的作用,-,新零件样本的确认,-,供应商设计能力评估,工程部人员：,-,供应商制造能力评估,-,供应商工艺开发和工艺管理的评估,采购人员：,-,供应商业务流程、财务风险、服务、,价格、成本、交货期,SQE,：,-,供应商质量风险和质量保证能力评估,-,供应商质量保证过程评估,-,参与样本确认,进行产品审核,专业的采购经理,:,-,资源和计划、交付能力,-,企业信息系统,-,物流能力,-,供应链能力,-,生产运作风险,项目经理：,-,供应商产品项目能力,103,风险识别,即时辅导,差异化原则,过程连接,品质导向,供应商审核五项原则,104,供应商绩效考核,105,供应商的日常管理,供应商的日常管理,策划、目标、控制、跟进、改善,沟通,样板,查看、审核,106,KPI,、指标系统解析,KPI,、绩效考核、目标管理,品管人员的绩效考核，品质管理的指标和目标,合格率,返修率,可靠性,安全性,满意度,使用寿命,工作 素质,技能 素质,107,供应商绩效考核方式,供应商记分卡,每日、批次的评价,每周、月与年度考核,108,考核结果处理,供应商分级和再分级管理,考核结果处理,严格、放松管理,联络会议沟通,现场品质指导,强制措施,109,预防管理机制,必要性,建立有效辅导机制,提升执行力,给出解决方案,110,第九部分、供应商关系管理,朋友，坚持就是胜利！,货,货,货,说，你是不是想让我撤单！,111,关系管理形式,管理制衡,危机意识,自主管理,不同级别关系管理,企业满足客户与品质管理的关系,客户指数：衡量客户重要程度的系数。,计算方法：,A=,客户交往年数总和,/,总客户数,意义：经验证明对于生产企业来说大于,3,是一个关键点，当然，也有行业个性差异。,112,战略合作关系,时期、外部形势,战略合作,长期合作伙伴关系,113,对客户的立场,对客户的立场，不同阶段的客户定义,客户是什么，角色,是企业最重要的相关方是企业的依靠和生存的基础决定企业的兴衰客户值得企业高度关注客户有选择的权利客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户的需求具有个性化,客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为,“,上帝,”,的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。,满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。,114,企业必须要了解的事项,全面品质管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（包括高品质、低成本、交货期短等,以及第三方客户的满意），因此必须从系统的角度来考虑品质管理问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务，以获得长期的发展。,IN PUT,的要素,1. Man,（人员）,2. Machine,（设备）,3. Material,（材料）,4. Method,（作业方法）,5. Money,（经费）,6. Market,（市场）,7. Management,（管理）,过程,PROCESS,OUT PUT,的要素,1. Productivity(,产能,),2. Quality,（品质）,3. Cost,（成本）,4. Delivery,（交期）,5. Human Factor(,士气,),6. Safety,（安全）,7. Environment,（环境,）,大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，在源流管理的立场上,SQM,站到了要再思考的原途上。,115,建立供应商档案,:,采购需求和质量规格文档,.,供应商基本信息调查表,.,审核检查表和记录,.,改善跟进报告,质量目标定义与跟踪表单,及时交付率目标及追溯记录,质量记录,投诉记录,特殊特性列表,产品缺陷列表,来料确认记录及样本记录,流程图,FMEA,控制计划*,材质报告或其他外部检验报告,相关工程更改记录,环保指标报告,只有建立档案，才有了其他工作的基础,绩效，目标管理，风险分析和处理,116,客户的满意、忠诚和依赖度,客户满意,是指客户对其要求已被满足的程度的感受。,感受的价值 期望价值,很满意 感受的价值 期望价值,满意,感受的价值 期望价值,不满意,客户满意的特性,：,主观性层次性相对性阶段性,人的需要分五个层次,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现的需要,117,满意度与忠诚度,满意度：与期望值相比，顾客实际感受到的心理感觉。一般用问卷调查表的形式获得。,忠诚度：顾客因信赖而引发的关联的实际行动。一般用市场调查的方式获得。,满意度很高而忠诚度很低，说明这个满意是虚假的。,满意度是标，忠诚度是本。满意是忠诚的前提，忠诚是超越满意的结果。,118,SQE,工作技巧,SQM,工作技巧,角度,策划、培训、导入、督促、控制、改善,PDCA,简单就是好,119,要实现在多级供应关系中，各成员保持高度信息一致，互相开放配合，以实现成本和效率的优化，这些成员就要成为战略合作伙伴。,（并不是所有的企业都愿意，也并不是所有企业都有足够能力）,所以，面向供应链价值的采购和供应商管理，才把发展合作伙伴关系放到了第一位。,合作伙伴是有选择的,-,不可能谁都是合作伙伴关系,合作伙伴是要求一定能力的,合作伙伴数量是受控的,合作是有共同规则的,合作伙伴建立的原则,120,企业的合作伙伴供应商,为你承担风险,为你管理下级供应商,参与你的重要产品项目,和你保持信息的密切交换,供应商管理人员的合作伙伴,交采购朋友,交工程朋友,交研发朋友,在公司内部,在供应商,一边,交生产朋友,交业务朋友,交工程朋友,结交老板,121,供应商辅导几大法宝,:,专门组织供应商辅导课程,在保密限定下，定期组织供应商参观你的生产线或定期组织供应商评审你的产品,从供应商的基层员工那里获得有价值的信息,在供应商的生产现场建立你的领地标志,.,数码相机,122,监控和调整供应商批次,监控和调整供应商仓储期,缓冲技巧,帮助供应商规划现场物流,运用一定的物流手法解决复杂问题,123,供应商的基础质量水平和要求之间有差异,而事先不知道,.,交期压得实在太紧,或者他的产能有问题,使供应商没有时间进行有效的质量控制,质量标准和检验规格双方不统一,标准和规格欠缺所产生的纠纷,供应商不知道物料将来用在产品上会有什么影响,从而失去必要的控制,.,人员技能落后,.,多方的质量保证系统都有问题,上述问题大多数是信息问题,正视双方都存在的问题,124,有效化解矛盾,规则、标准，程序、步骤,积极心态，分层次，就事论事,客户的心是企业最大的资源,有效处理品质、交期和服务水平之间的矛盾,125,供应商人际关系管理,高层、中层、基层,大事、小事、细节,供应商人际关系管理,供应工作协调会议,126,解决多方矛盾和纠纷,出其不意,时间功能,剪不断、理还乱,中断处理、业务持续性计划,供应链处理原则,解决多方矛盾和纠纷,127,管理基础差的供应商,力所能及，提供帮助,样板工程,补救措施，留一手,运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商,128,供应商的供应商管理,级层关系,供应商的供应商清单、管理措施,物料品质控制，现场管理，产品和过程控制,129,第十部分 供应商质量投诉与改进,-8d,模式,130,合理投诉,:,系统问题,流