企业内部培训师TTT培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,企业内部培训师,TTT,培训,1,培训师的角色与职责,2,成人学习特点,3,高震撼力呈现技巧,4,课堂处理技巧,5,培训实施准备,6,综合练习,7,回顾与总结,8,工作教导技巧,2,1,培训师的角色与职责,培训对企业的作用,培训师的职责定位,培训师的角色分析,研讨：企业培训师的使命与能力要求,3,培训对企业的作用,企业,-,培训用系统的方法去教授和改善学员的知识,技能和态度，使之能提高工作的业绩的过程,演讲：传达信息，宣传观念,/,大多一言堂,培训：着重于技能的传授,/,参与性，双向交流,培训的特征,技能为基础,绩效为目的,与业务紧密相联,4,现有水平,要求达到的标准,标准与绩效的差距,5,培训与业务的关系,业务目标,绩效达到标准 标准与绩效的差距,培训,6,业绩,知识,能力,态度,工作系统,挑选,培训,领导风格,奖惩制度,培训,组织结构,工作设计,培训,自学,影响员工业绩的因素,7,培训师的职责定位,提升企业核心竞争力的关键因素是人才的竞争力，而人才队伍提升关键在于建立企业内部有效的培训系统，而企业的培训师队伍是有效培训系统的重要的一项内容。,它是课程体系的基础，培训效果有效转化的关键。,针对企业情况，更有针对性，更科学，更适用。,8,企业培训师,扮演的角色功能,讲师,开发者,指导者,管理者,定位需求,激发意愿,有效指导,课程设计,人才开发,教材开发,设定目标,目标管理,沟通协调,9,培训师应不断变换的角色,精神领袖 问题解决者,秘书 调查员,观察员 培训师,反射镜 调停者,支持者 教练,主持人 参谋,10,培训技能的三个阶段,使命感,控场能力,教案写作,教学技巧,引导技巧,创意教学,教学情景,绩效评估,课程设计,训练方法,成功要素,教材开发,技能,三阶段,1,2,3,11,研讨：企业培训师的使命与能力要求,胜任的培训员,针对不同的学员，因材施教，因人施教,语言组织能力强，表达清楚有条理,讲话生动，有激情，激发学员积极参与,应变力强，能控制课堂气氛，,具有丰富的专业知识及经验，并有教学,方面的经验；知识面广博,能够使用各种视听设备，加强授课效果,为人师表,12,企业培训师素质模型总结,培训师,素质模型,培训项目管理,沟通和处理冲突,开发能力,1,、非关键问题要学会妥协,2,、正式、非正式沟通技巧,3,、跨部门沟通,4,、客户沟通,专项业务技能,个人技能,1,、学习力和好奇心,1,、业务流程,2,、业务活动,1,、阶段及时间,2,、绩效管理,3,、培训文档,4,、明确的培训目标,5,、教学质量,6,、预算和决策,3,、专业知识,4,、行业认知,2,、控场能力，问答技巧,3,、品德和魅力,1,、教材开发,/,成功要素,2,、课程设计和目标管理,3,、对某个行业或专业领域的深度领悟,4,、教学方法、训练手段,13,缺什么补什么,企业培训师需要抓住要点，实施对企业最有帮助的知识和技能的培训。在设计培训课程时，一方面要注意知识结构的系统化，另一方面，不要被系统中大量的概念和理论牵制，使培训成为一种被动接受灌输。要有针对性，以提升技能为主要目的。,中国的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被员工掌握的。,14,讲师,名师,大师,讲师,：完整地执行完一个培训课程或培训项目，具备良好的职业素养,名师,：拥有核心的课程，栽培讲师，推动受训者从理论,实际,理论的循环，具备优秀的职业情操,大师,：拥有独立完善的思想体系，掌握核心课程，高尚的人格，是名师背后的人,15,解决非标准问题依靠的是才干,为什么武术冠军打不过街边流氓？,理论是不能自动形成解决方案的，取胜的关键是领悟理论背后的精髓,亲身经历才能培养才干，主管对其专业领域的深度掌握（,内化知识,），并能审时度势，解决不同的问题,管理教科书和经营模式，是为原先,非标准问题找到标准答案，,另外将专家和企业经理,内化的知识传播出去,16,理论有标准答案，工作中的问题没有标准答案,如果世界问题等能用理论解决，那现在上班的都是高级计算机了,主管们碰到的问题，是无法也不可能标准化的,首先，经营和管理过程本身不可能标准化，影响因素如此多，变数大,其次，市场对产品和服务的需要日新月异，经理们面对的环境是不断发生变化,第三，企业管理信息系统的应用，标准化工作有电脑代替，中层经理面临淘汰的危险；管理者的价值在于解决非标准化问题上,17,卓越培训师的,5,大魅力,感染魅力,鼓动魅力,人格魅力,忘我境界魅力,心灵意志魅力,18,成为卓越培训师的,7,项要决,1,、要有使命感,2,、要有学员就是客户，客户就是裁判的信,3,、要有做实践自己理论的成功者的勇气,4,、要有海纳百川的宽广胸怀,5,、要有自己的核心思想,6,、要有自己的核心课程,7,、要有恪守职业道德的修养,19,培训师的,8,项职业道德,1,、不告诉别人自己都不相信的东西,2,、不要同行互相攻奸，说长道短,3,、不误人“子弟”，永远对自己的言行负责,4,、不滥用客户信任,5,、不挖客户的墙角,6,、不迎合负面需求,7,、不打直线电话,8,、不把生意与学员满意度混为一谈,20,快速成长,6,大成长策略,1,、读,100,本相关专业书籍,2,、听,100,个老师的课程,3,、讲,100,场免费演讲（课）,4,、拜访,100,位成功人士,5,、发表,100,篇的专业文章,6,、创造,100,个实践自己理论的成功案例,21,2,成人学习特点,成功培训的关键要素,成人学习的原理与特点,成人学习对培训的影响,22,成功培训的关键要素,目标明确,内容精心组织,上课有准备,形象专业,有效的授课方法,多种培训手段,学员的积极参与,教材内容,教师水平,外部环境,23,成人学习原理与特点,有需要时积极性最高,学习以生活为中心,具有许多经验,需要自我指导、自我控制,24,成人学习障碍,学习的第一个条件是注意力、好奇心和兴趣。典型的障碍有：,培训没有很有意义的目标,培训的目标很模糊和遥远,学员缺乏目的性,对于培训中传达给学员的知识和信息，一般的障碍如下,相互矛盾，不连贯,不同的例证和方式产生不同的意思,错误的方式：过于理论化，与实际脱节,用词复杂，语言障碍,顺序有误，缺乏逻辑性,25,在转化为自己的体验和下结论之前，学员必须先对所学的东西进行消化，在次过程中的障碍是：,没时间,没内容,练习和所学目标之间没有清楚的关系,方式错误,如果发生以下情况，学员就无法将自己的体会和结论转化为有用的知识：,培训时所指出的结论与学员自己认为的结论不相同,学员所涉及的东西与所学的知识之间差距太大,学员无法将自己的感性知识上升到理性水平,26,成年人的学习方法与培训,充分利用成人的经验,结合实际工作中出现的问题,采用不同的教学方法及手段,安排反复时间及练习的机会,适时提供指导而不是学分,非正式学分,尊重学员,27,成人学习有其固有的一些特点和指导原则,这些特点是讲师在培训前应该认真考虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它总能帮助讲师做得更完美。,这些原则可以归纳为,“,弯道,2,声誉,”,法,(,RAMP 2 FAME,),：,温故知新原则,Recency,适合原则,Appropriateness,动力原则,Motivation,重点原则,Primacy,双向沟通原则,2-way Communication Feedback,反应原则,Feedback,主动性学习原则,Active learning,多感官学习原则,Multi-sense learning,练习原则,Exercise,28,R,温故知新原则,该原则指导我们，受训者以前曾了解过或学习过的内容是最容易被记忆和接受的。,此原则在彼此独立的两个学习领域得到了很好的应用。第一，可以应用于培训后期内容和项目。第二，可以应用于教授受训者最新最陌生内容和项目。在第一项应用实例中，说明培训讲师经常总结、在培训结束再次强调关键内容是极其必要的。,尽量将每一次培训安排在相对较短的时间内完成，一般不宜超过,20,分钟；,一旦培训超过,20,分钟，讲师需要经常扼要重述前面讲授的内容；,每一次培训的结尾都很重要，应该着重回顾整个培训，强调要点和关键的信息内容；,应尽量使受训者清晰明了感受到自己学习的进步和改善。,29,A,适应原则,适应原则教育我们，那些所有培训、信息、教育帮助、案例教学和其它的资料必须迎合受训者的兴趣和需要。,如果培训与这种需求联系不紧密，受训者很快就会失去学习的兴趣和动力。,培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新知识与旧知识的联系之处，帮助他们削除学习新鲜事物的恐慌和失措。,给予受训者明确而强烈的认同感。带着这些学习的目的和需要，努力使培训的所有内容都符合要求；,综合运用描写、举例、说明等受训者所普遍熟悉的介绍方法。,30,M,动力原则,要取得良好的培训效果，受训者必须要求学、准备学、有理由学。只有受训者有动力去学习，或有学习的渴望，那么他们才会表现得非常积极和突出；同时，这对培训计划的实施以及培训效果的提高都很有帮助；,只要产生了学习的动力，学习的气氛就会随之改善。,假若忽视动力原则、忽略了学习材料的相关性，受训者很快就会丧失动力，对学习、培训失去兴趣。,保证学习材料对培训师和对受训者同样都富有价值；,不仅受训者对学习要充满求知欲，讲师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训的效果也无法体现出来；,讲师必须针对受训者的学习目的去选择课程内容，并通过告知受训者培训能够针对性地解决他们的问题，来持续地激发他们的学习动力；,注重从已知发展到未知的教学方法。讲师应该以受训者们熟悉的要点为引子开始培训，再循序渐进开始相关内容。,31,P,重点原则,受训者们第一个学习的要点将是掌握得最好的。所以讲师应该把重点的环节和内容安排在受训者第一印象和第一则信息中；,非常值得称颂和推广的一个做法就是把培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的培训中一点一点地引申出其他相关的要点和内容；,当受训者被教授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、方式、方法就必须是正确无误的。众所周知，如果一开始就接受了错误的培训和指导，若想以后重新改正过来，几乎是难于办到的事情。,由于受训者注意力集中的时间相对有限，因此，需要注意培训应在相对短时间内完成（,20,分钟较为适宜）并确保重点内容首先讲授；,开场白是非常重要的，一定要内容翔实，生动有趣；,让受训者清楚感受到学习的进步和能力的提高；,严格把握第一次教授内容的正确性和准确度。,32,2,双向沟通原则,培训应该是双向的互动交流，而不是单向的传授,任何一种形式的沟通都应该是双向的；,当然，这也不意味着并非整个培训都需要变成一场讨论，这只是强调，培训应该是讲师与受训者之间的互动反应。,在培训方案中应加入与受训者互动交流的设计和安排；,讲师的肢体语言也是双向沟通的重要内容，而且还必须与叙述和描绘相匹配。,33,F,反应原则,无论是讲师还是受训者，都必须从对方的回馈信息中找到必要的反应。讲师需要了解受训者的进程和参与程度，受训者需要从反馈中明白自己表现的状况；,反应原则也需要有加强的提示。如果我们表扬受训者,(,正面加强,),的积极表现，很有可能导致受训者的发挥超出讲师的预期，而过多的反面批评则可能造成无法实现原定目标。,受训者经常（也非常）盼望讲师的反应和评价；,讲师需要经常观察受训者的反应并随时以各种方式（包括测试、提问等多种方式）获得受训者的反馈；,当使用以上方式时，在受训者回答结束后，讲师应以最快的速度对其表现做出明确反应；,并不是所有的反应都应该是鼓励的、正面的。正如大家所认为的那样，肯定和表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少了否定意见的反应是不完整的，也是无用的；,当受训者说或做得正确时，要尽量肯定；,为了在开始就有正面的、肯定的反应，讲师必须认真做好培训准备工作；,关注受训者学习中的错误与关注他们的可取之处同等重要。,34,A,主动性学习原则,当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多的知识，这正验证了那句名言：,“,从行动中我们懂得学习,”,；,主动学习的另一优点在于将会帮助讲师维持受训者的清醒和注意力的集中,成人一般无法按耐住性子在教室里一坐一整天。,在指导中多还用实践性练习,在指导中多提问题,可以多使用临时测验的方法提高受训者们的学习热情和精力。,在教授受训者们如何做时，尽可能让他们自己实际的去尝试做。,如果受训者们坐得太久而未能被提问或未能参与培训过程，他们可能一会儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。,35,M,多感官学习原则,多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅，他们可能记住。如果你向他们还展示这个产品，他们大多会记住。可如果让他们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型的三明治呢,?,在讲解事物时，尽量地展示一下实物；,尽可能地引发受训者利用多方位的感觉去学习，但别走题；,务必确保所选择感官刺激的有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。,36,E,练习原则,练习原则，指的是,“,重复学习,”,和,“,意象再现,”,。最好的记忆方法就是重复，让受训者们不断练习、重复新的信息和内容可以提高他们在短期内记忆新信息的可能性和成功率；,实际操作中可以这样去做：培训师先讲授相关内容和过程，然后演示大纲和提要，再展示最终产品，最后再让受训者按着要求重复几次；,练习也必须保证一定的强度。实验证明，缺乏各类型的训练和练习，受训者将在,6,小时内忘记所学内容的,25%,，,24,小时之内忘记,30%,，在,6,星期内忘记,90%,以上。,让受训者反复的内容越多，他们能记忆的信息就越多；,建议以频繁提问的方法来鼓励经常练习和重复学习；,受训者总结也是一种练习，在培训总结结论时也得加强训练；,培训过程中应要求受训者多多回忆迄今为止培训中已涉及的内容；,要给予受训者实践所学内容的练习机会。,37,3,高震撼力呈现技巧,分析听众的技巧,培训活泼化要领,控制紧张的技巧,身体语言和声音的运用技巧,练习：五分钟短讲,38,分析听众了解客户需求的技巧,直接信息,工作角色,工作过程,工作难题,任务表,任务困难点,任务重要性,有助于需求分析的其它信息来源,突发事件报告,公司计划，政策、方案,访谈失败率,失误频率,规章制度,抱怨和意见,旷职状况,制量控制报告,市场调研报告,表现评估,观察情况,测试,工作分析,39,请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？,发生时谁（仅给出职务头衔即可）参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？,当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同的对策？你是否有更好的建议？,您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有统一的对策？如果没有，为什么？,40,培训活泼化要领,教室气氛如何解冻,讲师与教学活泼化,学员与教学活泼化,41,激情与情绪,当讲师表现出亲切和热情时，很容易给受训者留下良好的第一印象，从而拉近与受训者之间的心理距离。对受训者说来，讲师的激情意味着活力，意味着发自内心的诚意，受训者只有在感到自己被讲师关注着并被讲师所充分感染时才会产生巨大的推动力。,42,技巧,说明,把握开场时机,培训初始阶段，讲师经常使用一些,“,破冰,”,技巧来打破僵局，这些技巧耗时不多，但可以充分达到活跃气氛的目的。,时刻保持微笑,在各种非语言类沟通方式中，只有，并且也只有，微笑是最简单但最不会产生歧义的沟通方式。笑一笑，可以缓解紧张的气氛，也可以消除心理的隔阂。,使用幽默或哲理性小故事,使用幽默或哲理性小故事可以让受训者在短期内牢牢地记住受训的核心内容。,避免注意力分散,影响注意力分散的因素有多种，下面我们就列举几种：,口头语,不注意表达技巧,乏味的培训过程,吐字不清,错误的举例或比喻,频繁地走动,不恰当的手势,讲师精神状态不佳,缺乏目光的接触,43,角色扮演,学员根据情景扮演一定的角色以学习、练习某种技能。,使用真实的案例。,分别设定角色。（比如销售培训中“销售员”、“客户”和“观察员”）,让学员按照实际情况来操作。,必要时可以使用录像，将角色扮演的全过程录下来。如果能够录两次，则更好，使学员不但能够自己看到自己的表现，还能看到自己的进步。,角色扮演完毕后让参与角色的扮演者都能谈各自的体会，并鼓励旁观的学员给予反馈意见。,44,游戏,通过生动、有趣的活动来达到某个学习的目的。游戏可大可小，参加人数可多也可少。时间有短有长。,角色扮演是否成功在于：,1,、培训师的设计是否适合学员的真实情况、并能够在角色扮演中反映出真实情况。,2,、培训师是否能让学员参与其中。,3,、培训师的点评是否具有可操作的指导意义。,45,视听工具的作用,帮助解释新的概念,突出并巩固要点,便于记忆,调整讲课速度,46,控制课堂纪律,过分活跃,不参与,个性冲突,完全错误的观点,47,3,控制紧张的技巧,上台紧张的克服课程中如何做自我介绍如何克服紧张的技巧与方法做个精彩的开场白,48,紧张的原因与克服建议,紧张的原因,客观地讲，紧张情绪的产生大多数情况下源自于讲师的心理素质。充分的准备和事前练习是克服紧张心理的基础，前期准备与练习不只是针对于培训内容进行，还应该包括语气、语调、肢体性语言、使用技巧、预期课堂反应、时间控制等方面。当反复练习两三次之后，讲师就会自信地去实施培训计划。,如何排遣紧张情绪,培训前反复练习,提前进入培训场地熟悉环境并与受训者沟通,每天坚持大声朗读,49,开头语要避免,道歉：,.“,对不起”,说得太长、太多,做暖身,寻求赞美：“大家知道我是谁吗？”,自我中心的表现：“为了能配合你们的需求，上司认为我是最佳人选。”,为发言而自辩：“,由于的关系，今天的课程由我主持,”,时间把握的不恰当（,11,：,30,分说早上好）,负面的开头：“我将不会耽误大家很多时间,”,、“我将尽量简短,”,传统式开头：“各位女士、各位来宾”，“亲爱的朋友们”、“可爱的小朋友们”,50,培训的开场,-,开门见山提出主题,多数培训讲师并没有看重在开始时进行自我介绍，其实开场中的自我介绍对于提高受训者对讲师的认同有很大的影响，运用得当可以拉近双方的距离。,51,培训的开场,-,自我介绍,开门见山地切入主题会让受训者感到简洁明快。,52,培训的开场,-,运用哲理性故事或幽默开场,这种方法能够吸引受训者的兴趣，调动他们的积极性，为后面的培训奠定良好的氛围。,53,培训的开场,-,双向沟通,双向沟通是指在培训开始之前讲师就广泛与受训者进行沟通，相互认识，这样在培训过程中讲师能够更有针对性开展培训。这种方法在面向企业中高级管理人员时使用较多,54,培训的开场,-,提问,提问法是讲师经常使用到的开场方法之一。使用提问作为开场方法多用于专业技巧的培训。,55,培训的开场,-,提示事实法,俗话说,“,事实胜于雄辩,”,，使用无可争辩的事实作为论据，进而导出一个论点作为开篇也是一种很有说服力的方法。,56,培训的开场,-,自我解嘲法,讲师可以有意犯一个小的错误,当然，这个错误与培训内容没有什么直接联系，也不应该让受训者对讲师本人的专业能力产生怀疑,这个错误最好由受训者轻易发现并能够引起大家开怀一笑，在笑声中讲师可以自然地消除隔阂、拉近与受训者之间的心理距离。,57,4,身体语言和声音的运用技巧,身体语言的运用声音效果的运用练习：发声及效果练习练习：五分钟短讲,58,肢体语言和仪表,微笑,姿势,手势,移动,教鞭,个人仪表,59,培训演讲中要避免的举止和动作,自鸣得意型,指挥动作，手舞足蹈,自恋自爱型,调整领带，整理头发,自说自话型,白日梦话，来回溜达,没精打采型,依靠式，懒洋洋式。手放在裤袋内摇动,胆怯紧张型,紧张的小动作，磨光台面式，见不得光式，裸体,自高自大型,IBM,式，以下巴示意，尖物指人,无意识习惯型,提高裤腰，玩弄笔杆，双手合十，抓耳挠腮,60,语言技巧,要素 注意事项,语速,造成语速变化的原因有很多，情绪紧张、时间急迫、身心疲惫、说话者特意强调甚至于故意跳过一些重要内容，都会导致语速发生变化。,在培训过程中需要放慢速语速的情况有：,两句话之间的停顿；,关键内容；,当引导受训者思考时；,重点内容或关键词的前后；,使用对比说明的方式论证观点时；,纠正受训者传统的或约定俗成的观点时。,音量与音调,讲师应该练习在不同的培训场所中调整音量，在讲课中也可以通过音量的提高强调重点内容,除了音量，音调也有必要给予充分地关注。音调的高低起伏、抑扬顿挫也可以起到渲染气氛、突出重点的作用。,语气,语气是待人接物时态度和内心潜意识的一种暗示或外在性表现,讲师的语气可以让受训者感觉轻松或者保持警觉,61,保持目光接触,目光接触是最直接、最有效的一种形式，经验丰富的讲师可以通过目光的接触和现场气氛大致了解受训者对培训内容的接受程度，并随时对授课内容进行调整以满足受训者的要求。,目光接触主要是为了获取受训者对培训内容的认知和反馈信息,这通常会从受训者目光接触中反映出来，如果受训者不能真正了解培训内容或一知半解，当他们与讲师目光接触时，通常会表现得很不自然，否则讲师会从他们的目光中感受到镇定和自信。,目光接触也有助于讲师了解受训者的注意力是否集中在培训内容上。,当受训者感到自己被注视时，他们会认为讲师是真正关注他们，往往会表现出更高的学习热情。否则，即便是在培训场所中坐着，受训者还有可能在考虑别的什么事情或走神。,62,保持目光接触的要点,当讲师与受训者对话时，要将目光放在对方身上；,在教室内走动时，要避免自己的身体挡住受训者的视线；,走动时也需要避免将视线离开对方太久；,讲师不能将视线只集中在某个角落或某个人身上。,63,使用非语言沟通,非语言沟通也是我们日常沟通的一种主要形式，它传递了一种可能较语言更为默挈的沟通渠道，如肢体语言、面部表情等，前面提到的目光接触也属于该范畴。,非语言类沟通起源于社会、外部环境、企业深厚的文化特色对个人的影响，它与文化的内蕴是紧密联系在一起的。使用非语言沟通，要确保向受训者传达的信息是正确、没有歧义的，否则会让人困惑不解，甚至于引起轩然大波。,64,类别,要点,手势,讲师在培训中应该通过简单、有力的手势向受训者表达自己的观点；,同样，手势也不宜过多，避免受训者无所适从。,姿势,讲师应该参照中国古语中提到的“站如松，坐如钟”的标准，站直，挺胸抬头，不能塌着腰或驼着背。这样，正确的站姿也有助于讲师声音洪亮地讲课；,讲师也需要注意不要交叉着脚站立，不宜双手插入口袋。,面部表情,首先，要放松面部的肌肉，做到表情自然；,其次，要排除紧张情绪，放松心情。,65,练习：发声及效果练习练习：五分钟短讲,66,4,课堂处理技巧,提问、回答和反馈的技巧 对抗周公的法宝 控制较难处理的情况,67,为什么要提问,引入主题,启发思考,了解学员理解程度,回顾已学的内容,控制课堂气氛,68,提出什么样的问题,比较容易回答的问题,围绕主题，由浅入深的问题,提开放型的问题，便于讨论,69,如何提出问题,要在适当的时候提问,要对全体学员提问,要引起学员的思考,要得到积极的反应,不要提供答案,关键内容,70,解答受训者的问题,需要进行的工作,说明,准备,讲师应该预先考虑学员可能会提出的问题并写下来，在每个问题下面，简单地写出答案的要点。如果有可以支持的案例或理论，也尽量列在下面以深化答案的说服性。,讲师应该提前准备一些小纸片，并在培训前发放给受训者，请他们将自己的问题写下来统一交给讲师。,引导受训者提问,在某一个单元的培训课程结束之后，讲师会请受训者针对于该部分内容提出问题。有的学员会保持沉默，害怕或羞于提出自己的问题。在这种情况下，讲师需要首先打破僵局，引导大家提问。,回答问题,回答问题的要点,回答问题的步骤,首先界定问题的范围：如说明,“,这个问题属于渠道管理方面的常见问题,”,；,说明该问题是共性（普遍）问题还是特性（特例）问题；,展示相关培训内容，结合问题说明基本思路或答案；,提醒受训者，该类问题在今后的工作中应如何解决，重点或难点是什么；,当按这样的步骤回答问题时，讲师需要：,将目光移向全体受训者，而不只是受训者个人（因为讲师的回答是针对全体受训者的）；,如果该问题涉及到若干个小问题，首先将各个小问题罗列清楚，再依次回答；,考虑直接回答还是首先让其他受训者也参与回答或讨论；答案应该简洁明了，与培训内容有关，除非获得全面的答案，否则尽量不要使用其他授课内容予以解释；,当回答完毕之后，将视线转向最初的提问者，再次询问其是否清晰无误地清楚了该类问题。,71,需要进行的工作,说明,巧妙应对,挑战性问题,应对挑战性问题的策略：,保持冷静。讲师应该理智地从挑战性的问题中抽身，要意识到受训者的发难并不是针对于个人，并不一定存在敌意。,让提问者充分表达自己的意见，在他们说话时不要打断并加以评论；,分析问题背后的潜在动机。讲师要利用受训者发问的时机仔细考虑清楚，他们为什么要这样问，是纯粹好奇还是缺乏经验，是否是在挑战讲师的权威性，还是真得存有敌意？,观察其他受训者对提问者的反应。讲师要观察，其他的受训者是否偏向于提问者，还是偏向于讲师，观察其他受训者的反应有助于了解提问者的潜在动机和整体局面，以便于做出反应。,表示对提问者的理解。讲师可以这样说，“我能够理解你。”或“如果我是你，可能也会有一些疑问。”讲师要使用提问者能够接受的方式来打开沟通的门扉，避免对方进一步提出类似问题。对于提问者而言，他们通常不希望遇到这样的反应，因为这样会让他们改变原来的态度。,集中在问题的核心上。讲师要意识到，通常这类提问者作用力非常强，很容易让人卷入其中或被他们的行为分散注意力。因此，对付他们，要仔细考虑他们的想法究竟是什么。,问一些关于“什么”和“怎样”的问题。当讲师需要了解问题的核心时，也可以采用反问的形式以帮助自己形成正确判断。讲师可以这样问“你认为我应该怎么做更好？”、“你觉得我应该怎样处理这个问题？”或“你希望我从哪些方面来解释这个问题？”。使用这样的问题可以表明你是字征询他么的意见，同时也让提问者感到控制感。,使用建议性的表达。建议性的表达可以帮助讲师保持主动、减轻敌意，比如，“如果,那么,”,。使用建议性的表达，态度也要果断，讲师要保持温和但坚定的态度，否则，提问者会继续发难。,结论,在回答完问题之后，讲师要对课程进行总结，总结要简明、突出重点，以帮助受训者树立系统的观念。,72,聆听的要领与注意事项,聆听的要领,注意避免,保持目光的接触；,再次确认：用对方可以理解的语言再次重复刚才听到的问题或疑惑；,鼓励：用点头或用语言表示赞许，鼓励受训者多说，表达真实思想；,记录：将对方的重点内容记录下来；,总结内容：建立良好的印象,只听自己爱听的；,反感受训者与他（她）的谈话；,被其他事情分散注意力；,认为受训者所言并不重要；,容易受外界干扰；,没有时间听；,急着想怎么回答；,边听边下结论；,有私心。,73,对抗周公的法宝,对抗周公的法宝,说笑话的原则,歌曲的功能,讲故事的功能,游戏与教学,74,控制较难处理的情况,开场与结束,紧急处理的问题,场景一：现场气氛低沉，学员听得无精打采，昏昏欲睡,场景二：现场气氛杂乱，学员在下面交头接耳，手机声也不断响起,场景三：学员不配合，互动时拒绝回答问题或敷衍了事,75,1,、培训前最好能充分了解学员的情况，根据具体情况来确定培训的方式和风格,2,、面对,“,刺头,”,学员不配合的情况要善于引导，多用激励的方法,3,、幽默是调动气氛最有力的武器,76,15,种常见的结束方式,1,、“让我们来做一下总结”、“在结束前，让我们来做以下总结”,2,、“这次培训的要点有三,”,3,、告诉听众将来的计划,-,如何使用、好处何在、以及利用价值等,4,、重申最初的好处和最终的好处,5,、呼吁行动,6,、出乎意料的结束,7,、重申已获的成功和成就,8,、真心诚意地感谢听众,9,、“最后一个建议,”,10,、让你的呼吁作用于感情（而不是理性），使用“我们”这个词,11,、运用你所有的演讲才能,-,停顿、放慢语速、加强调、避免乏味，昼制造强烈的效果,12,、给听众一个惊喜,13,、用与开头简介相呼应的参考资料（用其作为最初介绍的证明）,14,、参考各种效果好的开场白方式,15,、其他,77,5,培训实施准备,视听与辅助设备使用,培训场地与培训环境安排,现场教战手册：培训实施准备清单,培训效果的评估体系,78,6,综合练习,初试啼声,学员内部课程精彩呈现,79,7,回顾与总结：,做个快乐的企业培训师,80,8,工作教导技巧,1,思考：有关培育与指导部属之看法,2,培育部属三方式,3,系统式培育方法（,OFF JT,）,4,机会式培育方法（,OJT,）,5,自主式培育方法（,SDP,）,6 OJT,问题与对策,8,如何辅导员工,9,如何克服学习障碍,81,领 头 羊,企业内训教程,-,出色主管,82,出色主管,-,企业内训教程,MMT-1,主管的价值定位与管理技能,MMT-2,目标管理,MMT-3,授权督导技巧,MMT-4,工作教导技巧,MMT-5,积极态度与激励技巧,MMT-6,员工问题处理,83,MMT-4,工作教导技巧,思考：有关培育与指导部属之看法,培育部属三方式,系统式培育方法（,OFF JT,）,机会式培育方法（,OJT,）,自主式培育方法（,SDP,）,OJT,问题与对策,如何辅导员工,如何克服学习障碍,84,思考：有关培育与指导部属之看法,培育就是教导？,每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？,主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？,不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？,培育部属对主管有好处？,主管我要负责培育部属，但谁来培育我？,培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）,部属不见得希望主管培育他？,培育人才到底要培育什么？,没有时间怎能培育部属？,85,为什么要培育部属（,1,）,从主管角色来看,主管角色之新定位,以前的角色指挥者、监督者,今后之角色催化者、领导者,因应环境变化，要调整管理风格,教导是一种独特的领导,影响力使别人愿意照我方期望之方向去做,教导是一种影响力，由此增进主管之领导力,86,为什么要培育部属（,2,）,反面思考,Q1,：部属经培育后能力强，不易管理？,Q2,：担心能力强之部属会取代自己（成为主管,的对手）？,Q3,：部属跳槽，为竞争对手培养人才？,Q4,：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？,Q5,：培育部属花费主管许多时间，反而造成业,务推动不力？,Q6,：公司的人事制度与工作环境不能配合，让,有能力之部属发挥？,87,为什么要培育部属（,3,）,正面思考,工作上（,组织,）之,观点,主管之,观点,部属,之,观点,1.,整,体,作,战,力要,发挥,1.,建立共,识与默契,1.,渴望成,长,之需求,2.,危,机意识,2.,易,于执行授权,2.,有效,解决问题,3.,适,才,适,所，人,尽,其才,3.,加,强与部属,之,信赖关系,3.,创造,工作,绩,效,4.,留才,与,展才,4.,深入,了解部属潜力与,意,愿,4.,可,确,切,了解,上司之期待,目标,5.,经验传,承，,减,少摸索,时间,5.,促使工作,目标,之,达,成,5.,可,激发,工作上之,勇气,6.,建立,启发,性,环境,6.,有助,于,自己能力成,长,6.,消除不安及自卑感,7.,增,进对环境变化,之生存,适应,能力,7.,为,自己前程,铺,路人,脉与,接班人,7.,增,进,自我生存、,发展条件,88,要培育出什么样的部属？,组织目前所需要之人才条件,从自身组织之现况要求来思考（业务面）,公司,部门,组织未来所需要之人才条件,从自身组织之未来要求来思考（策略面）,公司,部门,89,讨论：组织需要的人才条件,现在,（,两,年,内,）,业务面思考,未,来,（,2,5,年）,策略面思考,公司,部,门,90,从实力与潜力来看人才（,1,）,人才之实力对公司之实质贡献度,人才之潜力对公,司之未来贡献度,（可能性）,91,从实力与潜力来看人才（,2,）,人才可分五种,Y-Axis,人才实力,人材,人财,人济,人在,人罪,人,才,潜,力,低,高,高,92,如何看出人才的潜力,概念思考实效,业务执行实效,人际关系实效,成就动机,93,你了解部属吗？（,1,）,不同类型部属之分析,工作能力,工作意,愿,高,高,低,低,积极,工作型,有勇,无谋,型,欠缺,激励,型,不,该录,用型,94,了解部属吗？（,2,）,日常工作中去了解,从言语面来了解,从行动面来了解,从成果面来了解,现场走动,一对一沟通,95,了解部属善用自我表达,工作满意度,对工作之期望,上班地点,工作的检讨,对上司、同事之期望,自我能力发展计画,健康状态,生活与家庭状况,96,培育部属三途径,OFF-JT,（工作外集中训练）,适用新知与专业知识、技巧、能力,OJT,（工作现场之训练）,适用於工作直接相关之,Know-How,SDP,（自我启发）,适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识,97,培育部属三途径,OJT,机会,式培育,SDP,自主式培育,OFF-JT,系统,式培育,主管,负责,训练部门负责,员工负责,98,培育部属三方式,系统式培育方法,采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式,机会式培育方法,采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法,自主式培育方法,运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法,99,系统式培育方法（,1,）,诊断部属之训练需求,工作分析,问题分析,组织分析,生涯发展分析,100,如何做工作分析？,分析工作中的,主次轻重缓急,针对,任务,，列出应具备的知识、技能,找出,临界状态的,技能、知识,利用工作说明书及工作内容调查表,101,如何做问题分析,从工作问题与绩效不佳之处着手,分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因,选择重点需求之知识或技能,利用工作目标绩效表及问题分析表,102,如何做组织分析？,了解组织发展之远景及目标策略,分析配合组织发展之可能工作挑战,从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能,针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求,利用训练需求访查表,103,如何做生涯分析？,沟通了解员工未来生涯发展期望方向,找出第二专长训练需求,沟通个人发展与组织发展之配合点,利用员工自我发展建议表,104,系统式培育方法（,2,）,安排,OFF-JT,训练计划,建立训练体系、规划训练蓝图,职能别训练,阶层别训练,课题别训练,安排年度训练计划,规划及执行部门训练计划,105,机会式培育方法,安排,OJT,训练计划,OJT,工作教导技巧,问题解决型,OJT,106,安排,OJT,训练计划,界定,OJT,训练需求的二种方式,拟定,OJT,训练计划书,107,界定,OJT,训练需求（,1,）,依现在期望水准来看,现在,期望的能力,水准,部属,能力差距,OJT,训练,需求,108,界定,OJT,训练需求（,2,）,依未来要求水准来看,未,来,要求的能力,水准,部属,能力,现况,OJT,训练,需求,109,OJT,训练计划书,指导项目,期望,水准,现况水准,（,1,10,）,实施期间,结 果,部 属,姓,名：,110,OJT,工作教导技巧,如何教导新进人员,职场,OJT,常用方法,工作教导四步骤,指导部属六阶段,授权技巧,回馈技巧,111,如何教导新进人员？,教导新进同仁认识公司特性,教导新进同仁有关上班礼仪,指导新进同仁作业方面常识,实际派令工作,引导新进人员工作态度及方向,112,教导新进同仁认识公司特性,企业经营的目的,公司组织的特征与型态,各部门的职责,本公司产品的知识,对业界的认识,作业的流程,113,教导新进同仁有关上班礼仪,穿著方面,下班告退的礼节,说话措辞方面,工作态度,接待访客方面,访问顾客的作法,电话应对的礼节,与上司接触时的礼节,与同事相处之道,114,指导新进同仁作业方面的常识,接受指示时的礼貌心态,呈送报告的作法,准备工作的要领,工具的使用要领,支配时间的要领,互助合作的要领,整理、整顿的要领,参加会议磋商的要领,115,实际派令工作,让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍,对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在,教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领,116,引导新进同仁工作态度及方向,建立自信心,注意穿著,活泼主动,利用午餐时间,诚实,评估自己的表现,守口如瓶,跟前辈学习,守时,基本礼貌,提出问题,遵守公司制度,乐於加班,做好工作,发展团队合作的技巧,建立新关系,117,职场,OJT,常用方法（,1,）,分组教导,职务说明,技能比赛,读书会,模拟演练,谈判沟通,心得报告,工作研讨会,提案制度,指定阅读,改善计划,参加外部会议,118,职场,OJT,常用方法（,2,）,做作业标准手册,个别指导,个案研究,轮调,专题报告,主持会议,工作进度安排,QC,活动,观摩,指导新人,解决冲突,119,工作教导四步骤,说给他听,做给他看,让他做看看,回馈更正,120,工作教导的要点,事先了解部属对此类工作的经验,让部属知道此项工作的重要性,一次不要指导太多的工作,鼓励发问及反应,以简易的步骤提出示范,用部属所能理解的语词,让部属尝试做一做,大量的回馈、激励与强化,协助部属克服知易行难的障碍,不必急於给予指示,以自我启发的自律性、自发性为依归,以符合部属期望为考虑,121,指导部属六阶段,Step 1,：说明,Step 2,：见习,Step 3,：实习,Step 4,：分担,Step 5,：代理,Step 6,：承办,122,Step 1,：说明,内容：针对希望其学习的能力，,说明意义内容，让他理解。,重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。,1.,让其发问、重视交流,2.,尽可能诉诸于视觉,3.,一边确认对方是否了解，一边进行,例子：说明工作内容时；阅读,Manual,时；,回答疑问时,123,Step 2,：见习,内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习,重点：,1.,让他特别注意重要的部份,2.,也让他学习相关的态度,3.,事后针对与事前有何差异作充分地协商,例子：把工作实际做给他看；设定目标让他跟着老手做；让他列席工作负责者的例行会议,124,Step 3,：实习,内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司,或前辈要一直保持能随时给予支援的状态。,重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。,1.,由简易到艰难，依次扩展,2.,让他在做的当中，把握要领,3.,让他切身感觉到那种气氛,例子：让他作前辈的助手；进行商品说明的角色扮演,（,Role-Play,）,；进行说明会的排演,（,Rehearsal Test,）,125,Step 4,：分担,内容：让他负责直接需要该项能力的部份，,制造让他独自一人做的机会。,重点：这里的重点是让他更具自立的自信。,1.,即使多少有些不安，也不要对细节过,于唠叨，不要丧失对该部份的关心,例子：让工作的一部份分派给他；让他负责,一个区域；让他负责会议进行的一部分,126,Step 5,：代理,内容：制造机会让他代理和该项能力,关系密切的一系列工作。,重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤,1.,看似能行的，就让他代理,2.,有关困难点，让他立刻报告并及时指导,例子：让他担任会议的司仪；在外出差，指,明让其代理自己的某些工作；请他代,替自己出席会议之类,127,Step 6,：承办,内容：由代理到正式让他负责、担当和该项,能力有关的一系列工作的阶段。,重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。,1.,让他承办后，注意观察一阵子,2.,问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策,3.,也不要忘了慰劳,例子：让他负责一个,Project,；让他担任研修课程,的讲师；让他担任从计划（,Plan,）、实施（,Do,）、到检讨（,Check,）为止的一连串过程,128,授权技巧,工作指派因能力而异,赋予权责，仔细说明工作要求,导向自主管理，培养自动自发,授权之检讨,成功的回馈,失败的回馈,129,回馈技巧,提供资讯,赞赏部属,纠正部属,提示部属,130,赞赏部属的方法,感觉对方表现好时，就当场赞扬他,利用具体的事实，给对方赞许,指出所赞扬内容会带来的效益,简洁表达自己的感受,告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力,在众人面前赞扬他,可藉由他人来间接赞扬对方,131,纠正部属的方法,发现错误时，当场指正,利用具体的事实予以指正,指出所纠正的事情有多重要,简要说出自己的感受,告知对方你将协助他改正错失,不可批评对方人格，应就其言行纠正,纠正後，不要再旧事重提,（不翻旧帐）,132,提示部属的方法,简要提示法,侧面暗示法,激发想像法,状况提示法,竞争比较法,角色模拟法,举一反三法,133,问题解决型,OJT,如何发现问题？,如何诊断问题？,如何解决问题？,案例分析（,Case Study,）与教导,团队式问题解决方法,134,自主式培育方法,自我分析与自我调整,培养问题意识与创造力,生涯规划,与自主管理,135,自我分析与自我调整,自我分析,1.,长处（,Strength,）,2.,短处（,Weakness,）,3.,模糊不清之处,4.,他人对自我之了解,自我调整,1.,态度面,2.,行动面,3.,认知面,4.,人际互动面,自我改善,1.,改善的动力,意志与信心,2.,化问题为机会,化劣势为优势,136,培养问题意识与创造力,培养问题意识的方法,主动发问,实例研讨,鼓励参与,观摩别人,如何激发创造力,企业文化,奖励创意,鼓励想像,转换立场,137,生涯规划与自主管理,动态的生涯发展规划,努力创造自己条件,扩展各方面之能力的机会,培养快速学习能力,138,OJT,常见问题分析,OJT,常,见 问 题,139,主管如何辅导员工,辅导中的基本技巧,辅导中的沟通技巧,辅导中的影响技巧,140,辅导中的基本技巧,建立良好关系,了解问题核心,共同探讨解决方案,协助对方作最後调适,141,辅导中的沟通技巧,真诚技巧,简述语意技巧,掌握感觉技巧,情绪反应技巧,同理心技巧,鼓励技巧,尊重接纳技巧,142,辅导中的影响技巧,自我坦露技巧,面质技巧,立即性技巧,建议技巧,说服技巧,143,如何克服学习障碍,常见的学习障碍,学习六要,克服学习障碍之途径,善用有助於学习之方法工具,144,常见的学习障碍,内在因素,动机不足,固有观念,习惯领域,外在因素,工作忙碌,145,学习六要,学习,六要,Motivation,动机,Organization,组织,Concentration,专心,Repetition,重复,Comprehension,理解,Response,反应,146,克服学习障碍之途径,激发内在的动力,危机感,成就感,使命感,创造外在的诱因,有效的激励与奖励,创造学习的环境,发展学习型组织,147,善用有助于学习之方法工具,心智图法,K. J.,法,鱼骨图法,系统图法,脑力激荡法,个案研究法,行动学习法,148,个案研讨,-,忙碌的李课长,（,1,）,李课长进本公司已有五年了，以李课,长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管,的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升,组长，三年后又晋升为课长。李课长以他,过往的经验告诉自己，一切以完成工作为,第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才,能获得收获。,149,个案研讨,-,忙碌的李课长,（,2,）,李课长此次受命担任营业管理课课长，成员,有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率,不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所,交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，,进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无,从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做,什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半,年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，,经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作,150,个案研讨,-,忙碌的李课长,（,3,）,为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作,交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则,李课长便需一手承接。初期还能应付，然李,课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到,晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要,报表，而被经理责骂。李课长从经理室出,来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否,能胜任课长职务。,151,问题研讨培育与指导部属,如何激发部属之学习意愿？,如何诊断部属之能力需求？,如何培养部属之问题意识与创造力？,如何增进部属之问题分析与解决能力？,如何提升部属之时机管理能力？,如何促进部属之目标实现力？,如何培养部属之计画能力？,如何建立合作之团队？,152,Q&A,153,祝 你,家庭顺治 生活康熙 人品雍正 事业乾隆 万事嘉庆 前途道光,财富咸丰 内外同治,