基于胜任力模型的培训体系建立(实务篇)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,基于胜任力模型的培训体系建立,(,实务篇,),主讲,:,姜阳,Jeremmy,2007.12.15,课程说明一：,课 程 目 的,1,、了解胜任力模型的概念和意义,2,、掌握胜任力模型建立的基本方法,3,、理解胜任力模型在培训体系中的应用,4,、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法,How,怎样学？,积 极 参 与,延 迟 评 判,保 持 空 杯,一、,鼓 掌,爱的鼓励,共同语言,共同语言,回答：非常好！,二、,问 好,共同语言,三、感 觉,好极啦！,棒极啦！,爽极啦！,目 录,第一部分,胜任力模型,概述,第二部分 胜任力模型的构建,第三部分 胜任力模型的应用,第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用,人力资源部门的困扰,员工的能力评估到底该怎么做,选拔员工的依据是什么,培训的驱动力到底是什么,培训的效果转化率太低，空有投入没有回报,胜任能力产生的小故事,美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰,(McClelland),博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,在,1973,年，,麦克里兰,博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“,Testing for Competency Rather Than Intelligence”,。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。,你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。,教谁爬树？,第一阶段：,帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因素,McClelland,的研究发现能力素质是,持久,的达成岗位绩效的最好判断因素,不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级,能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的,第二阶段：,由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展,公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化,能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,胜任能力的发展历程,（1）,是知识、,技能,及职业素养的整合,；（2）与绩效有关联；（3）,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的,行为,；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高,Scott Parry,于1998提出,知识,指员工为了顺利完成自己的工作所,理解的东西,，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,技能,指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的,技巧,。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立,职业素养,是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养,是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质（,Competence）,的定义,胜任能力模型,(,Competency model),的定义,胜任能力模型就是对员工核心能力进行,不同层次的定义,以及,相应层次的行为描述,，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。,企业,战略,目标应该,与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,胜任能力模型在国际上的研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究,世界500强企业中已有,过半数,的公司应用胜任能力模型,财富500强,排名,公司名称,中文名称,总部所在地,主要业务,1,General Motors,通用汽车,美国,汽车,2,Wal-Mart Stores,沃尔玛商店,美国,零售,3,Exxon Mobil,埃克森美孚,美国,炼油,4,Ford Motor,福特汽车,美国,汽车,5,DaimlerChrysler,戴姆勒克莱斯勒,德国,汽车,6,Mitsui,三井物产,日本,贸易,7,Mitsubishi,三菱商事,日本,贸易,8,Toyota Motor,丰田汽车,日本,汽车,9,General Electric,通用电气,美国,电子电气,10,Itochu,伊藤忠商事,日本,贸易,“胜任能力模型”对企业发展至关重要,“胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美,1000,家公司的调查显示：,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,10,；,将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,14,；,使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为,30,。,一般来讲，世界,500,强公司的股东回报每增加,1,，将使其市场价值增加,6150,万美元。,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述的区别,能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。,个人能力素质模型集成,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,个人能力,模型,目 录,第一部分,胜任力模型,概述,第二部分 胜任力模型的构建,第三部分 胜任力模型的应用,第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用,构建胜任能力模型步骤,5,定义绩效标准,选取分析效标样本,获取效标样本有关胜任能力的数据资料,建立胜任能力模型,1,验证胜任能力模型,2,3,4,1,定义绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。,专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。,构建胜任能力模型步骤,2,选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,构建胜任能力模型步骤,3,获取效标样本有关胜任能力的数据资料,可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。,行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。,构建胜任能力模型步骤,4,建立胜任能力模型,通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。,根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,构建胜任能力模型步骤,5,验证胜任能力模型,验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,构建胜任能力模型步骤,胜任能力模型的构建,胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力。,胜任能力层次划分基本原则,1,学习阶段,通过按指令做事而贡献,2,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,指导阶段,通过他人而作出贡献,5,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,一般需要,2-3,年,相关经验,胜任能力层级,学习阶段,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,应用阶段,具有独立完成工作所需的知识和技能,能够为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,扩展阶段,领导创新阶段,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,指导他人阶段,具有深度与广度相结合的专业知识和技能,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,企业远景，使命和价值观,企业关键能力,胜任能力模型,团队关键能力,员工关键能力,员工关键胜任能力,的,设计基础,勇气,责任感,国际化,创新,信任,核心能力,示例-以客户为中心,以客户为中心,领导能力示例,专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：,考虑履行这些职能所需承担的主要职责，,每项职责涵盖的主要工作内容，,每项主要工作内容中体现的具体行为，,最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。,职能,主要职责,主要工作,内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,专业能力的详细设计步骤,目 录,第一部分,胜任力模型,概述,第二部分 胜任力模型的构建,第三部分 胜任力模型的应用,第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用,胜任能力的应用,建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系,胜任能力模型与,HRM,各基础板块的有机衔接,在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。,岗职梳理,工作分析,及描述,整体绩效目标,个人/团队,绩效目标,胜任能力模型,分层级的胜任,能力要求,职位评估/,职级序列,固定工资,福利计划,短期激励,市场定价,长期激励,培训/转岗,经营目标,人员退出,基于竞争优势的,组织关键能力,继任计划/,跨级调薪,级内调薪,绩效考核,人员招聘,能力评估,组织架构审核,部门绩效目标,胜任能力模型的应用,胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。,1,职位分析,传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,传统的职位分析较为注重工作的组成要素,基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的,特征及行为,，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,职位分析,职位分析问卷样本,职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：,职位发展阶段,；,职位任职资格,（学历、资格、经验、技能）；,职位所需能力素质描述,（,创新能力,、组织协调能力、,沟通能力,、公关能力、,心理承受力,、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）,职位分析问卷样本（续）,人员选拔,人员选拔方式,特点,优点,不足,传统方式,比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。,比较容易衡量,1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。,2、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。,基于胜任能力,的选拔,帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。,避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，,胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。,不易衡量,各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表,测评方法,R（,相关系数）,评价中心,0.65,面试（行为事件访谈）,0.48-0.61,工作样例测试,0.54,能力测试,0.53,人格测试,0.39,简历,0.38,推荐,0.23,面试（非行为性）,0.05-0.19,资料来源：,Spencer,Competence at work,胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型,通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，,达到企业对员工的期望。,绩效考核,能力素质在全员绩效管理中的应用, 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标评估,主要内容包含：,企业价值,职业发展,培训需求,主要内容包含：,业绩指标：如，日均存款完成率,管理指标：如，纪律性,主要内容包含：,核心能力,领导能力,专业能力,能力素质在全员绩效管理中的应用,能力素质评估是一个持续循环的管理过程,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,考核结果的分析及应用 ,注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：,10表示初级；,20表示中级；,30表示高级；,40表示专家级。,员工培训,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是,投入最小化、收益最大化。,基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身,“短木板”的不足,，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,员工激励,通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。,潜在问题,未来方向,职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值,薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩,职位工资水平与任职者等同,按角色和职责定薪明确职位要求,引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力,在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异,薪酬组成元素传递信息不明确,强化所传递的信息提高管理的有效性,激励与约束不匹配,浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩,有效利用薪酬杠杆,人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施,运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。,交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,个人的胜任力,岗位工作要求,组织环境、,组织需求,员工最佳胜任能力,目 录,第一部分,胜任力模型,概述,第二部分 胜任力模型的构建,第三部分 胜任力模型的应用,第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用,企业培训,ADDIE,流程,企业培训,ADDIE,流程,Assess,需求,评估,Evaluate,绩效评估,Design,规划设计,Develop,教材开发,Implement,教学评估,培训相关,工作重要性的,调查,培训后,培训,中,培训,前,主管,讲师,学员,角色,期,间,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）,基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与,客户分析,愿景与,战略设计,新产品,开发管理,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,海尔培训原则与要求,原则（依据,ISO10015,即企业战略确定）,选准母本，找准差距,干什么学什么，需什么补什么,急用先学,要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）,管理人员培训每年培训不少于,100,小时,操作人员每年不少于,40,小时,培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。,培训必须与市场效果相挂钩,。,基本原则,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应,企业战略创新需要,计点到位、计效联酬,三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮流、末尾要淘汰,多种形式的考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015,培训,需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。,ISO10015,的预算有效性。,过去往往是领导决定或员工自己随意报。,平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训,BOM,。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算,BOM,现有业绩考核,A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配,/,激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式,（与市场效果结合确定）,问题培训,（改变观念）,创新能力培训,（提高技能）,发展能力培训,（提高国际竞争力）,价值观培训,海尔人,宣传,上限灌输，上级的表率作用,文化互动案例培训,员工的话与画,游戏,价值观,什么是对的，什么是错的,什么该干，什么不该,干,创新及发展能力培训,培养高素质人才,借力的思路,全球的思路,创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力,上岗“三应”培训及岗位资格认定,BOM,技能高星级达标,BOM,多技能星级段位升迁培训推进,BOM,动态计分激励考核培训,BOM,再提高培训,学历培训,工商管理知识培训,新知识培训,培训需求分析的依据（二）,岗位胜任素质要求,来自企业和员工职业生涯发展的需求,对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定,分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求,关键岗位重点胜任素质分析,Value Chain,与主要部门之间的差别化要素,基层结构（,infrastructure,）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库,(,质量,!),运营,-,生产等,-,(,运用效率性,多样性,),出库,(,缩短配送,订购时间,),市场,/,销售,（品牌形象，,评价管理）,服务,（客户管理，,维护信赖度,),有效迅速的信息系统的,构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的,人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，,强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素,推进充分考虑,Value Chain,相关的各部门间联系的差别化战略,利用差别化的费用,II. Value Chain,分析,支,援,活,动,主,要,活,动,中,层,经,理,1.,战,略,思,考,2.,分,析,判,断,3.,计,划,执,行,4.,客,户,导,向,5.,专,业,能,力,6.,谈,判,能,力,7.,沟,通,影,响,8.,合,作,精,神,9.,团,队,管,理,10.,诚,信,可,靠,11.,事,业,心,12.,学,习,创,新,13.,总,评,1,2,3,4,5,6,7,8,9,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,姓名,: X,部门,/,岗位,: Y,事业部技术总监 在岗时间,: 1,年 年龄,: 35,优点,缺点,能坚持原则维护公司的利益,能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力,专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题,能注意主动征求不同人的反馈意见,能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节,能言行一致，以身作则，用行为沟通,能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）,重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观,对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然,工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分,应创造更多条件让员工发展专业技能,要更敢于建立有挑战性的工作目标,思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路,需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：,X,能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，,X,有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.,个人胜任能力,具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.,培训建议,人际沟通技巧,有效团队；团队沟通,全面管理知识（如,MBA,）,3.,岗位轮换,/,提升,/,继任建议,个人短期职业兴趣：技术管理,个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销,拓晟建议：建议,1,年内在研发技术总监的岗位上提升到,11,级，并在此岗位上继续工作几年,2.,职业等级及薪酬建议,建议职业等级为：,10,级,建议基本工资区间为：,10,级较高,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,胜任能力模型举例,-,胜任能力模型的分类,核心,/,通用素质模型,各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型,用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级,/,管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素,(,例如初级、中级、高管领导力,),领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型,用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力,专业知识,(,包括公司各部门功能及运作,),个人能力,交流与沟通能力,团队合作能力,解决实际问题的能力,领导管理能力,基本管理能力,人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程,市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理,人际沟通；公共关系学；谈判艺术,团队建设,潜能开发；创造性思维,标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学,绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力,个人能力,交流与沟通能力,团队建设能力,决策能力,领导管理能力,战略管理,(,包括策划与实施,),财务管理能力,人力资源管理,信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程,鼓舞与激励；谈判艺术,高层管理小组的建设,决策学；现实世界的决策,在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销,财务计划、预算和控制,按照战略目标调整人力资源,信息系统与企业管理,针对性的发展课程,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,新任主管管理技能,员工职业生涯规划,员工激励艺术与技巧,业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理,-,在实践中学习,-,系统性理论知识学习,新上任经理,-,新经理成长培训,员工,-,核心能力课程,高效能人士的,7,个习惯,经理人十项管理技能训练,职业经理人常范的,11,种错误,非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理,高效领导四角色,非财务经理的财务知识,ISO9000,ISO14001,6sigma,危机管理,基业常青,从优秀到卓越,MBA,工商管理课程,计划性轮岗训练,总裁课程,董事课程,总裁,国际经营者,人才发展,国际贸易,国际商务礼仪,国际商务英语,跨文化交流,企业品牌创立,WTO,规则,现代职业人士必备技能训练,如何成为一名合格白领,有效沟通,社交礼仪,决战商场,变革管理,战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼,会议管理,创新意识,客户服务,团队建设,时间管理,演讲技能,对卓越的投资,工作压力与变化管理,用户满意,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,ISO9000,ISO14001,6sigma,培训需求分析的依据（三）,从绩效检讨看培训需求,来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求,来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析,从绩效检讨看培训需求的流程,检讨督导绩效,绩效现状,期望绩效,绩效,差距,(,分析,),制度与流程,团队,K S A,员工才能,K S A,文化及领导,科技运用,能力现况,期望能力,能力差距,(,分析,),确认训练需求,客戶需求,(Customer),竞争压力,(Competitor),自我要求,(Company),潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始,结束,工作过程,工作环境,管理机制,提高计划管理有效性,提高各级管理者的管理水平,暴露企业管理问题,GAP Analysis,：,绩效,差距分析,绩效现况,期望,绩效,绩效,差距,GAP Analysis,：能力差距分析,能力,现况,期望能力,能力差距,K,S,A,专业能力蓝图,(Competence Roadmap),从,工作,绩效,思 考,从顾客,需求,思 考,从竞争,要求,思 考,专业,技能,Business Skill,人际,技能,Human Skill,自我,发展,Self Development,角度,能力別,培,训,需求,调,查表,从绩效不,佳分析能力需求,绩效,不佳,问题,描述,需求能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),1,、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,2,、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。,3,、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合,员工职业生涯发展指南,-,岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合,把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径,建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础,制定培训计划的新的思路和方式,能力评估,员工职业发展规划,姓名： 职位：,业绩回顾,发展方向,待发展区域,三至五年发展规划,客户关系管理能力,2003,年，,2004,年，,五年发展成为信贷部副总经理,客户关系管理能力，沟通能力,轮岗至机构客户管理部,3,年,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。,这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,我将要去,哪里？,我现在在,哪里？,我该提高,哪些方面？,我是否,想改变？,我该怎,样改变？,生涯规划基本要素,知己,知彼,抉择,订定目标,行动,知己知彼的连结,职 业 的 分 类 与 内 容,职 业 所 需 特 质,职 业 所 需 能 力,各 类 职 业 报 酬 率,你的兴趣,你的能力,你的人格,你的需求和价值观,职业生涯的五种方向,安全型,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,自由独立型,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,创造型,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,管理型,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：,1,、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；,2,、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；,3,、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,技术型,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,自己,家,庭因,素,生涯决定,生涯决定,兴趣与,需求,演讲,座谈,价值观,能力与性向,我的生涯目标,社会,经济,因素,自己与环境,的关系,教育与职业,的咨讯,生涯决定,助力与阻力因素,参观访问,文书,资料,生涯规划模式,生涯规划,PDCA,循环,再发防止,决定达成目标的方法,处,置,计,划,调,查,实,施,定期以结果来,决定目的,应,急,措,施,工作实施,A,P,D,C,A,P,D,C,维持,改善,维持,改善,时间,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能,/,能力,工作轮换,培训,指导,/,辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部,/,员工能力,/,技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业,/,管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导,/,辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,培训体系范例,OJT (,工作,现场训练体系,),(,ON JOB TRAINING),海外,据点训练体系,自我,启发,才能,体,系,SDP,OFF-JT (,集中,训练,),国际,化人才,培育,体系,进修,教育,训练体系,新进人员训练体系,内部讲师培训体系,管理才能,训练体系,基,层,主管,中,层,主管,高,层,主管,职能别训练体系,业务,人,员,资,材人,员,行销,人,员,制造,人,员,研发,人,员,商务人员,行政人,员,财务,人,员,TQM,训练体系,派外,训练,：,国内、国外,IT,应用,训练体系,部门自办训练,企业教育训练体系,OFF-JT,Self Study,OJT,公司内部,公司外部,职能别训练,共同训练,E-learning,在职进修,语言,机构,全体新进人员,新进员工职前训练,-,外派人员,Local hire employee,DL,IDL,主管,领班,技术员,工程人员,非工程,人员,中高阶,初阶,进阶管理能力发展,基层主管管理能力发展,跨部门共同专业训练,工程人员进阶训练,新进工程人员基础训练,生产线带班主管训练,技术员共同技能训练,生产机台操作,训练及认证,各单位自定,OJT,计划及自行实施,公司政策及策略性课程,品质,IT,技能性训练,公安环保训练,一般管理能力发展效率提升训练,外部研讨会,国内外考察进修,外部短期训练课程,机台训练,按个人训练计划中所订之进度执行,按公司所定各阶层语言能力标准自行选读,按公司规定在职进修办法办理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,启动高潜力人才项目,高层管理群体培养模型,新管理人员入门培训,企业部门领导能力培训,后备力量发展项目,经营者发展项目,全球经营者发展项目,开放性,：各级领导、职能部,门与业务部门共同,利用国内、国际的,培训资源,多元性：,侯选人员结构来自,技术、 管理、金融,等各个领域,流动性,：轮岗、挂职、外派,等多种形式,业务模拟,确定新进人员培训目标,发展新人训 系统架构,掌握培训课程需求,课程设计与时间规划,延聘合适讲师,决定培训教学方法,培训绩效评估,如何规划新进人员培训,以关心与亲切来表达欢迎,课程目标要具体可行,内部讲师多提供切身经验心得,善用教学互动技巧,鼓励新人发言参与讨论,举办新进员工培训的成功关键,规划新进人员培训,新人,培训课,程表,第一天,第二天,0900-1030,企业文化与经营理念,0900-1000,公司,产品,介紹,1030-1040,Break,1000-1010,Break,1010-1100,品质基础,1040-1200,组织介绍与部门功能,1100-1200,法律知识,1200-1300,Lunch,1300-1450,人际沟通,技巧,1300-1400,员工培训与发展,1400-1410,Break,1450-1510,Break,1410-1500,如何,与上司相处,1510-1700,员工福利与人事,管理,1500-1510,Break,1510-1600,生涯,发展与自我成长,1600-1700,高层主管座谈,培训计划的成功关键,对培训需求之正确掌握,绩效导向的策略思考,具体明确的培训目标,有逻辑思考的培训计划格式,制订培训计划常犯的错误,培训计划之目的与目标不明确,?,事前未正确掌握培训需求,?,培训计划的层次结构不清晰,?,培训目标与经营目标不能结合,?,培训预算编拟未考虑实际状况,?,受培训资源限制而删除重要训练,?,事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持,?,对于课程设计及教学方法之专业不足,?,有效的,教学实施,-,成功,培训,的六要素,成功,培训要素,情境,学员,管理,讲师,教材,活动,如何进行课程设计,(1),决定课程名称,订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需适切地定义,(,能反映出课程目的与价值,),课程名称要具体,课程名称有吸引力,必要时可加副标题,思考绩效目标与部门,(,组织,),目标如何连结,分析绩效目标之内涵,生产力绩效,品质绩效,时效目标,将绩效目标化成可衡量之数字,也可用解决问题来表达绩效目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造,利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标,将培训目标予以定量化表达,分析学员背景,工作内容,工作关系,掌握学员对课程主题的了解,曾经上课否,对课程内容之看法,了解学员需求,了解工作上常遇到的问题,期望及需求,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块,分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序,可再作下一层的展开,(,运用系统图法,),如何进行课程设计,(2),决定讲师资格,规划可运用的培训方法,开发教材与教具,讲师应具备之条件,主题内容之专长,善用教学方法,教学表达技巧与热忱,能引导学员的应用,事先与讲师之有效沟通,帮助讲师了解需求,帮助讲师了解公司文化及主管观点,帮助讲师了解学员背景,小组讨论法,系统讲授法,个案研讨法,角色扮演法,游戏竞赛法,创意思考法,情境模拟法,教案写作,表格,范例,注意事项,教学指引,格式,注意事项,教材讲义,格式,注意事项,运用系统图法从课程目标导出教学内容,以内部讲师班课程为例,课程,：,内,部,讲师,之,任务与角色,目标,：使,参,加者了,解与,定位內部,讲师,之角色，以,发挥企业,期待之功能,了,解,：,环境,因素？,了,解,：公司期待什,么,？,了解：,讲师,要做什,么,？,了解：自我定位,企业与,人才培育之,关系,教育,训练为,人才培育之手段,能力,开发内,涵,公司人才培育理念,公司內部各方,对讲师,之期待,明示,讲师任务,要,具备,什,么条件,？,三,种角色,之扮演,要,关心,的七件事,如何选聘合适的讲师,如何了解教材的品质,如何设计教学活动,选聘讲师之主要条件,对课程主题之专业成熟度,教学技巧与口才表达,选聘讲师之配合条件,经验年资，业界风评,人际沟通与敬业态度,与讲师沟通的注意事项,协助其了解企业文化与主管要求,共同合作对培训需求加以掌握,了解教材内容之系统架构,对教案,(Lesson Plan),加以了解,确认需求重点已纳入教材,注意良好教材的五个要素,针对性、多元化、实用性、启发性、系统化,教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习,教学活动常用的方法,团队活动之设计,设计教学活动要考量时间的合理分配,选择培训师资,对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知的培训制约条件对其进行严格的审查。,审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情况介绍）和对其的,评价报告,。,评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价则相对简化,有利于成果转化的氛围特征,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标,任务线索：,受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式,反馈结果：,直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式,不轻易惩罚：,对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难,外部强化：,受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励,内部强化,：,受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励,刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中,刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计,直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者,当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩戒,刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加,直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者,特征,举例,管理者对培训的支持水平,支持水平,描述,在培训项目中任教,实践技能,强化,参与,鼓励,接受,作为培训指导者参与培训计划,让受训者有实践机会,与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能,参与培训,通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目,允许雇员参与培训；,承认培训的重要性,高支持,低支持,决定管理者对培训支持水平的因素一览表,同意,不同意,我知道本门课是关于哪方面内容的,我知道培训是否符合我想要雇员做的事情,有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助,有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进,我明白组织为什么愿意提供培训,在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评估,我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提供支持,我们有可用于课堂讨论的工具和技术,我和高兴雇员能参加培训,我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容,他们知道我关心课程内容,行动计划样本,培训专题,：,目标,：,目标,：,培训专题,：,为实现目标所进行的各项活动,：,额外的进修班研讨会专题培训课程：,自我指导（书文章网络指导）：,在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：,其他：,管理者,同事,反馈,资源,其他,成果检验日期：,支持,学习型组织的特征,持续学习,知识创造与共享,严格的系统化思维,雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础,特征,具体描述,学习文化,鼓励灵活性与实践性,珍视雇员价值,开发创造、获取和分享知识的系统,鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假设,公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支持,雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务,系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利,行动学习计划,表,探讨,主題：,问题,列述,原因分析,对策行动,结果评估,姓名：,个人行动与能力发展计划,改善,项目,(,工作,/,能力,),订定目标,行动计划,时间,支持,及资源,主管,评估,部门,： 姓名： 日期：,培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪,hr,：,负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。,整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。,收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。,根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施,各部门,：,负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。,将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。,在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。,培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估 。,方法：,成本收益评估法,汇报评估法,问卷评估法,培训评估的原因,明确培训项目的优势和不足包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用,评估培训项目和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用,明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少,通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对该项目目的满意度收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成本和收益,比较进行培训与不进行培训（如，重新设计工作或优化雇员甄选系统）的成本与收益,对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划,评价体系目的,规范、指导教育培训工作,定期评估,推广先进经验,促进培训工作及管理水平不断提高,与企业在经营中的持续改进和实现企业的战略目标相适应,先进的理念,确立培训质量关系产品质量的理念,确立注重培训过程控制的理念,确立监视培训过程和持续改进的理念,评价体系依据,国家质量技术监督局,2001-03-20,发布，,2001-09-01,实施的,质量管理 培训指南,（,GB/ T190252001 idt ISO 10015:1999,）,VDA6.,系列、,QS9000,系列等体系审核中对人员素质方面的要求,企业生存和发展的实际需要,培训评估过程,进行需求分析,开发可测量的学习成果,设定成果衡量尺度,选择评估策略,计划并实施评估,评估培训绩效五层次,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应用过程,培训运作,培训转化,Level 5,投资报酬率,（,ROI,）,根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,净资产收益率,收入、成本目标完成情况,提高生产率,资产利用率,风险控制程度,股东要求,产品和服务因素：功能、质量和价格,同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系,形象和声誉,客户评价,新产品新技术推出能力,员工满意程度,员工生产效率和掌握多种技能程度,创新能力与员工技能,保持领先的关键技术,质量：工艺合格率,生产周期,成本：采购、完成订单、生产规划和控制,工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务业绩方面,内部经营方面,客户方面,创新,培训项目评估使用的成果,认知成果,技能成果,情感成果,安全规划,电子学原理,评估面谈的步骤,使用拼图,倾听技能,指导技能,着陆一架飞机,对培训的满意度,其他文化信仰,成果,如何衡量,绩效成果,投资回报率,举例,缺勤率,事故发生率,专利,美圆,笔试,工作抽样,观察,工作抽样,评分,访谈,关注某小组,态度调查,观察,从信息系统或绩效记录中收集数据,确认并比较项目的成本与收益,培训目标及其对评估的启示,反映：受训者喜欢该培训项目吗？,环境有利于学习吗？,学习资料有意义吗？,认知：笔试,技能：在工作样本上的绩效,技能：根据对行为的观察由管理者 和同事评分,情感：受训者的动机和工作态度,绩效：公司从销售额，质量，生产 率，减少了的事故发生率及顾客抱怨中受益吗？,在操作设备上的