培训需求分析与规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训需求分析与规划,1,真正的培训需求,第一讲,2,观念运营重于业务运营。,观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。,Thank big,Do big,Be big.,为什么要改变观念,3,员工工作不积极、不努力,员工工作能力低,员工工作效率不高,业绩开始下滑,缺乏优秀的员工,大家都知道的原因,1,4,学习力,培训,竞争力,竞争力,培 训,大家都知道的原因,2,5,以表现为基础的组织,表现与,学习的差别,学习型组织,表,现,时间,需要培训的原因,1,6,需要培训的原因,2,：组织使命,个人,组织,社会,战略目标,组织体系,为客户,创造价值,价值文化体系,人才体系,7,运营战略与服务传送系统,Operating Strategy and Service Delivery System,workplace design,job design,employee selection and development,employee rewards and recognition,tools for serving customers,service concept: results for customers,service designed and delivered to meet targeted customers needs,Retention,Repeat business,referral,顾客满意,Customer,Satisfaction,顾客忠诚,Customer,Loyalty,收入增长,Revenue,Growth,盈利能力,Profitability,内部服务质量,Internal,Service Quality,员工满意,Employee,Satisfaction,员工忠诚,Employee,Retention,员工生产率,Employee,Productivity,外部服务,价值,External,Service Value,需要培训的原因,3,：服务,(,利润,),价值链,8,CRM,顾客,关系管理,Customer Satisfaction,Customer Retention,Customer Lifetime Value,Key Customers,ERM,员工,关系管理,Employee Satisfaction,Employee Retention,Employee Lifetime Value,Key Employees,Treat customers like employees and employees like customers,CRM (ERM),是通过提供高的顾客,(,员工,),价值和满意来建立并维持有利可图的顾客,(,员工,),关系的整个过程。,需要培训的原因,3,：服务,(,利润,),价值链,9,真正的培训需求：企业的本质,企业,人才,工厂,产品,(,服务,),工厂,个人,组织,社会,10,如何满足需求1？,第二讲,11,大家都知道的误区,流行什么就培训什么,培训是一种成本,企业效益好时，不需培训,企业效益差时，无钱培训,高层管理人员不需要培训,培训是灵丹妙药,培训后员工流失不合算,12,企业面临的问题,创新,10,改善,30,维持,60,13,需要自己训的问题,维持,改善,14,内部师资的建设与管理,经理讲师队伍,专职讲师队伍,培训中心,课程开发,了解企业业务发展,精通教育,/,培训,了解新业务流程,办公场所,培训场地,建立经理讲师文化,建立激励机制,给予备课时间,了解企业发展,递次开发讲师队伍,专业技能培养,社会人才招聘,熟悉业务,兼通开发课程,参加社会课程,讨论困难,15,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,16,需要别人训的问题,改善,创新,17,合作机构与讲师体系建设,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,18,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,培训的过程,19,培训评估,Level 1,Level 5,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应用过程,训练之运作,训练之转化,Level 5,投资报酬率（,ROI,）,20,如何满足需求2？,第三讲,21,人才的五层次开发,一,二,三,四,五,22,人才开发的前提：价值文化体系,个人,组织,社会,关于人性与文化,战略目标,组织体系,为客户,创造价值,价值文化体系,人才体系,23,两个故事,24,著名企业的员工培训,GE,：人才工厂,IBM：,魔鬼训练法。,除了行政管理人员只有两周的培训外，,IBM,所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在,IBM,做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为,IBM,的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。,IBM,里盛传着一句话：“如果你要提薪，,IBM,可能会犹豫：如果你要学习，,IBM,肯定欢迎。”,IBM,设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是,IBM,专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。,英特尔：“一带一”手法培养管人经理,。,尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。,摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰,25,培训政策案例,一、未经培训，不许上岗；,二、未经轮岗培训，不得提拔；,三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程；,四、每人每年参加培训不少于四十小时；,五、培训是责任，培训是工作；,六、每一个管理者都必须成为培训师。,26,培训需求分析,第四讲,27,年度培训规划的一个中心两个基本点,“以绩效和员工为中心”,“分析培训需求、确定培训目标”,“评估培训效果并加以运用”,要点：需求转化、发展转化,28,培训需求分析双轨模型,29,有效的培训需求三个层面,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求,分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点”,环境变化（新技术法律/竞争）,职业发展要求,人才培养要求,员工胜任能力,绩效不佳改善,战略与环境,分析,工作与任务,分析,人员与绩效,分析,30,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,绩效分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,有效的培训需求三个层面,31,有效的培训需求,培训需求成果1：,为什么培训（培训的目的）,谁需要培训（培训的需求对象）,培训什么（培训的内容）,培训的深度与广度（培训的目标）,培训需求成果2：,企业对培训的态度,培训可能的障碍与问题,培训的成果3：,企业具有的培训资源,可利用的外部资源有哪些,32,资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等。,有效培训需求分析方法资料信息分析法,1、公司发展与变化：,2、管理队伍变化；,3、期间组织培训；,4,、员工的绩效记录、领导评语等。,33,有效的培训需求分析方法观察法,到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,适用性,生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象： 时间： 进行的工作项目：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：,（规范化行为、职业化、沟通、技能等）,改善内容：,34,有效的培训需求分析方法面谈法,主要内容类别,对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）,对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）,A：,您对目前管理团队的素质是否满意？,如果不满意，具体表现在哪些方面？,B：,不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。,A：,您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？,B：,我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。,A：,你期望培训后能看到什么样的效果？,B：,能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。,A：,您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？,B：,最好安排在周末，费用不超过3.5万。,A：,就本次培训，您有什么指导性建议？,B：,要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。,原则：一层对一层负责，签字画押,35,有效的培训需求分析方法问卷调查法,1,行为调查分析法：,A01、,我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准,非常同意 同意 不同意 非常不同意,A02、,我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。,非常同意 同意 不同意 非常不同意,A03、,我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。,非常同意 同意 不同意 非常不同意,A04、,我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标,非常同意 同意 不同意 非常不同意,A05、,我确知我将于何时及如何接受工作考评。,非常同意 同意 不同意 非常不同意,36,培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：,A、,生产管理,B、,质量管理,C、,现场管理,姓名：部门：职务：填写日期：,1、你是否参加过有关管理方面的培训？,口是 口否,2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：,3、你迫切希望提高下面的管理技能：,口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通,口激励下属,4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它,5、你乐意接受的培训教材：,口公开教材 口定制教材,有效的培训需求分析方法问卷调查法,2,37,有效的培训需求分析方法标杆分析法,标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。,分析对象：,特别背景：,员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果,营销人员,管理人员,生产人员,38,培训需求分析的流程,1,、确定调查的目标,如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题，资源建设目标,2,、确定调查的核心内容,如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 重点资源建设需求,3,、选择调查方法/调查问卷设计,如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法,4,、制定调查计划,如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排,5,、调查实施,6,、撰写培训需求调查报告,如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明。,39,年度培训规划1,第五讲,40,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,41,制定培训规划及实施的步骤,步骤,工 作 内 容,第一步,建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。,第二步,进行培训需求调研（课程培训需求、课程开发需求、内部资源开发需求、资源整合需求）,第三步,制定培训计划与预算。,第四步,实施培训计划。,第五步,评估培训效果（课程培训效果、资源建设与整合效果），强化培训结果运用。,第六步,根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。,42,年度培训规划结构,封面,目录,执行概要,主体规划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排（自己训的、别人训的）,行动计划,预期效果与评价方法,培训结果运用,预算,附录,需要开发哪些课程？,需要培养哪些讲师？,需要整合哪些资源？,43,培训需求,培训,内容,课程名称,受训人员类别,目的,内容,形式,时间,方式,教师,经费,现存问题针对性培训,知识,技能,前瞻性需求培训,知识,技能,公司内部,/,外部培训课程计划表,44,年度培训预算,员工,工资比例,营业收入,比例,利润比例,总额预算法,零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。,预算的使用：,内部讲师（经理）,外派培训,行政费用支出,培训的优先顺序,45,课程名称,时间,课程形式,成本,人均费用,销售部,服务部,5人,合计,Q,1,Q,2,Q,3,Q,4,代表1,代表2,经理1,专业销售,内训,5000元/次,1000,1000,1000,2000,客户管理,外训,1800元/人,2000,2000,2000,52000,14000,团队建设,拓展,2800元/人,3000,3000,23000,9000,专业沟通,内训,1000元/次,500,500,500,500,5500,4000,合计,2,3,3,1,150,3500,5500,18500,29000,年度培训预算_零基预算,46,培训计划/5,W2H,WHAT(,培训课程),WHO(,授课教师),WHOM(,培训对象),WHEN(,什么时间),WHERE(,什么地点),HOW MUCH(,费用预算),HOW TO DO(,怎样实施),课程设计计划,47,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,48,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,49,管理系列课程,培训,对象,基层经理人,中层经理人,高层经理人,/,领导者,培训,课程,工作流程与工作标准,M01,情境领导,M09,领导艺术,L01,专业辅导技巧,M02,跨部门沟通,M10,突破企业发展瓶颈,L02,关键结果领域与计划,M03,绩效管理与绩效面谈,M11,战略管理与决策,L03,团队建设与团队领导,M04,持续过程改进,M12,领导者个人行为分析,L04,主持会议技巧,M05,人力资源管理基础,M13,与成功有约,L05,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,危机与公关管理,L06,目标选材,M06,非财务人员的财务管理,M14,压力调节与情绪控制,L07,有效授权与激励技巧,M07,专业商务写作技巧,M15,公共形象管理,L08,冲突管理技巧,M08,项目管理基础（,PM4,）,M16,第五项修炼,L09,时间管理技巧,B02,会议报告与讲话技巧,M17,六顶思考帽,L10,培训课程体系举例,50,年度培训规划2,第六讲,51,企业培训方法选择与分析,讲授法,、,演示法,、,研讨法,、,视听法,、,角色扮演法,、,案例研究法,和,模拟与游戏法,。,各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。,52,培训计划的执行保证,制定执行报告制度,与各个部门的密切练习,制定提醒制度,采用项目管理制,网上及时通报,53,培训计划的执行困难,领导层的重视程度不够,业务与冲突,临时性改变,员工的意愿不高,参训人员纪律性差,54,执行困难的应对办法,邀请领导参加/开幕讲话,安排领导亲自讲课,定期通报培训状况,业务优先原则,坚持重要/紧急原则,与员工的非正式沟通说服,制定管理制度，坚决执行培训规定,55,培训效果评估,员工培训意见调查问卷,培训课程：_ 主办部门：_ 受训员工：_,说明：1.本问卷请受训员工详实填写，并请于结训时交予主管部门。2.请交选答项目号码勾在方框栏内。,3.请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对培训计划将来有所改进。,（1）培训课程内容如何？,1.优 2.好 3.尚可 4.劣,（2）培训教学方法如何？,1.优 2.好 3.尚可 4.劣,（3）培训时间是否适当？,1.优 2.好 3.尚可 4.劣 5.适合 6.不足,（4）参加此次培训感到有哪些受益？_,1.获得适用的新知识。,2.可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。,3.将帮助我改变我的工作态度。,4.帮助我印证了某些观念。,5.给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。,（5）培训设备安排感到如何：,1.优 2.好 3.尚可 4.劣,（6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？,1.是 2.否 3.不确定,（7）其他建议事项：,_,_,_,56,德信诚,57,