ABC作业成本法培训资料

上 海 毕 恩 特,作业成本制度,作业成本法的历史沿革,作业成本会计（ABC，ABCS）的发展,20世纪30年代：Kolher,20世纪7080年代：Robert Kaplan，Robin Cooper,60年代，美国通用电器公司(GE)“作业成本分析”(ACA)的方法，用来管理间接成本,在美国流行于80年代后期。,作业成本法的历史沿革,作业成本法为什么发生在七八十年代的美国？,国情背景,生产成本结构变化,作业成本法简介,ABC与传统成本的区别：计算方法与目标,ABC的基本原理：,1. 成本分配观。在成本分配观点下，产品成本的计算分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。,2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-Based Maragenent, ABM)，包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。,作业成本法简介,资源 如果把整个制造中心（即作业系统）看成是一个与外界进行物质交换的投入-产出系统，则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。,作业 作业是成本分配的第一对象。从管理角度看，作业就是指企业生产过程中的各工序和环节。但从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。,作业消耗资源，成本对象（产品、客户、部门）消耗作业,作业成本简介,作业成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为基础的成本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集的中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或服务的会计方法。它以作业为中心,通过对作业成本的确认、计量和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供较准确的成本信息,以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性。在此基础上,实现作业成本管理,ABCM(Activity-Based Costing Management),在生产过程中及时有效地控制和降低成本,促进企业管理水平的不断提高。所以这种方法不仅是一种成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合的全面成本管理会计。,作业成本法简介,两个特点：,1.缩小制造费用的分配范围由全厂同意分配改为若干个成本库分别进行；,2.增加分配标准由单一标准改为按成本动因的多标准分配。,作业成本法在国内外的应用,加拿大,英国,美国,澳大利亚,马来西亚,中国,作业成本计算两步制程序,成本对象,(产品/客户/部门),成本库(归集点):,作业或作业中心,资源动因,作业动因,资 源,作业成本计算基本步骤,资源成本,资源成本,资源成本,作业A,作业B,作业C,产品A,产品B,产品C,确认主要,作业中心,将成本(资源),分配作业中心,将成本分配到,各种成本对象,作业成本计算基本步骤,步骤1识别作业并进行作业分析,4类作业,单位级作业(unit-level activity)完成单位产品所发生的作业,批别级作业(batch-level activity)为生产特定批别产品所执行的作业（准备工作、材料处理、产品检验）,产品级作业(product-level activity)为生产特定种类产品所执行的作业（产品分类）,管理级作业(facility-level activity) 为全部产品生产所执行的作业（管理人员公司、房屋、折旧、照明、存储）,作业成本计算基本步骤,步骤2作业中心的设置,各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。,例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。,作业成本计算基本步骤,步骤3将资源成本分配给作业,典型的资源动因：,公用事业 - 仪表数,薪酬作业 - 雇员人数,调整作业 - 调整次数,材料整理作业 - 材料移动次数,机器运行作业 - 机器小时,门卫、清洁作业 - 空间大小,作业成本计算基本步骤,步骤4将作业成本分配给成本对象,典型的作业动因：,采购订单份数,验收单份数,检验报告数或时数,零部件储存数,支付次数,直接人工小时,机器小时,作业成本计算基本步骤,步骤5最终产品的明确化,使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。,间接制造费,生产现场,检 查,材料采购,设 计,A产品,B产品,直接材料费,直接人工费,设计,次数,零部,件数,检查,数,组装时间,机械时间,作业中心,作业动因,作业成本分配,资源,根据资源动因分配,作业成本计算,作业成本计算,北方高科有限公司案例,生产和销售两种打印机。有关资料如下：,北方高科有限公司案例,实际作业,传统成本计算法下工厂间接成本分配,传统成本计算制下产品盈利能力分析,ABC间接成本计算,ABC单位成本计算,单位间接成本：,豪华型,775 0005 000155,普通型,1 250 00015 00083.33,ABC制下产品盈利能力分析,作业成本计算的实证结果,在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达50%。,当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和或地理区域等进行。,作业成本计算的实证结果,组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。,一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。,戴尔公司案例,美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, “公司运作在1994年撞上了墙(hit a wall) 。戴尔公司 1994的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长潜力, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。,戴尔公司案例,ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流, 采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务。,戴尔公司案例,当涉及到估计总的间接成本时, 公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因。举例而言, 公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100 美元, 其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施 ABC以前, 公司采购部门的成本只作为公司管理费用的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。,戴尔公司案例,根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期，公司应用EXCEL电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化，制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。,戴尔公司案例,5年后, 从1994年开始实施的ABC 系统终于得到了巨大的报答。1998年销售收入达到123亿美元, 比1994年增长了329%。公司税后纯收入1998年达到9.44 亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利, 在那些业务上亏损。John Jones, 公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说, ABC 真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解, 这将直接帮助公司制定竞争战略。 ABC 的实施使完成了戴尔公司的转型, 由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理细化的成熟企业。,莫科公司案例,莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。,莫科公司以前的成本核算系统是传统成本核算系统。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。,莫科公司案例,接受这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师在内的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入了这个项目。,莫科公司案例,该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：,机床调试的频率,制造订单数量,采购订单数量,产品销售的商店数量；,检查的次数,单个服务人员成本。,莫科公司案例,存在的问题,总经理的高预期,缺少资源,工会的态度,莫科公司案例,获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；,建立针对进口的有竞争力的产品基准；,更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；,由于针对不同方面进行了更好的利弊权衡，公司作出了更理性的资本投资决策；,一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的成本已经降下来了；,建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准；,建立了详细而精确的年度预算。,香港90家企业的调研结果,调研对象：,先进的国际制造企业,会计师事务所的顾客,专业会计软件公司的顾客,实施作业成本法的原因,原因主要有:,现存成本信息不准确,面临相对较激烈的竞争环境,例如与日剧增的自动化生产,目前缺少制定决策的信息,如非财务信息,目前面临资源分配的问题。,不实施作业成本法的原因,作业成本法太复杂太耗时,目前的会计系统还够用,采用作业成本法的收益不确定,缺少经验,员工不熟悉或不愿意使用作业成本法,管理决策或过程中的不便,高昂的实施费用,选择成本动因有困难,目前缺乏先进的计算机技术来降低开发作业成本法和跟踪作业活动的费用,人力资源的缺乏和过高的培训费用。,实施作业成本法的企业动因,不实施作业成本法的企业动因,使用作业成本法的公司特征,成本结构,现行的会计系统,产品的多样性（产量、规模、原材料、安装）,竞争环境,管理层支持,测量成本,公司规模,定单流失,计算机技术,使用作业成本法的行业情况,使用作业成本法的规模结构,从组织中获得的支持及对作业成本信息使用程度,设计和实施作业成本法的困难,使用作业成本法的前后对比,作业成本法对企业经营的动态过程,通过作业链、价值链分析，降低成本,消除或减少不增殖作业，降低成本,深入作业层次加强管理提高企业价值,进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本,分析关键作业，加强物资采购工作,非增殖成本分析,作业与作业之间缓慢传递和等待,造成时间上的延误;,过多的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；,不能第一次执行正确导致的返工，造成时间上的延误和成本增加；,复杂的客户界面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，造成顾客的不便、时间上的延误和顾客满意度的下降,控制流程中非增值作业的方法,消除或压缩等待和传递时间,优化检查、评审点,减少返工,优化客户接触点,消除或压缩等待和传递时间,将串行活动变成并行活动,在产品开发流程中导入并行工程思想，市场、采购、生产、财务、售后服务等职能部门及早介入，可以加快产品上市时间。,消除或压缩等待和传递时间,合并内部的界面（环节）,流程中如果涉及得角色太多，就意味着转手的环节太多，容易造成延误，沟通障碍而易出错。,IBM信贷业务流程从客户提出信贷申请到返回信贷结果要经过公司内部5个环节处理，流程周期要12周，而流程实际操作性时间不到1.5个小时，大多数时间浪费在公文旅行上，后来将5个角色合并为2个角色，结果等待和传递的时间就大为降低，流程的周期缩短为4个小时。,将专业性相近的作业整合到一个角色去执行，可以提高留成的整体效率，降低人工成本。,消除或压缩等待和传递时间,调整各环节的地理位置，压缩传递时间,压缩每个环节的时间，规定时间期限,优化检查、评审点,本来目的,为了及时发现偏差并加以纠正，以减少损失。,实际执行效果,销售流程中合同评审环节太多，丧失商机,物料采购流程中层层审批，导致采购周期太长,产品开发流程中审批点效率太低等等,领导审批成了行政干预，领导签字的实际作用：体现权力和导致流程周期缓慢流程中控制点过多，降低控制功效,某高科技公司物料报废流程要求4个签字环节，通常要12个月。顺利通过4个环节审批签字而报废的贵重仪器竟然发现部分尚可以使用，原因是4个签字人都没有看到实物，而且这几位领导并没有掌握只有技术人员才有能力判断的、评审结论所需要的信息。,优化检查、评审点,优化流程评审点的方法：,根据发生错误的概率来决定检查、评审点设置的必要性，以及采用抽查还是全部检查；,取消重复审批点，明确审批点的审批目的、要素、输入和输出、责任人，增加审批的透明度；,将不同环节的串行审批变为并行审批，缩短审批时间；,根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批；,选择合适的审批人，让最明白的人最有权；,采用窗口式服务或集中式评审，避免提交评审的人员在多个地点来回奔波。,减少返工,返工现象,上门维修服务因少带工具而二次上门；,事先没有与客户沟通而二次上门服务；,返工原因,流程设计问题,只有高端流程，缺乏子流程、重要活动的操作规范、模板定义，仅凭员工的经验行事易出错；,流程执行问题,没有理解客户需求、对员工缺少培训、没有参考标准，人为造成返工,优化客户接触点,原因,缺少对客户接触点的深入关注，经常导致客户的投诉太多客户接触点让客户不方便,每个接触点存在服务质量问题,让顾客多次往返、重填等非增值活动，既延误时间又使顾客不满意。,解决的办法,在客户接触点上尽量减少客户的工作量，通过信息技术等手段简化接触点,避免太多不同的人直接与客户接触，流程设计时明确统一对客户的人员，减少转手，简化接口,