培训体系框架(PPT97页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,培训体系框架,2024/8/27,1,培训目的与作用,一、,长期目的：满足企业战略发展的需要,二、短期目的：满足企业年度计划的需要,三、职位目的：满足职位技能标准的需要,四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,2024/8/27,2,培训体系结构,培训的组织管理体系,培训需求管理体系,培训师队伍开发和管理体系,培训课程管理体系,培训考评和评估管理体系,培 训 理 念 体 系,2024/8/27,3,维 企 成 发持 业 长 展,提 效 培 人高 率 育 才,健 人 提 生 品全 格 高 活 质,增加知识,提高技能,态度改变,员 工 面,企 业 面,企 业 培 训 的 目 的,2024/8/27,4,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 成熟阶段,重点目标 生存 成长 稳定 完善,规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化,组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构,集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权,领导风格 家长式 权威指令 分权 参与,奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队,加制度 奖 励,2024/8/27,5,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,2024/8/27,6,第一阶段：了解学习阶段,企业管理,-,创业期或整和初期,-,管理不规范,-,以生存为重点,培训特点,-,技能和销售培训为重点,-,内部培训为主,-,负责人以兼职为主,存在问题,-,凭领导感觉做决定,-,无明确的经费预算,-,效果无法评估,了解学习期,2024/8/27,7,第二阶段：引入课程阶段,企业管理,-,整和期或规范初期,-,初步开始规范管理,-,规模快速扩张,培训特点,-,管理和全员培训为重点,-,外部培训为主,-,有专职培训负责人,存在问题,-,以补课和应急为主,-,培训评估难以推行,-,专业水平较低,了解学习期,2024/8/27,8,第三阶段：资源建设阶段,企业管理,-,整和后期或规范期,-,管理基本实现规范化,-,持续稳定成长为重点,培训特点,-,培训体系建立为重点,-,内部为主、外部为辅,-,管理机构完整,-,计划性强,存在问题,-,重点不明确,-,没有有效推动组织变革,-,其他干部缺乏有效配合,了解学习期,2024/8/27,9,第四阶段：精细发展阶段,企业管理,-,规范后期和精细期,-,管理体系完善,-,提高核心竞争力,培训特点,-,培训体系完善,-,整体协调，效果明显,-,专业化分工,存在问题,-,增加创造性,-,人员综合能力需提高,了解学习期,2024/8/27,10,建议： 了解学习阶段,体系建设：,明确培训负责人、加强培训计划性,培训重点：,市场、销售、工厂操作专业知识,发展方向：,管理人员基础管理能力培养,组织变革思想的引入,培训管理干部专业能力培养,2024/8/27,11,建议： 引入课程阶段,体系建设：,培训机构建设、课程目录体系建设,培训重点：,管理、全员（入职、上岗）,发展方向：,培训员队伍建立,推进管理变革,培训的应用和评估,2024/8/27,12,建议： 资源建设阶段,体系建设：,技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、,培训重点：,中高层管理者、推进管理改善、内部讲师,发展方向：,开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,2024/8/27,13,建议： 精细发展阶段,体系建设：,综合、全面、专业、均衡发展,培训重点：,为业务发展、技能发展提供支持,发展方向：,网络教育、课程创新、供应商培训,2024/8/27,14,培训组织体系建设与培训责任划分,2024/8/27,15,培训相关人员,总裁,主管总经理,培训经理,人力资源经理,讲师,各级管理者,各部门培训负责人或培训员,员工,2024/8/27,16,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会,总裁、主管总经理、人力资源经理等,二、培训部,培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书,三、培训协调委员会,培训经理、各部门培训负责人或协调员,2024/8/27,17,劳工关系,经理,组织规划和,薪资经理,人事服务,经理,培训运作系统,培训组织,人力资源总经理,培训经理,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资,发展与控制,聘用主管,聘用与甄募,应聘者面试,员工与应聘者测验,基本面试,校园招聘,招聘兼职人员,兼职人员评估,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导,员工福利宣传,劳工关系辅导,合同宣传,合同管理讲解,合同谈判,工资调查,兼职工作说明书及评估,员工抱怨,人事助理,招聘经理,2024/8/27,培训负责人的工作职责,岗位使命,根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。,HR,管理体系,协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。,协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。,协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。,培训管理,负责公司员工培训的调研和分析。,负责委外培训员工的管理和合同签订工作。,协助经理建立公司培训体系。,负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。,员工能力素质模型的完善和优化。,负责公司员工培训工作的组织与实施。,负责培训方案的设计与培训过程管理。,负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。,负责培训目标的达成与培训绩效评估。,负责员工培训档案的建立和完善。,负责培训信息资料的收集、筛选及保存。,负责培训档案的建立和保管。,对员工培训各个环节分析改进。,负责新操作工的技能培训，每天,7,小时岗位技能基础课，,1,个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。,负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。,完成领导交办的其他临时性工作。,2024/8/27,19,培训责任划分,培训管理委员会：, 制定或批准人力资源开发战略, 制定或批准培训政策, 审定、批准培训计划和培训预算, 制定或批准重点项目,2024/8/27,20,培训责任划分,培训部：, 拟订培训战略，执行培训战略, 拟订培训制度、工作流程, 培训资源建设与管理, 日常培训营运管理, 基础行政工作,2024/8/27,21,培训责任划分,培训协调委员会：, 培训需求调查, 培训计划制定, 培训实施推动, 培训的报名、评估、考核、归档等,2024/8/27,22,培训责任划分,各级管理者：, 员工技能管理, 培训需求调查, 实施在岗培训, 培训评估与培训应用推动,2024/8/27,23,培训责任划分,员工：, 提供个人培训需求, 按要求参加培训, 在工作中不断应用，养成良好工作习惯, 做辅导员，实施在岗培训,2024/8/27,24,培训责任划分,讲师：, 课程调研与课程开发, 进行培训, 培训辅导与跟踪, 学习研究,2024/8/27,25,培训管理文件系统,培训工作管理制度,讲师管理办法,学员管理制度,培训需求与评估制度,培训考核管理办法,培训费用预算管理办法,外派培训管理办法,个人进修管理规定,2024/8/27,26,培训政策,一、未经培训，不许上岗；,二、未经轮岗培训，不得提拔；,三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程,四、每人每年参加培训不少于四十小时；,五、培训是责任，培训是工作；,六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,2024/8/27,27,培训战略项目,一、企业家培养,二、组织变革,三、核心能力培养,四、中高层管理干部培养,五、企业文化推动,六、其他战略项目,2024/8/27,28,培训战略与培训政策,2024/8/27,29,国内企业培训现状分析,-,培训体系,2024/8/27,30,国内企业培训现状分析,培训计划,61%,的企业有自己的培训计划，但是超过,90%,的培训计划均没有落实,91%,的企业培训计划是临时制定的,2024/8/27,31,国内企业培训现状分析,-,培训中的主要问题,培训效果无法评估（,77%,）,经费问题（,50%,）,培训效果不好（,36%,）,培训流于形式（,27%,）,培训目的不明确（,77%,）,2024/8/27,32,企业中高层管理人员的培训课程：,管理技能,61%,销售技巧,43%,团队建设,12%,谈判,7%,MBA7%,其他,14%,2024/8/27,33,企业培训方式主要为：,高层讲课,24%,发放书籍自学,16%,外出进修,15%,请培训公司,8%,请专家或知名人士讲课,4%,2024/8/27,34,培训课程系统,培训需求分析,培训需求的信号,培训需求评估,培训需求分析的信息来源,需求分析的步骤,培训需求的调查技术,明确培训内容,制定培训目标,2024/8/27,35,培训需求分析,培训需求信号,培训需求信号,信号的表现,对培训的影响,正面信号,（主动产生的培训需求）,公司销售额的激增和业务区域的扩大,内部升迁,请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议,通常表现为培训活动的计划性和前瞻性,需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发,培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。,负面信号,（被动产生的培训需求）,工作质量低,来自公司内、外部的抱怨增多,过高的员工流失率,工作中经常出现失误,无法按时按质完成公司分配的任务,公司无法承担超出自己能力的项目,培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题,2024/8/27,36,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,2024/8/27,37,培训需求分析,需求分析的信息来源,直接信息：,工作角色,工作过程,工作难题,任务表,任务困难点,任务重要性,其他信息来源,突发事件报告,公司计划、政策、方案,失误频率,规章制度,抱怨和意见,旷职状况,质量控制报告,市场调研报告,表现评估,观察情况,测试,工作分析,2024/8/27,38,培训需求分析,培训需求分析的步骤,熟悉公司组织结构,熟悉公司财务状况,熟悉公司的组成和员工,设计合适的调查方法来帮助确认培训需求,确认是培训需求还是关列问题,决定培训好是维持不变,为弥补差距设计培训,开展、进行培训,评估培训结果,对比培训后确认的问题有原有确认问题,如有必要调整和修正培训课程,2024/8/27,39,常用的训练需求调查方法,职务分析,问卷调查,测验评鉴,人事考核,资料、数据等分析,面谈（访谈）、观察,员工自我申告,2024/8/27,40,常用的培训需求调研方法,收集方法,被培训者参与程度,管理者参与程度,所需时间,所需成本,可数量衡量的程度,能力素质模型,中,高,高,高,高,问卷法,高,高,中,中,高,访谈法,高,低,高,高,中,档案资料法,低,中,低,低,中,集体讨论法,高,中,中,中,中,测验法,高,低,高,高,高,关键事件法,高,低,中,低,高,自我分析法,高,低,中,低,中,2024/8/27,41,明确培训内容,能力素质模型,是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。,经验,是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。,知识,是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。,技能,是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。,职业素养,是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。,基本要求,是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。,2024/8/27,42,明确培训内容（续）,一级,纬度,二级纬度,能力素质基本单元,基本,要求,学历,初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士,专业,市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学,(,经济法,),、英语、环境工程、工业工程 电子商务 机械工程、电气自动化、电子技术、动物营养与科技,性别,不限、男、女,年龄,不限、,18-20-25-30-35-40-45-50-55-60,岁,特殊要求,会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书,经验,工作经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30,年以上,行业经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30,年以上,岗位经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10,2024/8/27,43,明确培训内容（续）,一级,纬度,二级纬度,能力素质基本单元,知识,基本知识,公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识,专业知识,财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、 组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识,技能,基本技能,口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力,专业技能,团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力 、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能,潜在能力,学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力,职业,素养,基本职业素养,诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识,特殊职业素养,成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识,2024/8/27,44,定义与分级（基本要求部分）,学历：按照国家正规学历教育的程度，分为初中、高中、职高、中专、中技、大专、本科、双学士、硕士、博士。,专业：按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，包括：,市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、区域经济或宏观经济学 ）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、财会、审计、统计、行政管理、物资管理、法学,(,经济法,),、汉语言文学、文秘、英语（外贸英语）、环境工程、机电一体化、电气自动化、电子技术、分析化学、给排水、公共关系、各种作业技能专业。,性别：部分岗位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可进行选择。,年龄：部分岗位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择，年龄区间为,18-25-30-35-40-45-50-55-60,岁。,特殊要求：因为岗位必须要按照国家或行业规定的特殊职业资格，也需要在岗位说明书中注明，如：会计证、司炉证、电工证、压力容器证、计量员证、驾驶执照等等,。,2024/8/27,45,定义与分级（经验部分）,工作经验：指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30,年以上,。,行业经验：指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，行业经验的区间为,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30,以上,。,岗位经验：指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，岗位经验的区间为,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10,。,2024/8/27,46,定义与分级（基本知识部分）,公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。,一级：基本了解公司的现状。,二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。,三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。,四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。,2024/8/27,47,规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。,一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。,二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。,三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。,四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制度来指导自己和所属人员的工作。,定义与分级（基本知识部分）,2024/8/27,48,工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。,一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。,二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。,三级：对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相关工作 。,四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指导自己和所属人员的工作。,定义与分级（基本知识部分）,2024/8/27,49,公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息的总和。,一级：了解公司产品的基本知识。,二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明 。,三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品的需求（询问） 。,四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性建议 。,定义与分级（基本知识部分）,2024/8/27,50,行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各种综合性信息的总和。,一级：了解所在行业的发展动态。,二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。,三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞,争程度与竞争状况。,四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战,略性决策。,定义与分级（基本知识部分）,2024/8/27,51,财务知识：包括,A,、会计学原理、统计学原理、税收；,B,、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；,C,、管理会计；,D,、成本会计；,E,、审计学等几个方面知识的总和。,一级：了解,A,或某一类所包含的基本知识。,二级：,1,、掌握,A,、,B,类所包含的知识；,2,、掌握,A,类知识，了解,C,类知识。,三级：精通,A,、,B,、,C,类知识，掌握,D,类知识。,四级：精通,A,、,B,、,C,、,D,、,E,类知识。,定义与分级（专业知识部分）,2024/8/27,52,投资知识：包括,A,、投资管理；,B,、投资项目可行性分析；,C,、投资风险评估；,D,、国际投资；,E,、资产评估等几个方面知识的总和。,一级：了解,A,、,B,、,C,、,D,、,E,类所包含的基本知识。 。,二级：掌握,A,、,B,、,C,、,D,、,E,类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的知识。,三级：精通,A,、,B,、,C,、,D,、,E,类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。,四级：精通以上所有类别所包含的知识。,定义与分级（专业知识部分）,2024/8/27,53,战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。,一级：了解战略管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。,二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略及职能战略基本熟悉,。,三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操作战略）,。,四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。,定义与分级（专业知识部分）,2024/8/27,54,市场营销知识：包括,A,、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（,CRM,）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；,B,、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；,C,、推销与销售技巧；,D,、竞争情报知识。,一级：了解,A,、,B,、,D,类知识。,二级：,1,、掌握,A,、,D,类知识，了解其他知识；,2,、掌握,B,、,C,、,D,类中任一类知识了解其他知识。,三级：精通,A,、,B,、,C,、,D,类知识中任二类知识，掌握其他知识。,四级：精通,A,、,B,、,C,、,D,类所有知识。,定义与分级（专业知识部分）,2024/8/27,55,管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。,一级：了解一般的管理概念。,二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。,三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。,四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。,定义与分级（专业知识部分）,2024/8/27,56,培训师所需的知识和技能,技能需求表,技能需求,演讲,写作,预算,主动,管理会议,谈判,时间管理,授权,文档处理,知识需求表,培训政策,预算流程,人事管理,管理知识,会议流程,2024/8/27,57,步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工,作标准不当等）,缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太,少等）,组织或管理问题（权责不清、管理者对培训,的观念不正确）,培训不能解决的问题,2024/8/27,58,最需要培训的九种情况,1,、,企业需要改进的工作业绩,2,、加强生产安全,3,、提升和晋升,4,、开拓新市场和新业务,5,、招募新员工,6,、需要解决某个问题,7,、引进新技术、新系统或新程序,8,、颁布新的规章制度,9,、实现组织变革,2024/8/27,59,培训对象,1,、,所有人都需要培训,2,、培训重点关注对象,（,1,）新招聘的员工,（,2,）可以改进目前工作的人,（,3,）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人,（,4,）有潜在能力的人,3,、培训对象的确定,新员工的培训,工作调动,职业技术培训,职务、岗位,空缺候选人的培训,上层管理者决定的培训,挑选被培训者,根据组织的需要，由人力资源、,管理部门优先确定培训者,需思考的问题：,1,、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？,2,、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？,3,、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？,2024/8/27,60,新进人员培训,基层人员培训,基层主管培训,中阶主管培训,高阶主管培训,培训内容,1,、按人员的职能层次来划分培训内容,2024/8/27,61,新员工入职培训,入职培训的目的,1,、掌握组织的基本情况,2,、提高对组织文化的理解和认同,3,、全面了解组织的各项管理制度,4,、知晓组织员工的行为规范,5,、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准,6,、知晓本职工作的基本工作方法,7,、熟悉各相关部门的业务,8,、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系,9,、提高团队意识,入职培训的效果,1,、减少新进员工的焦虑和困惑,2,、减少新进员工的流失,3,、为主管和同时节省时间,4,、确立真实的工作期望,5,、培养积极的态度、价值观,6,、使新员工养成良好的习惯,7,、树立正确的工作满意度,2024/8/27,62,公司入职培训的一般内容,项 目,内 容,企业范畴与概念,1,、企业的文化 理念 价值观,2,、对企业历史 发展 未来 远景,企业构成与活动,1,、企业架构与功能,2,、组织产品,/,服务销售战略、开发、质量战略,3,、组织薪资福利的构成,4,、组织各部门间的相互关系,5,、组织生产经营活动的一般过程,企业产品,1,、按基本用途分类,2,、按生产流程分类,3,、各类产品,/,服务的功能,4,、各类产品,/,服务的使用方法,企业工作实务,1,、企业生产的规章制度,2,、与上级部门的联系报告方法,3,、打电话和接电话的方法,企业生产经营基本知识,1,、工作守则,2,、工作时间 劳动量与工作收入,3,、厂规厂纪,4,、企业的考勤规定,2024/8/27,63,基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员,基层员工培训的目的,1,、培养员工积极的心态,2,、全面完成各项工作任务,3,、掌握正确做事情的原则,4,、掌握正确做事情的方法,5,、提高工作效率,基层员工培训课程设计,1,、沟通技巧 一,2,、安全与事故,3,、,5S,4,、,TQM,5,、组织文化,6,、团队合作,7,、新设备操作,8,、压力管理,9,、人际关系技能一,10,、时间管理一,11,、岗位技能,基层人员培训的要求：贯彻实用性原则,2024/8/27,64,基层管理人员：,是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的主管,/,班组长等,基层管理人员必备的五种基本能力,1,、领导能力、管理能力,2,、组织协调能力,3,、丰富的想象力、敏锐的观察力,4,、知识和工作技能,5,、诚实、公正的人品,基层管理人员培训课程,1,、各职能部门的专业知识和技能,2,、激励技巧,4,团队合作,5,、职业道德,6,、职业生涯规划,7,绩效反馈,8,沟通技巧二,时间管理,卓越建设,执行力,现场管理优化,工作计划,基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则,2024/8/27,65,中级管理者：,主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团,中层管理人员的培训目的：,1,、把握组织的经营目标、方针,2,、培训相应的领导能力和管理才能,3,、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系,4,、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能,5,、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能,中层管理人员培训课程,1,、各职能部门专业知识的变化,2,、项目计划的制定和实施,3,、有效会议,4,、沟通技巧三,5,、利润管理,领导入门,无边界行为,执行力,中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则,2024/8/27,66,高层管理者,是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员,高层管理人员八大主要责任：,1,、规划,2,、决策,3,、组织,4,、用人,5,、导向,6,、控制,7,、创新,8,、社会责任,高层管理人员培训课程：,1,、国内经济和政治,2,、全球经济和政治,3,、竞争和组织发展战略,4,、资本市场发展与运作,5,、财务报表和财务控制,6,、国内与国际市场营销,7,、组织行为和领导艺术,8,、行业动态与管理,9,、投资项目效益评价,10,、组织社会责任,高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养,强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念,2024/8/27,67,企业培训方式主要为：,高层讲课,24%,请专家或知名人士讲课,4%,发放书籍自学,16%,请培训公司,8%,外出进修,15%,2024/8/27,68,培训方法,角色演习,案例分析,小组讨论,个人作业,授课,头脑激荡练习,测验,录象,室内游戏,室外游戏,2024/8/27,69,一、,培训计划的要素,二、,培训项目建议书,三、年度培训计划的制定,四、,培训费用预算,培训计划的制定,2024/8/27,70,培训计划的要素,培训项目名称,必要性与培训目标说明,培训对象,主要培训课程大纲,培训期间与地点,培训使用器材与使用说明,培训完成标准,培训使用资源说明,培训费用预算,2024/8/27,71,年度培训计划实施流程,公司发展战略对人力资源与培训的要求,公司战略明晰,次年度经营计划分析,年度人力资源计划分析,外部行业环境变化对工作技能的要求,行业环境的分析,竞争对手的变化,客户构成与希望的变化,确定年度培训的中心目标与任务,编制年度培训计划与费用预算,执 行,员工个人,明确学习的目的,分析个人发展需要,提出培训需求,培训专项职能,本年度培训工作总结,本年度培训效果评估,本年度培训工作经验与教训,次年度培训工作面临的课题与建议对策,各职能部门,明确公司目标,分析差距,本部门本年度培训效果的年终评估,确定部门需要的培训项目,2024/8/27,72,培训预算操作流程,当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。,接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。,培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。,培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度,培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。,培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。,培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。,2024/8/27,73,培训经费管理,培训经费提取方法：,1,、工资总额的一定比例,2,、利润总额的一定比例,3,、营业额的一定比例,4,、人均不少于多少经费,5,、每人每年不少于多少课时,6,、根据年度培训计划,7,、根据项目提取,2024/8/27,74,培训效果评估,-,培训成效不佳分析,比率（,%,）,培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬,58,因时数不足无法完整的执行培训方案,55,现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以,发挥的条件,53,员工本身缺乏动机,47,不够精确的培训需求分析,40,主管未能悉心支持培训方案,35,没有足够财力来执行培训方案,30,2024/8/27,75,1:,学员的反应,Reaction of Participants,2:,对主要概念的理解,Understanding of Main Concept,3:,行为的改变,Change of Behaviors,4,：业绩,Results,四级培训效果,评估,Four Levels Training,Measures,2024/8/27,76,学员的反应,1:,课程评估表,2:,培训导师的观察与建议,第一步,First Step:,2024/8/27,77,对主要概念的理解,1:,测验,2:,角色演练,3:,学员培训报告,4:,其他方式,第二步,:,2024/8/27,78,行为的改变,实施,-,新计划,1:,培训导师,2:,直接主管,3:,人力资源部,.,个人行动计划,公司内部辅导系统,其他方式,第三步,:,2024/8/27,79,业绩,1:,外部评估,2:,内部评估,第四步,:,2024/8/27,80,课后技巧应用实施程序,参加培训课程,填写课程评估表,制定行动计划,实施行动计划,人力资源部的责任,学员的责任,学员直接主管的责任,2024/8/27,81,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划,与管理层进行总结,与主管进行沟通,跟进 ：,电话访谈,面谈,组织技巧实施研讨,协助检查行动计划的实,组织系统辅导,帮助学员重新加强已学到的知识,2024/8/27,82,学员的责任,制定行动计划,应用所学知识并提供反馈,制定新的行动计划,应用所学知识并提供反馈,2024/8/27,83,学员直接主管的责任,检查行动计划,督导所学知识的实施,辅导,检查及了解进度,评估业绩,2024/8/27,84,人力资源管理的衡量方法,Training & Education,培 训 和 教 育 方 面,- Planned vs delivery,课程计划和实际实施的比较,- Total participants,参加人员总数，培训时间,/,training hours/man days,人日,/,工作日统计,- Withdraw ratio,退学比率,- Course evaluation,课程评估,- Training effectiveness,培训效果评估,measures,- Training $/employee,培训费用统计,2024/8/27,85,360,度绩效评估系统,自我评估,其它主管,同级同事,客户,下属,直属主管,360,度,绩效评估,2024/8/27,86,企业内培训成功的关键,v,需要得到高阶主管的强力支持,v,部门主管扮演举足轻重的角色,v,企业内部讲师的培养,v,明确可行的培训目标,v,教育训练与人事制度的密切结合,v,运用多方资源推动培训,2024/8/27,87,企业培训资源管理系统,内部培训资源,标准化培训产品,培养企业内部培训讲师,经理人作为培训资源,建立员工互助学习小组,外部培训资源,专业化培训机构,咨询公司,商业院校,2024/8/27,88,2024/8/27,89,推行企业内讲师制度的优点,理论与实务并重，提升训练绩效,培育干部人才，教学相长,方便训练课程的推展，协调性较好,累积公司经营及技能方面的经验,推动企业学习型组织的形成与发展,2024/8/27,90,企业内讲师应具备之能力,专业技术能力,训练组织能力,课程规划、评估能力,人际关系能力,2024/8/27,91,确认理想讲师的原则,符合训练目标,讲师的专长、经验,讲师的专业性（训练）,讲师的配合性,2024/8/27,92,各阶层训练内外部讲师比例,内部讲师,外聘讲师,基层人员,以内部为主,基层干部,70%,30%,中阶管理层,20%,80%,高阶经营层,以外聘为主,2024/8/27,93,企业与专业机构、商业院校合作的程序,企业,外部机构,编制（年度）培训计划,确认合作伙伴,调研、确认需求与对象,提供培训合作项目建议书,签署合作与保密协议,培训评估,培训实施,2024/8/27,94,选择合适的培训师,纬度,类型,知识和经验,培训技巧,个人魅力,卓越型,非常丰富,丰富,高,专业型,比较丰富,一般,一般,技巧型,偏下,丰富,一般,演讲型,一般,丰富,高,肤浅型,偏下,一般,偏下,讲师型,一般,偏下,一般,弱型,偏下,偏下,偏下,2024/8/27,95,选择培训合作伙伴的对比问题清单,基本情况,专业机构的简介、培训课程、收费标准,专业机构的信誉,该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程,需了解的问题,贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？,贵公司是否提供过类似课题的培训服务？,对于这些培训服务贵公司有什么经验？,贵公司如何看待我公司的培训需求？,我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？,如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？,贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？,为什么可以证明他们是最合适的人选？,这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？,我们将怎样合作？,贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么帮助？,2024/8/27,96,内容,范围,对象,方法,建立培训体系的实施步骤,调研,1,设计培训体系,2,确定内部培训课程,部分课程设计完成,培训师选拔与培训,部分培训课程实施,剩余培训课程设计完成,评估跟进系统,设计完成实施,培训管理计划交付人员辅导完成,内部机制运作中的跟进服务,提供其他培训资源咨询,2024/8/27,97,