绩效分析与店铺诊断课件

*,*,*,零售终端绩效运营管理之,-,KPI,分析与店铺诊断技术,零售终端绩效运营管理之 - KPI分析与店铺诊断,明确销售指标管理与销售业绩分析的差异点，并掌握从总公司,-,分公司,-,终端店铺三位一体的销售指标管理基本方法,2.,掌握店铺零售,KPI,数据有哪些？怎样计算？怎样评估？并从各,KPI,的 关联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制定改善计划,4.,掌握秉承,KPI,导向进行店铺巡查，验证,KPI,分析方向的技巧,课程目标,课程目标,第一章,销售指标与业绩评估,第一章,销售指标管理,是终端绩效,KPI,分析管理的基础,销售指标管理,什么叫销售指标？,-,是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列定,量化的数据或定性文字描述,什么叫销售指标？-是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列,销售指标的特性分类,绝对性指标,PK,相对性指标,定量指标,PK,定性指标,结果指标,PK,过程指标,销售指标的特性分类绝对性指标 PK 相对性指标,定量与定性指标分类,定量指标,定性指标,销售量或销售额指标,市场占有率指标,盈利能力指标,营运能力指标,客户量指标,辅助分析指标,销售过程指标,员工的销售态度指标,员工的产品知识指标,员工的销售技巧指标,销售报告规范性指标,定量与定性指标分类定量指标定性指标销售量或销售额指标员工的销,什么叫销售业绩评估？,-,侧重于一段时间后针对某个销售区域、销售终,端或销售人员的进行评估，更多是对已发生的,销售成果进行分析、总结和评估，是销售指标,管理的一个组成部分，或是实现销售指标的手段,什么叫销售业绩评估？-侧重于一段时间后针对某个销售区域,销售指标管理认知的误区,销售指标管理就是销售业绩评估？,制定销售指标就是制定销售计划？,销售指标管理只是经理们的工作？,销售指标管理是绩效工资的借口？,销售指标管理认知的误区销售指标管理就是销售业绩评估？,第一节,-,销售指标预测的一般模式,第一节,销售指标预测模式,市场规模,市场潜量,综合意见,销售预测,销售潜量,销售一线意见,销售经理意见,过去的业绩,经销商意见,市场调查,消费者意向调查,地区人口、经济状况,品牌竞争、商圈状况,影响品牌市场占有率的因素,当地消费者偏好和习惯,产品、地区、消费者、时期,销售指标预测模式市场规模市场潜量综合意见销售预测销售潜量销售,销售指标预测的四种方法,调查法,比例确定法,财务相关法,数学方法,销售经理意见法,德尔菲法,销售一线申报法,能力基础预测,预期增长率法,市场占有率法,客户占有率,盈亏平衡点法,经费倒算法,移动平均法,指数平滑模型,销售指标预测的四种方法调查法比例确定法财务相关法数学方法销售,销售预测的指导原则,预测原则,使用多种,方法,方法、市场,与产品相符,凭感觉判断,的局限性,了解数学,与统计,采用最大,/,最小化方法,AA,尽量减少,市场因素,影响,销售预测的指导原则预测原则使用多种方法、市场凭感觉判断了解数,第二节,-,销售指标制定的基本流程,第二节,三级指标体系的作用,第,2,级,第,1,级,奋斗指标体系,第,3,级,理想指标体系,基本指标体系,员工激励作用,人事绩效考核作用,规范目标调整操作,便于资金规划调整,薪酬预算控制,三级指标体系的作用第2级第1级奋斗指标体系第3级理想指标体系,制定销售指标的四轮车,温故阶段,知新阶段,布阵阶段,战役阶段,历史销售总结,成败点提炼,年度业绩环比,区域业绩环比,店均业绩环比,店铺数量环比,现金流,/,利润环比,行业增长率,竞品增长率,企业发展规模,增长类型规划,渠道深度规划,店铺数量规划,店铺贡献度标准,月度回款指数,三级指标体系,指标梯形分析表,投资增长点寻找,管理增长点寻找,期,/,现货比例,新,/,旧货比例,指标,/,订货对比,规划全年战役,分解战役目标,阶段战役核心,战役成果总结,制定销售指标的四轮车温故阶段知新阶段布阵阶段战役阶段历史销售,第一段,温故阶段,第一段,渠道分销,核心总结点,(,细化到分公司,),新,/,旧货占比,月分销毛利率,期货,/,现货占比,期货执行率,月分销指标达,成率,月分销指数,单客户对分销,总额贡献度,新老客户提货,贡献率,上年业绩对比,不同等级市,场贡献率,历史销售分析,渠道分销,渠道分销不同等级市历史销售分析渠道分销,各店店均业绩与上年对比,老客户分销,总结点,(,细化到分公司,),总体业绩增长,与上年对比,月进货金额与,上年对比,人员与架构,变动状况,老客户分销状况,各店店均业绩与上年对比 老客户分销 总体业绩增长月进货金额与,月分销提货额占比,(,除首单,),新客户分销,总结点,(,细化到分公司,),新开店首单提货,分月占比,人员与架构,变动状况,总体业绩水平,评估,新客户分销状况,月分销提货额占比(除首单) 新客户分销 新开店首单提货人员与,本年与上年前,20,位客户店铺裂变状况,重点客户分,销总结点,(,细化到分公司,),本年与上年前,20,位客户排名变动,(,结合年总进货,),人员与架构,变动状况,本年与上年前,20,位客户月均进,货分析,新客户分销状况,本年与上年前20位客户店铺裂变状况 重点客户分 本年与上年前,渠道拓展,核心总结点,(,细化到分公司,),新店店均面积,与老店对比,加盟拓展指数,新老客户开,店首单贡献,不同市场级,别开店贡献,零售拓展指数,本年拓展,完成率,与上年对比,本年关店量与,业绩影响分析,分公司加盟拓展,贡献占比,本年拓展完成,量,(,除关店,),历史销售分析,分销渠道拓展,渠道拓展历史销售分析分销渠道拓展,本年与上年前,20,位客户店铺裂变状况,老客户拓展总结点,(,细化到分公司,),本年与上年前,20,位客户排名变动,(,结合年总进货,),人员与架构,变动状况,本年与上年前,20,位客户月均进,货分析,老客户渠道拓展状况分析,本年与上年前20位客户店铺裂变状况 老客户拓展总结点 本年与,自营零售,核心总结点,(,细化到分公司,),新,/,旧货占比,零售毛利率,与盈亏,期货,/,现货占比,月零售指标达,成率,月零售指数,各分公司对零售,总额贡献度,上年业绩对比,不同等级市,场贡献率,历史销售分析,自营零售,自营零售不同等级市历史销售分析自营零售,自营旧店,分析总结点,(,细化到分公司,),与上年度销售总额对比,与上年度店均业绩对比,自营旧店零售分析,自营旧店与上年度销售总额对比与上年度店均业绩对比自营旧店零售,与上年度销售总额对比,与上年度销售总额对比,与上年度店均对比,与上年度店均对比,自营新店,分析总结点,(,细化到分公司,),与本年度旧店店均业绩对比,与上年度旧店店均业绩对比,自营新店零售分析,自营新店与本年度旧店店均业绩对比与上年度旧店店均业绩对比自营,本年与上年前,20,位重点店铺店均业绩同比和环比,重点零售店铺总结点,(,细化到分公司,),本年与上年前,20,位店铺排名变动,(,结合年总销售,),人员与架构,变动状况,本年与上年前,20,位重点店铺盈,亏状况分析,重点终端业绩状况分析,本年与上年前20位重点店铺店均业绩同比和环比 重点零售店铺总,零售拓展,核心总结点,(,细化到分公司,),关店原因与影响,与上年对比,A,点成功率,零售拓展指数,拓展指标完成率,各分公司对渠道,拓展贡献度,新店店均面,积与老店对比,历史销售分析,自营渠道拓展,本年拓展完成量,零售拓展与上年对比A点成功率新店店均面历史销售分析自营渠道,与上年度店铺数对比,与上年度店铺数对比,促销成果,分析总结点,(,细化到分公司,),各促销计划所针对产品的售罄率,各促销计划的实际业绩提升率,促销成果分析,促销成果各促销计划所针对产品的售罄率各促销计划的实际业绩提升,销售商品,核心总结点,(,细化到分公司,),区域商品差异化,产品品类分析,品类尺码分析,品类颜色分析,产品价格带分析,库存分析,总体新,/,旧货,比例,历史销售分析,销售商品分析,产品系列销售,占比,销售商品产品品类分析品类尺码分析总体新/旧货历史销售分析销,成败点提炼,拓展层面的成败,分销层面的成败,零售层面的成败,商品层面的成败,成败点提炼拓展层面的成败分销层面的成败零售层面的成败商品层面,第二段,知新阶段,第二段,行业增长趋势如大浪淘沙,计划增长水平低于行,业增长率势必被淘,汰,只有了解并超越,行业平均增长率才能,保持优势,!,行业增长趋势如大浪淘沙计划增长水平低于行,了解行业平均增长率的途径,国家统计局公报,行业报刊,行业协会,地区零售市场信息,百货企业公报,互联网,了解行业平均增长率的途径国家统计局公报,龟兔赛跑的启示,-,竞品增长率,知己知彼,特别是作为标杆的竞品,其增长率的,高低直接影响企业品牌的市场占有率,.,竞品增长率分为绝对值增长和同比增长,龟兔赛跑的启示-竞品增长率知己知彼,特别是作为标杆的竞品,了解竞品增长率的途径,行业聚会,百货专柜业绩排名,卖场巡视,企业新闻,人力资源流动,互联网,了解竞品增长率的途径行业聚会,小马拉大车还是大马拉小车,?,企业资源与目标增长的关系,高增长,高投入,低增长,低投入,小马拉大车还是大马拉小车?企业资源与目标增长的关系高增长,高,增长点从哪里来？,增长点从哪里来？,业绩增长类型,投资型增长,顾名思义,需要另外投入大量资金或利润的增长就是投资型增长,.,管理型增长,无需另外投入大额资金,通过管理手段内部挖潜或利用其他资源产生的增长是管理型增长,业绩增长类型投资型增长,投资型增长两种表现方式,方式一,:,投入大量资金,如开新店,做广告,参加展会等等,方式二,:,做让利促销或优惠政策,如订货附,赠品,调整折扣,业绩返点等,投资型增长的表现方式,投资型增长两种表现方式方式一:投入大量资金,如开新店,做广告,管理型增长的表现方式,管理型增长三种表现方式,方式一,:,通过对员工的技能提升产生增长,如培训,督导,顾问形式等等,方式二,:,通过激励制度和管理规范体制的,建立产生增长,如员工激励,管理流程等,方式三,:,通过管理提升取得的减亏增效,管理型增长的表现方式管理型增长三种表现方式方式,业绩增长模式规划参考,在市场巩固期,若以,30%,做为增长率目标的话,那么,10%,依靠投资增长,20%,依靠管理增长的比例是相对合理的,在市场发展期,若以,100%,做为增长率的话,那么,50%,依靠 投资增长,50%,依靠管理增长的比例是相,对合理的,业绩增长模式规划参考 在市场发展期,管理型增长的特殊性,原地跳高你的成绩是多少,?,店均业绩提升,20%,你有信心吗？从哪几个方面提高,?,管理型增长的特殊性 原地跳高你的成绩是多少?店均业绩提升2,寻找业绩增长点的思考,新商品上市因素,节日因素,促销因素,配搭销售因素,气候因素,服务及内部管理提升因素,VIP,客户活动因素,形象推广因素,卖场因素,用什么方法达到,业绩指标？,寻找业绩增长点的思考 新商品上市因素用什么方法达到,业绩增长点控制四大过程,完成率进程控制,人,货,场三个分析点,调整方向,指标顺延,亡羊补牢,对症下药,明确重点,百分比控制,完成率效果分析,完成率阶段性调整,下阶段完成率的增长点寻找,业绩增长点控制四大过程人,货,场三个分析点调整方向,指标顺延,我们还有多大发展空间,?,渠道市场深度和广度,全国七大区域的市场容量,全国七大区域的铺点率,等级市场铺点率,单一区域的铺点密度,具有深耕价值的区域空间,我们还有多大发展空间?渠道市场深度和广度全国七,人有多大胆,地有多大产,?,店铺数量规划,店铺质量标准,阶段指标,人有多大胆,地有多大产?店铺数量规划,第三段,布阵阶段,第三段,流程一,企业年度总指标制定,流程一,1.,历史销售分析与,成败点提炼,.,成功点,延续,失败点调整,2,、了解行业与竞品增长率和金额,结合企业资源投入,制定企业年度增长百分比,3.,结合企业年度增长百分比,制定总销售目标额,4,、确定分销,/,零售,体系指标占比,6,、根据上年资料,设定分销,/,零售,/,拓展月度指数,进行指标分解,5,、界定,投资与管理,增长比例,大致明,确投资预算范围,制定过程,年度总指标制定过程,1.历史销售分析与2、了解行业与竞品增长率和金额,结合企业资,总指标与分销,/,零售,/,拓展,指标规划示例,总指标与分销/零售/拓展,分销回款,1.5,亿,零售回款,0.5,亿,分销回款占比,75%,零售回款占比,25%,分销店数,320,零售店数,50,分销店数占比,86%,零售店数占比,14%,分销店月均销售,39062,零售店月均销售,83333,零售店月均销售高出分销店,113%,某企业上年度销售总回款,2,亿元,分销回款1.5亿零售回款0.5亿分销回款占比75%零售回款占,绩效分析与店铺诊断课件,成败检核要点,分销店店均偏低,对店铺质量进行检核,对店铺管理进行检核,加强分销店加盟审核,零售店数比例偏低,加大直营店开发力度,进一步提升零售店店均,成败检核要点分销店店均偏低零售店数比例偏低,总指标规划示例,本年度业绩增长指标,经行业和竞品状况对比,结合企业资,源投放状况,本年度业绩指标同比上年度提升基本,40%,理想,60%,奋斗,100%,本年度基本指标,2.8,亿,本年度理想指标,3.2,亿,本年度奋斗指标,4,亿,总指标规划示例本年度业绩增长指标经行业和竞品状况对比,结合企,分销行动方案策略,分销,/,零售总指标规划示例,分销旧店淘汰,20%,的劣质店铺,同时要求保持,上年度回款标准,1.5,亿,(,基本指标,),减店增效,新开发分销店月均回款不得低于,5,万元,单店月均提,升不低于,26%,否则不予审批,(,基本指标,),本年度所有分销店月均回款指标,5,万以上,本年度分销管理以提升店均为主,为管理型增长期,拓展新店为辅,调整分销业绩占比为,65%,降低,10%,本年度分销基本指标为,1.82,亿,增长率,21%,新店贡,献指标为,0.32,亿,预计分销需新开店,53,间,(,劣质店外,),在企业资源分配方面对分销采取适当紧缩政策,广告投放,装修道具补贴,合作政策等经营政策将适,当收紧,.,分销行动方案策略分销/零售总指标规划示例 分销旧店淘汰20%,零售行动方案策略,分销,/,零售总指标规划示例,年度零售指标为,0.98,亿,(,基本,),占,35%,同比增长率,96%,本年度零售体系为投资增长期,拓展为中心,.,零售旧店本年度月店均指标为,10,万元,店均提升率,为,20%(,基础,),旧店贡献标准为,6,千万,本年度新开零售新店月店均回款不得低于,10,万,否,则不予审批,本年度新开零售店贡献标准为,3800,万,预计需开新,店,32,家,拓展指标同比提升率,64%.,按照上年度单店开设平均,40,万,/,间的标准,粗略估计,新店投入资金约为,1280,万,在企业资源分配角度向直营零售倾斜,除新店资金外,在目标开发城市投入定向广告推广和商场招商会,同时对,拓展部人员设定特别奖金,对成功开发的目标店铺给予激励,.,零售行动方案策略分销/零售总指标规划示例 年度零售指标为0.,分销,/,零售总指标规划示例,本年度分销,/,零售指标计划,单位,(,亿元,),指标名称,基本指标,理想指标,奋斗指标,本年度总回款指标,2.8,3.2,4,与上年度同比,40%,60%,100%,本年度分销回款指标,1.82,2.08,2.6,与上年度同比,21%,39%,73%,占本年度总指标,65%,本年度零售回款指标,0.98,1.12,1.4,与上年度同比,96%,124%,180%,占本年度总指标,35%,分销/零售总指标规划示例本年度分销/零售指标计划单位(亿元),本年度新增拓展指标计划,现有总店铺数,306,现有分销店铺数,256,现有直营零售店铺数,50,需拓展新店指标,基本指标,理想指标,奋斗指标,拓展新店铺数总指标,85,140,251,分销店铺拓展指标,53,97,183,零售店铺拓展指标,32,43,68,本年度预计总店铺数,391,446,557,与上年度同比增长率,28%,46%,82%,说明,:,因市场拓展时间有先后,故拓展指标,实际执行以理想指标做为执行底限,才能达到基本业绩指标要求,.,而考核,则延用基本拓展指标,.,本年度新增拓展指标计划现有总店铺数306现有分销店铺数256,流程二,本年度分公司年度总业绩占比,流程二,1,.,确认总年度指标和 增长率,2,、确认分公司上年度业绩排名与业绩完成率,3.,结合企业本年度销售策略重点,分重点,/,非重点区域制定分公司业绩提升指标,4,、依据分公司业绩,提升率指标,拆分,本年度分公司指标,6,、以本年度基本店均销量和新店首单标准为依据,结合新旧店数量变化,设定月指标,5,、,以上年度的季度,/,月份分销,/,零售指数为依据,结合本年度的指数变动预计,设定月度指数,分解过程,分公司年度指标拆分流程,1.确认总年度指标和 增长率2、确认分公司上年度业绩排名与业,上年度分公司指标达成率,上年度分公司指标达成率,分公司年度总业绩占比预测分析点,分公司级别与业绩绝对值,市场潜力和空间,上年度实际经营时间,上年度人力资源配置状况,上年度市场状况,潜在客户资源,分公司年度总业绩占比预测分析点分公司级别与业绩绝对值,营销中心,基本目标,06,年比例,05,年完成,05,年比例,同比增长率,营销中心级别,杭州,5100,17.0%,3030,21.4%,68.3%,1,广东,4200,14.0%,2080,14.7%,101.9%,1,南京,3500,11.7%,1400,9.9%,150.0%,1,湖北,2500,8.3%,1420,10.0%,76.1%,2,沈阳,2000,6.7%,780,5.5%,156.4%,2,成都,2000,6.7%,700,4.9%,185.7%,2,北京,1800,6.0%,820,5.8%,119.5%,1,济南,1350,4.5%,450,3.2%,200.0%,3,湖南,1300,4.3%,560,3.9%,132.1%,2,福州,1250,4.2%,450,3.2%,177.8%,3,云贵桂,1200,4.0%,600,4.2%,100.0%,3,环威,1200,4.0%,1000,7.1%,20.0%,郑州,1000,3.3%,300,2.1%,233.3%,3,上海,1000,3.3%,420,3.0%,138.1%,2,西安,400,1.3%,130,0.9%,207.7%,4,新疆,200,0.7%,40,0.3%,400.0%,4,合计,30000,100.0%,14180,100.0%,111.6%,行业案例量表,营销中心基本目标06年比例 05年完成05年比例同比增长率营,流程三,年度总指标月度规划分解,流程三,1.,确定本年度总指标,2,、以上年度月度回款指数为依据,结合本年度经营策略和市场变化,确定本年度月度回款指数,3.,以本年度总指标为依据,结合月回款指数,核算月回款额,分解过程,总指标月度拆分流程,1.确定本年度总指标2、以上年度月度回款指数为依据,结合本年,月度回款指数,回款指数,升降点分析,日期,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,合计,回款金额,140000,400000,220000,240000,380000,620000,2000000,回款指数,7%,20%,11%,12%,19%,31%,100%,例,:,某企业半年度回款指数,注,:,全年度回款指数,/,分公司月回款指数计算方法相同,(,包含分销和零售,),月度回款指数日期9月10月11月12月1月2月 合计回款金,月度回款指数预测分析点,本年度企业经营策略差异,本年度区域重点调整差异,销售战役规划差异,节假日日期差异,气候预测差异,资源投放时段差异,年度经营成败点调整,地区特殊事件,月度回款指数预测分析点本年度企业经营策略差异,总部年度业绩总指标月度分解,类别,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,合计,基本目标,2793,1482,2242,3395,1595,1478,2135,3730,4345,2355,1995,2455,30000,回款指数,9.3%,4.9%,7.5%,11.3%,5.3%,4.9%,7.1%,12.4%,14.5%,7.9%,6.7%,8.2%,100.0%,上半年占比,43.3%,下半年占比,56.7%,05,年月回款额,1536,519,749,1223,641,689,541,2004,2126,1500,1200,1500,14228,回款指数,10.8%,3.6%,5.3%,8.6%,4.5%,4.8%,3.8%,14.1%,14.9%,10.5%,8.4%,10.5%,100.0%,上半年占比,37.7%,下半年占比,62.3%,总部年度业绩总指标月度分解类别1月2月3月4月5月6月7月8,分公司月度业绩指标分解,营销中心,目标级别,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,全年合计,合计,基本,2793,1482,2242,3395,1595,1478,2135,3730,4345,2355,1995,2455,30000,沈阳,基本,120,80,150,230,110,100,160,270,290,170,140,180,2000,北京,基本,200,90,140,200,90,70,120,200,300,140,110,140,1800,济南,基本,90,70,100,160,70,70,120,170,170,110,100,120,1350,南京,基本,350,180,260,400,200,190,250,410,460,280,250,270,3500,上海,基本,100,50,70,100,50,40,70,150,160,70,60,80,1000,杭州,基本,500,260,370,600,260,260,340,620,690,410,370,420,5100,福州,基本,80,50,100,150,60,50,80,170,200,110,90,110,1250,成都,基本,160,90,150,210,110,100,150,260,320,140,130,180,2000,郑州,基本,60,50,80,100,60,60,90,130,140,80,70,80,1000,西安,基本,20,20,30,50,20,20,40,70,50,30,20,30,400,乌鲁木齐,基本,3,2,2,25,15,18,25,30,35,15,15,15,200,云贵桂,基本,110,60,80,140,50,50,80,160,190,100,80,100,1200,湖南,基本,100,60,100,140,70,70,100,170,200,100,90,100,1300,湖北,基本,310,130,200,280,130,100,150,330,390,180,130,170,2500,广东,基本,440,250,340,490,240,230,260,430,570,320,270,360,4200,环威,基本,150,40,70,120,60,50,100,160,180,100,70,100,1200,分公司月度业绩指标分解营销中心目标级别1月2月3月4月5月6,营销中心,目标级别,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,合计,合计,基本目标,7,18,53,59,19,11,30,55,48,15,5,10,330,沈阳,基本目标,1,4,6,2,1,3,6,4,2,1,1,31,北京,基本目标,1,1,3,3,2,1,3,3,2,1,1,1,22,济南,基本目标,1,2,4,4,1,1,3,3,2,1,1,23,南京,基本目标,1,2,6,7,2,1,3,6,6,2,1,1,38,上海,基本目标,1,2,2,1,1,2,1,10,杭州,基本目标,1,1,6,6,1,1,2,6,5,1,1,1,32,福州,基本目标,1,4,4,1,1,4,4,1,1,21,成都,基本目标,1,1,4,4,2,1,3,4,4,1,1,26,郑州,基本目标,1,3,2,1,1,2,3,2,1,16,西安,基本目标,1,1,2,1,2,7,乌鲁木齐,基本目标,2,1,1,1,1,1,7,云贵桂,基本目标,1,2,3,2,3,3,1,15,湖南,基本目标,1,3,3,1,1,2,3,3,1,18,湖北,基本目标,1,1,4,4,1,1,2,4,4,1,1,24,广东,基本目标,1,3,7,7,3,1,1,5,7,2,1,2,40,年度拓展总指标月度分解,营销中心目标级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1,业绩指标梯形分析表（总部）,业绩指标梯形分析表（总部）,业绩指标梯形分析表,(,分公司,),业绩指标梯形分析表(分公司),出货波段与销售业绩对比,出货波段与销售业绩对比,滚动采购规划的优势,规避风险,切合市场流行,保持终端商品新鲜度,变被动等订货为主动发布征订信息,提升销售业绩,滚动采购规划的优势规避风险,第四段,战役阶段,第四段,为什么要制定全年销售战役计划,?,为什么要制定全年销售战役计划?,抓住几个重要时段的销售机遇,就已成功,1/3,抓住几个重要时段的销售机遇,有张有弛,-,调节工作节奏,保持阶段攀升,有张有弛-调节工作节奏,年度销售战役规划示例,年度销售战役规划示例,战役成果总结示例,战役成果总结示例,春节战役总结示例,参加客户与店铺,1,、共有,39,的客户、,54,的店铺参加春节战役的活动；,2,、沈阳营销中心推动客户参加春节战役最成功，,100,的客户及店,铺参加，从而推动沈阳完成底线目标；,3,、湖南、湖北、广东属于自营区域，店铺都,100,参加春节战役的活动；,春节战役总结示例参加客户与店铺1、共有39的客户、54,春节战役货品出货情况,1,、,春节战役货品占,1,月份分销的,31,，原定目标是春节战役货品占,50,；,2,、春节战役货品占比较高的区域是代理商的区域，其它区域由于客户参,与度不高，所以占比较低。,春节战役货品出货情况1、春节战役货品占1月份分销的31，原,春节战役货品到货及出货分析,1,、,春节战役货品原定采购,3322,万，最后实际只到仓,66,，其中大部分在失去发货可能性后才到仓；,2,、春节战役货品原定出货目标,2281,万，最后只完成,19,；,1,、,春节战役货品原计划,1,月,10,日,前全部到仓，实际全部延迟，最早一,批货品,1,月,12,日才开始进仓；,2,、超过,75,的春节战役货品在,1,月,16,日,之后才开始进仓，这时全国货运已进,入非常紧张的阶段，严重影响客户进,货的信心；,3,、超过,25,的春节战役货品在,1,月,20,日,之后才开始进仓，这时已基本失去发,货的可能性。,春节战役货品到货及出货分析1、春节战役货品原定采购3322万,每季,每人,每日,每周,每月,销售指标细分到店,每季每人每日每周每月销售指标细分到店,店铺季度总业绩指标制定流程,季总指标,有几个店？,保本点多少？,想赚多少钱？,投入多少钱？,以往销售分析,市场变化,预测,订货计划,季总指标,店铺季度总业绩指标制定流程季总指标有几个店？保本点多少？以往,核算店铺保本点,举列,我在,XX,市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下,月均销售为,80000,元,/,月,单店店租,16000,元,/,月,员工固定薪金,4000,元,/,店,核算店铺保本点,源高企业,管理顾问,店铺数,2,2,2,2,2,2,月份,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,合计,零售指数,15%,20%,30%,15%,15%,5%,100%,零售销售额,144,000,192,000,288,000,144,000,144,000,48,000,960,000,零售销售折数（平均,8,折）,零售销售总收入,115,200,153,600,230,400,115,200,115,200,38,400,768,000,减,销售税金（,8%,）,9,216,12,288,18,432,9,216,9,216,3,072,61,440,产品成本,(40%),57,600,76,800,115,200,57,600,57,600,19,200,384,000,租金,(,固定,16000/,月,),32,000,32,000,32,000,32,000,32,000,32,000,192,000,产品损耗（,1%,）,1,440,1,920,2,880,1,440,1,440,480,9,600,总计,100,256,123,008,168,512,100,256,100,256,54,752,647,040,销售毛利,14,944,30,592,61,888,14,944,14,944,(16,352),120,960,减,人工工资（含保险）,4000/,店,8,000,8,000,8,000,8,000,8,000,8,000,48,000,人员奖金（,1%,）,1,152,1,536,2,304,1,152,1,152,384,7,680,运输费（,1%,）,1,440,1,920,2,880,1,440,1,440,480,9,600,装修折旧费,(2000/,月,/,店,),4,000,4,000,4,000,4,000,4,000,4,000,24,000,广告费（,1%,）,1,440,1,920,2,880,1,440,1,440,480,9,600,公共事业支出（,200/,店）,400,400,400,400,400,400,2,400,其他营业费用（,200/,店）,400,400,400,400,400,400,2,400,总计,16,832,18,176,20,864,16,832,16,832,14,144,103,680,销售利润,(1,888),12,416,41,024,(1,888),(1,888),(30,496),17,280,店铺利润平衡预算,源高企业店铺数2 2 2 2 2 2 月份3月4月5月6月,月度总业绩指标制定,日期,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,合计,销售金额,140000,400000,220000,240000,380000,620000,2000000,零售指数,7%,20%,11%,12%,19%,31%,100%,月度零售指数,例,:,某店铺某年份秋冬季零售指数,月度总业绩指标制定日期9月10月11月12月1月2月 合计销,零售指数调整的关键考量因素,气候因素,商品因素,上市期因素,推广因素,市场因素,竞品因素,特异状况因素,原有终端性质变化,订货政策因素,返利政策因素,信贷政策因素,管理及服务提升因素,VIP,客户活动因素,节日因素,零售指数调整的关键考量因素 原有终端性质变化,每周业绩指标制定,一个月只有,31,天吗,?,每周业绩指标制定一个月只有 31天吗?,日,一,二,三,四,五,六,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,10,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,某年,4,月份店销售指标,20,万元，具体拆分每周及每日的销售指标,周度销售指标分解示例,日一二三四五六12345678910101213141516,源高企业,管理顾问,第一周指标：,47376,元,日期,1,2,3,4,5,6,7,星期,二,三,四,五,六,日,一,指标,5246,5246,5246,5246,10528,10528,5246,A,店,4,月份各周各日销售指标,闲日,:22,天,=30-8,节假日,:,16,天,=8,天*,2,4,月份总天数为,:22+16=38,天,节假日销售指标,=5264,元,/,天*,2=10528,元,/,天,第一周销售指标,47376,元,=5264,元,/,天*,5+10528,元,/,天*,2,天,闲日销售指标,=,销售总指标,销售总天数,200000,元,38,天,5264,元,/,天,源高企业第一周指标：47376元日期1234567星期二三四,A,店,4,月份每周指标如下：,周 数,日期,销售指标,A,班指标,B,班指标,第一周,1-7,47376,第二周,8-14,47376,第三周,15-21,47376,第四周,22-30,57872,合计,31,天,20,万元,?,万元,?,万元,A店4月份每周指标如下： 周 数日期销售指标A,本章总结,店铺诊断技能的基础是了解销售指标的制定方法,没有销售指标无法发现绩效,KPI,表现是否正常,不合理的指标分解会影响绩效,KPI,的达成,本章总结店铺诊断技能的基础是了解销售指标的制定方法,第二章,终端诊断之,-,终端绩效,KPI,分析,第二章,第一节,-,什么是,KPI,？,第一节,什么是,KPI,？,K,ey,P,erformance,I,ndication,工作的,量化,管理工具,什么是KPI？Key 工作的量化管理工具,什么是终端绩效,KPI,分析,?,设定,标准的量化考核,标杆,，,有目的,的,收集,终端,各项运作数据，结合科学的分析,公式,和市场,预测,，,找出绩效数据规律，进行,标杆比对，,从而进一步,诊断,终端做存在的,问题,，有,方向性,的进行,整改和提升。,什么是终端绩效KPI分析?设定标准的量化考核标杆，有目的的收,设定标杆,:,行业,历史同期,企业目标,合理,可操作,有目的收集,:,要诊断那些环节,控制哪些环节,准确,及时,公式和预测,:,数据与市场的变化,权重比例,应变能力,标杆对比,:,寻找差距,诊断问题,:,数据背后隐藏了什么,方向性,:,找到问题,明确重点,整改和提升,:,对症下药,重点突破,关键词释意,设定标杆: 行业,历史同期,企业目标,合理,可操作关键词释,绩效绩效,KPI,管理的重要性,告别”混沌”经营的不利局面,企业投资规划与经营策略,提升终端管理控制能力,有效利用和分配资源,经营危局的预警机制,激励员工的绩效考核管理,绩效绩效KPI管理的重要性 告别”混沌”经营的不利局面,绩效绩效,KPI,管理的五大对象,市场绩效,人员绩效,卖场绩效,商品绩效,形象绩效,绩效绩效KPI管理的五大对象市场绩效,第二节,-KPI,的性质分类,第二节,KPI,的性质分类,KPI,类型,过程,KPI,例如神秘顾客得分，标准服务流程得分，成交率、体验率等,体现过程水准的关键表现指标。,结果,KPI,例如销售额，利润率、,ATV,、,UPT,等,体现结果水准的关键表现指标,过程,KPI,是达成结果,KPI,的基础,KPI的性质分类KPI类型过程KPI例如神秘顾客得分，标准服,企业不同层级人员的关注点,高层,中层,基层,只需关注结果,KPI,通过标准化的过程,KPI,管理来达成结果,战略,战术,战斗,透过现场管理提升过程,KPI,，达到结果,企业不同层级人员的关注点高层中层基层只需关注结果KPI通过标,店铺不同层级的关注点,销售目标管理,KPI,基础认知,培训导购,教练技巧,店铺管理工具,物流与盘点,现金管理,人员绩效管理,有效沟通,KPI,分析管理,店铺带班,店经理,/,区经理,零售管理核心,店铺零售管理重点分级,门店管理入门,店铺不同层级的关注点销售目标管理物流与盘点店铺带班店经理/区,结果类,KPI,指标汇总,结果,KPI,指标,市场占有率,同比增长率,环比增长率,销售业绩金额,销售利润率,店面平效,品牌竞争率,平效租金比,存销比,产销比,TOP10,费用占比率,投资回报率（,ROI),结果类KPI指标汇总结果KPI指标平效租金比,过程类,KPI,指标汇总,过程,KPI,指标,阶段业绩达成率,成交率,体验率,ATV,UPT,VIP,销售占比,进店率,售罄率,员工总人数,员工人效,员工培训时数,员工技能考核得分,神秘顾客考核得分,服务流程考核得分,形象控制标准得分,补货达成率,品类,/,系列销售比,库存消化占比,新旧货占比,商品价格带占比,OTB,数据,商品投入产出比,新老员工流失率,过程类KPI指标汇总过程KPI指标阶段业绩达成率员工总人数补,店铺的“个人体检”,店铺的“心脏”,-,业绩、利润类,KPI,店铺的“肠胃”,-,商品管理类,KPI,店铺的“血液”,-,员工管理类,KPI,店铺的“神经”,-,服务管理类,KPI,店铺的“美容”,-,形象管理类,KPI,店铺的“大脑”,-,标准作业管理类,KPI,店铺的“个人体检”店铺的“心脏”-业绩、利润类KPI,第三节,-,店铺体检,KPI,公式与管理意义解析,第三节,业绩、利润类,KPI,阶段业绩达成率,成交率,VIP,销售占比,进店率,体验率,ATV,UPT,过程性,KPI,结果性,KPI,同比增长率,环比增长率,销售业绩额,销售利润率,店面平效,平效租金比,费用占比率,品牌竞争率,投资回报率,业绩、利润类KPI阶段业绩达成率过程性KPI结果性KPI,同比增长率,同比增长率,=,（本期销售业绩额,-,历史同期业绩额）,100%,历史同期业绩额,管理意义：,检核店铺本期与去年同期的业绩表现变化，是销售指标管理的,重要检核,KPI,同比增长率,管理意义：,环比增长率,环比增长率,=,（本月销售业绩额,-,上月销售业绩额）,100%,上月销售业绩额,检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的,重要检核,KPI,，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑,全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化,管理意义：,检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的,重要检核,KPI,，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑,全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化,管理意义：,管理,销售业绩额,进店人数,成交率,客单价,(ATV),X,X,买单人数,X,客单量,X,产品均价,销售业绩额进店人数成交率客单价(ATV)XX买单人数,销售利润率,经营的基本目标，一切以利润率为中心,管理意义：,销售利润率,销售利润率,管理意义：,销售利润率,=,（销售收入,-,商品成本,-,经营费用,-,管理费用）,100%,销售总收入,经营的基本目标，一切以利润率为中心,销售利润率经营的基本目标，一切以利润率为中心管理意义：销售利,店面平效,零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业致力追求的,良性发展表现，但高平效不代表高利润，需参照平效租金比,管理意义：,=,本期总销售业绩额,100%,店铺总经营面积,管理意义：,店面平效,店面平效 零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业,平效租金比,平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的,KPI,因素，平效,租金比越高，则利好；越低，则利空，所以看店铺盈利能力需要,从平效和平效租金比两个角度考虑。,管理意义：,=,单位平效,100%,单位租金,平效租金,平效租金比 平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的K,费用占比率,费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键,KPI,，与利润率直接,关联，高业绩额同样会因为高费用占比而导致低利润，该,KPI,会因,店铺经营战略不同而发生变化,管理意义：,=,本期（管理费用,+,经营费用,+,折旧费用）,100%,本期总销售收入,费用占比率,费用占比率 费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键KPI,品牌竞争率,品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键,KPI,指标，与市场占有,率、品牌销售排名，地区品牌竞争度有很大关系，在同等市场条件,下不同的竞争率表现则反映品牌自身的优劣势,管理意义：,=,本期本店铺销售业绩额,100%,本期主要竞争品牌销售业绩额,品牌竞争率,品牌竞争率 品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键KPI指,投资回报率,=,净利润率,资金周转率,投资回报率,净利润率,=,净利润额,净销售额,100%,净利润率,资金周转率,总收入,总资产,（上期库存,+,进货,+,经营费用,+,折旧费）,100%,=,投资回报率=净利润率资金周转率投资回报率净利润率=净利润额,投资回报率,净利润率 * 资金周转率,=,投资回报率,甲店铺,10%,0.4%,0.4%,乙店铺,5%,0.8%,0.4%,管理意义：,利润率不同但投资回报率可以相同,2.,赚钱不只是看利润率，为了高利润而不进行商品清货，只会降,低资金周转率,投资回报率率同样偏低，同时清货越早损失越小,3,：让利清货的目的是提升资金周转率，尽管利润下降但同样可以,提升资金收益，货如轮转就是这个道理,投资回报率 净利润率 *,阶段业绩达成率,做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩达成率是发现销售,业绩差距、关注业绩缺口、寻找改善方案的最基本,KPI,，在销售总,指标制定时就应该设定阶段性指标，做为标杆式的参照,管理意义：,=,本期中某阶段中已达成业绩金额,100%,本期总业绩指标金额,阶段业绩达成率,阶段业绩达成率 做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩,成交率,综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技巧、,管理标准等的关键,KPI,与销售业绩额有直接关联，是服务评估的,关键,KPI,之一,管理意义：,=,实际成交总人数,100%,实际进店总人数,成交率,成交率 综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技,VIP,销售占比,销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对越稳定，,是经济危机时期需重点关注的,KPI,，但该,KPI,过高则利润率降低,管理意义：,=,VIP,客户销售总额,100%,总销售额,VIP,销售占比,VIP销售占比销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对,进店率,考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等,的关键,KPI.,管理意义：,=,单一时段进店人数,100%,单一时段店外客流总数,进店率,进店率考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等,体验率,是达成高成交率的关键,KPI,，重点考量员工销售技巧，商品知识，,需求把握，服务能力的,KPI,，是服务评估最重要的,KPI,之一,管理意义：,=,单一时段体验人数,100%,单一时段进店人数,体验率,体验率是达成高成交率的关键KPI，重点考量员工销售技巧，商品,ATV,（客单价）,是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高低有直接关联，,是最主要的业绩控制的过程,KPI,之一,管理意义：,=,总销售额,100%,销售单总单数,ATV(,客单价）,ATV（客单价）是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高,UPT,（客单量）,是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高低有直接关联,管理意义：,=,总销售商品件数,100%,销售单总单数,UPT(,客单量）,UPT（客单量）是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高,问题,1,：,3,月,27,号，进店人数,2000,人，成交了,40,笔， 客单价,300,元，计算成交率和销售额各是多少？,问题,2,：如果同一天进店人数和客单价不变，成交率提高了,1%,，那么销售额提升了多少？,业绩类,KPI,小练习,问题,3,：,3,月,28,号，进店人数,2000,人，成交率,2%,，客单价,450,元，客单量,1.3,请问当天的销售额是多少？,问题,4,：如果同一天进店人数和成交率不变，客单价,500,块，客单量,1.4,那么销售额能提升多少？,问题1：3月27号，进店人数2000人，成交了40笔， 客,商品管理类,KPI,售罄率,补货达成率,品类,/,系列占比,库存消化占比,新旧货占比,商品价格带占比,OTB,数据,商品投入产出比,过程性,KPI,结果性,KPI,存销比,产销比,TOP 10,商品管理类KPI售罄率过程性KPI结果性KPI,存销比,最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控制,有极大的关系,管理意义：,=,（期初库存,+,期末库存）,/2,100%,本月销售金额,存销比,存销比最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控,南方某店铺四季存销比控制指标曲线,南方某店铺四季存销比控制指标曲线,存销比分析小练习,某店铺,09,年夏季产品存销比分析,月份,上月库存,本月库存,本月销售额,存销比,3,320000,280000,58760,511%,4,280000,420000,121300,289%,5,430000,678000,156890,353%,6,678000,794810,113670,648%,7,794810,589730,79371,872%,练习,1,：计算,3-7,月每个月的存销比,练习,2,：各月存销比是否合理？,练习,3,：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,存销比分析小练习 某店铺0,产销比,是商品采购总量合理性检核的,KPI,，与销售周期、库存量、,OTB,金额、期货执行状况、店铺销售能力有很大关联，是考核,商品买手非常重要的管理,KPI,之一,管理意义：,=,已销售商品总件数（金额,),100%,订货商品总件数（金额）,产销比,产销比是商品采购总量合理性检核的KPI，与销售周期、库存量、,TOP10,从商品销售的,2080,原理出发，找到能够创造,80%,的产品，和,可能产生最大库存风险的商品，意义十分重大，该,KPI,往往是,店铺业绩变动非常重要的关键,KPI,同时也是商品采购前的关键指标,管理意义：,TOP10,最畅销前十的,SKU,号码,