XXXX房地产开发有限公司第一阶段战略明晰和诊断报告课件

XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告,第,168,页,Saturday, August 24, 2024,保密文件，版权所有,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Saturday, August 24, 2024,Friday, September 1, 2023,整 体 概 述,THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT,第一部分,整 体 概 述第一部分,1、 本报告旨在提高XXXX的经营管理水平，不针对任何部门和个人。,2、 本报告系阶段一战略明晰和管理诊断报告，所有结论非最终结论。,3、诊断的基础建立在XXXX内部数据真实有效的基础上，对于XXXX内部提供的数据的准确性，新华信项目组不承担责任。,说明,1、 本报告旨在提高XXXX的经营管理水平，不针对任何部门和,目录,一、项目第一阶段进展回顾,二、XXXX的历史和业绩回顾,三、XXXX的战略目标明晰,四、XXXX主要管理问题诊断,五、下一阶段工作思路和计划,目录一、项目第一阶段进展回顾,管理体系完善,组织架构调整,战略明晰,及管理诊断,核心制度和流程,薪酬考核完善,在XXXX公司通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行,项目访谈，包括：高层与关键人员访谈、问卷调查,财务经营及赢利状况和优劣势分析,企业内部管理诊断分析,组织设置、组织效率、流程情况、绩效考核和薪酬管理等方面的诊断,总体战略定位及战略目标明晰,对XXXX员工进行问卷调查；,参与公司内部例会；,扩大访谈的广度与深度，分别于XXXX公司高层、中层、部分基层员工和各外协单位的访谈；,利用以上方式的同时辅以大量内部资料的阅读整理，完成对XXXX进行内部运营和管理的诊断；,完成XXXX战略梳理工作，形成XXXX战略梳理和管理诊断,报告,计划中的工作,实际完成工作,超额完成任务,未完成工作,无,访谈工作历时三周，访谈范围扩大，深度加大，增加了对外协单位的访谈,管理体系完善组织架构调整战略明晰核心制度和流程薪酬考核完善在,我们通过前期详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等多种手段对XXXX的现状形成初步判断,座谈会,访谈,调查问卷,参与XXXX半年度工作总结会以及分小组内部讨论会,对XXXX及两个项目组的中高层管理人员、基层员工以及各外协单位管理人员分别访谈，了解公司目前存在的问题,针对公司战略、组织、人力资源、项目管理等方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析,资料收集,从内部重点收集公司的合同、财务报告、各项规章制度等文件,我们通过前期详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等,项目组共向各层管理,人员和员工下发全面诊断咨询调查问卷28份，回收率92.9%，有效率89.3%，据此,进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性,公司高管,4人,综合管理部,1人,计划财务部,4人,计划预算组,2人,工程技术部,2人,销售策划部,4人,拆迁部,1人,前期企划部,3人,景泰项目部,1人,西西项目部,2人,物业管理公司,1人,有效问卷构成（共25份）,项目组共向各层管理人员和员工下发全面诊断咨询调查问卷28份，,调查问卷分七类内容：个人信息、战略规划、综合管理评价、组织架构、项目管理、企业文化、人力资源管理,1.个人信息,问题类别,所在部门,职位,其他个人信息，工作年限、学历、年龄、职称等,档案关系,题目数量,1,1,4,1,2.战略规划,问题类别,战略明晰度,战略、产品定位,SWOT分析,成功驱动要素，面临问题,题目数量,1,2,5,2,3.综合管理评价,问题类别,管理变革必要性,管理评价,管理工作对个人工作影响,题目数量,1,7,6,4.组织架构,问题类别,权责清晰,流程合理化程度,执行力度,存在的问题,题目数量,3,6,1,1,5.项目管理,问题类别,最应该得到加强的环节,项目各环节的问题,题目数量,1,8,6.企业文化,问题类别,人际关系及人性化,忠诚度和认同感,价值观,文化的指导作用,上下级关系,题目数量,4,3,1,1,3,7.人力资源管理,问题类别,考核,培训,薪酬,人才发展和人才忠诚,福利,题目数量,6,2,8,7,1,8.其他,2,题目总数,89,调查问卷分七类内容：个人信息、战略规划、综合管理评价、组织架,在第一阶段，新华信项目组对,XXXX公司各层人员进行深入访谈，访谈和座谈量达55人次，对公司,现状有了较为全面的了解,公,司,高管,6人次,前期部,5人次,综合部,3人次,财务部,4人次,预算组,3人次,工程部,3人次,销售部,5人次,拆迁办,1人次,物业管理公司,1人次,西,西,项目部,4人次,总包,1人次,分包,2人次,监理,1人次,伟力信行,2人次,区域公司,南京公司,1人次,天津公司,1人次,外协,公司,中宸伟业,1人次,景,泰,项目部,3人次,总包,2人次,监理,1人次,典方公司,1人次,在第一阶段，新华信项目组对XXXX公司各层人员进行深入访谈，,诊断过程中，新华信项目组收集和查阅了大量内部文件和外部资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,文件类别,份数,项目过程文件及合同,54,销售计划,5,各部门工作总结及计划,37,管理制度文件,11,财务报表,9,审计报告,1,公司发展历程,1,总计,118份,诊断过程中，新华信项目组收集和查阅了大量内部文件和外部资料，,目录,一、项目第一阶段进展回顾,二、XXXX的历史和业绩回顾,三、XXXX的战略目标明晰,四、XXXX主要管理问题诊断,五、下一阶段工作思路和计划,目录一、项目第一阶段进展回顾,这三种价值链组合分别有各自的特点,房产开发型组合特点,增值来源于优质物业的长期投资增值，,总体较为稳定，前期投入较大，后期可形成较为稳定的现金流流入，销售额度低；,降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；,对组织资源和管理团队的要求低；,核心能力需求：强大的融资能力，物业管理能力，资产运作能力；,持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；,投资分析和投资决策是价值链上最重要的环节,开发持有型组合特点,项目投资型投资于房地产项目，派出有限的管理人员，组织资源占用少，着眼于获取金融投资收益的模式；,长期持有投资型通过资本运作购买优质物业长期持有经营，注重长期经营获取收益；,共同特点是从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值。注重资产增值与现金回收；,既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；,资金需求较高，流动性要求强；资产管理能力，投资分析能力,金融投资型组合特点,增值幅度基本上是两端高，中间项目施工阶段低；,增值量最大的环节是获取土地、销售组织；,各个环节的增值幅度是不断变化的，土地获取的增值幅度因为透明交易而不断降低，规划设计和项目管理的增值不断提升；,对组织资源的依赖重于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源，需要与该价值链相适应的管控模式,根据该价值链组合的特点，将资源配置在价值链的价值创造量最大的环节，其余环节均可通过社会化获取,该价值链组合的特点不适宜于追求销售额高速增长的企业发展战略,该种模式可以适用于高速度增长的战略，节省组织资源而又能产生的较大的销售额,这三种价值链组合分别有各自的特点房产开发型组合特点增值来源于,结合XXXX发展目标要求，房产开发型和金融投资型是应重点考虑的价值链组合，而开发持有型的盈利特点决定了XXXX在短时期内将不会大量采用,根据模式特点，XXXX不会在近期大量采用持有型开发模式,增值来源于优质物业的长期投资增值，,总体较为稳定，前期投入较大，后期可形成较为稳定的现金流流入，销售额度低；,降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；,对组织资源和管理团队的要求低；,核心能力需求：强大的融资能力，物业管理能力，资产运作能力；,持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；,投资分析和投资决策是价值链上最重要的环节,模式特点,集团要求房地产板块实现快速增长,集团资金供应相对紧张,房地产作为四大主业板块之一，综合抗风险能力强,集团资源适宜开发模式,XXXX发展目标要求,结合XXXX发展目标要求，房产开发型和金融投资型是应重点考虑,房地产开发价值链中各环节在成本、价值贡献和市场风险等方面表现出不同的特点，为开发商内部管理提供了依据,各环节占成本的比重,42%,3%,45%,10%,各环节毛利率,25%,40%,5%,30%,市场风险比例,40%,20%,10%,30%,价值贡献环节,土地投资决策,研发策划增值,成本控制增值,销售及物业管理增值,环节定位,体现核心竞争能力的环节,体现内部管理效率的环节,体现内部协调和信息管理的环节,管理原则,重点加强，培育核心竞争能力,适度整合市场资源,方案为主，实施为辅，加强整合内外部信息的能力,注：以房地产住宅销售物业为例各环节增值分析,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,开发价值链,房地产开发价值链中各环节在成本、价值贡献和市场风险等方面表现,房地产开发价值链中各环节需要相应的能力和资源以支持开发项目的顺利实施,各环节所必须的核心业务能力,战略规划能力,融资能力,土地获取能力,政策把控能力,项目策划能力,营销策划能力,设计优化能力,成本控制能力,内外部协调能力,项目管理能力,销售管理能力,品牌传播能力,各环节所需的关键资源,资金,市场信息,政策信息,行业信息,公共关系,技术信息,市场信息,资金,工程信息,技术信息,品牌,销售网络,市场信息,公司内共享的能力和资源,人力资源及人力资源管理,财务管理能力,组织协调能力,信息管理能力,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,开发价值链,房地产开发价值链中各环节需要相应的能力和资源以支持开发项目的,房地产金融投资过程中各环节需要的能力和资源与开发过程有所不同,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,金融投资过程,各环节所必须的核心业务能力,投资分析能力,风险评估与控制能力,项目选择能力,行业研究能力,合同制定和谈判能力,开发项目团队选择能力,灵活决策能力,经营分析能力,投资控制能力,投资变现能力,各环节所需的关键资源,市场信息,政策信息,行业信息,公共关系,资金,公司内共享的能力和资源,人力资源及人力资源管理,投资管理能力,信息管理能力,房地产金融投资过程中各环节需要的能力和资源与开发过程有所不同,借助开发和投资双轮驱动模式，在避免开发风险和投资风险的基础之上可使公司获得快速发展,增值幅度基本上是两端高，中间项目施工阶段低,增值量最大的环节是获取土地、销售组织,各个环节的增值幅度是不断变化的，土地获取的增值幅度因为透明交易而不断降低，规划设计和项目管理的增值不断提升,对组织资源的依赖重于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源，需要与该价值链相适应的管控模式,能够培养对行业具体业务的操作和控制能力，避免开发过程中的经营风险,限于实际开发周期和组织及人力的投入，增长速度缓慢,房地产开发的特点,项目投资型投资于房地产项目，派出有限的管理人员，组织资源占用少，着眼于获取金融投资收益的模式,特点是从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值。注重资产增值与现金回收,资金需求较高，流动性要求强；资产管理能力和投资分析能力相对要求加高,需要建立在对行业深入分析和研究的基础上，具体操作人员的能力素质和行业操作经验要求较高,能够培养金融投资能力，避免对项目的投资风险,借助充足的资金支持可使公司业绩快速增长,房地产投资的特点,借助开发和投资双轮驱动模式，在避免开发风险和投资风险的基础之,在开发和投资两种模式共存的情况下，公司能力和资源的要求将会提高,资本运作能力,投资分析能力、风险评估与控制能力、合同制定和谈判能力、开发项目团队选择能力、灵活决策能力、投资控制能力、投资变现能力,战略管理能力,行业研究能力、战略规划能力、项目选择能力、经营分析能力,职能管理能力,人力资源管理能力、投资管理能力、财务管理能力、组织协调能力、信息管理能力,业务管理能力,融资能力、土地获取能力、政策把控能力、项目策划能力、营销策划能力、设计优化能力、成本控制能力、内外部协调能力、项目管理能力、销售管理能力,资源,资金、人力资源、信息（市场、政策、行业、技术）、品牌、销售网络、,公共关系,产业经营,资本运作,在开发和投资两种模式共存的情况下，公司能力和资源的要求将会提,目录,一、项目第一阶段进展回顾,二、XXXX的历史和业绩回顾,三、XXXX的战略目标明晰,四、XXXX主要管理问题诊断,五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,从产品结构来看，企业目标市场由产品市场吸引力和企业目标共同确定，首先，根据新华信房地产产品市场吸引力模型对产品市场吸引力进行分析,市场吸引力,市场规模,市场成长性,盈利性,市场竞争程度,销售额,销售额增长率,盈利能力,平均售价的,复合增长率,一级指标,二级指标,指标说明,销售额是市场规模最直接的表现，是市场中供求关系均衡的结果，销售额越高，市场规模也就越大,销售额增长率反映了产品过去销售增长速度的情况，增长速度越高，表明产品需求越旺盛，产品未来的成长性也就越强,房地产产品的盈利能力目前并没有统一标准可供直接判断，因此我们在评价盈利能力时会根据行业平均水平的经验值做一些定性的分析和判断。,复合增长率越高，表明需求越旺盛，企业的盈利能力越强，市场竞争程度越弱；相反，复合增长率越低，市场竞争程度越高。,从产品结构来看，企业目标市场由产品市场吸引力和企业目标共同确,从房地产产品市场规模和市场成长性来看，住宅和商业营业用房销售额占总销售额比例最大，增长速度最快，未来具有较好的发展空间,各种产品占总销售额比例,各种产品销售额增长速度比较,从历年销售额数据的比较可以看出，住宅销售额占商品房总销售额的比例基本都在80以上，是三种产品中市场规模最大的一种；从销售额增长速度来看，一直都保持在20以上的水平，未来发展前景广阔,住宅,从统计数据中可以看出，商业的销售额占商品房销售额的比例维持在1013之间，基本是办公楼市场规模的34倍；从销售额增长速度来看，平均增长幅度达到30以上，是增长速度最快的一种产品,商业营业用房,写字楼占商品房销售额的比例程逐年下降的趋势，是三种产品中市场规模最小的一种；从销售额增长速度来看，近几年处于大幅波动的状态，与住宅和商业相比，其增速远远低于后两者，未来发展空间有限,办公楼,数据来源：中国统计年鉴2004,从房地产产品市场规模和市场成长性来看，住宅和商业营业用房销售,从房地产产品赢利性和市场竞争程度来看，商业营业用房和办公楼盈利能力略高于住宅；住宅和商业营业用房平均售价的复合增长率最高，市场竞争程度最弱,住宅,办公楼,商业营业用房,1997,1790,4677,3090,1998,1854,5552,3170,1999,1857,5265,3333,2000,1948,4751,3260,2001,2017,4588,3274,2002,2092,4336,3489,2003,2197,4196,3675,复合增长率,3.45%,-5.45%,3.00%,各种产品平均销售价格复合增长率比较,数据来源：中国统计年鉴2004,从房地产产品赢利性和市场竞争程度来看，商业营业用房和办公楼盈,从住宅细分产品市场规模和市场成长性来看，中高档住宅销售额占总销售额比例最大，销售额增长速度最快,高中低三种产品销售额所占比例,高中低档住宅销售额增长速度比较,低档商品房和经济适用房所占市场份额最小，近几年增长速度明显低于中、高档住宅，且基本逐年递减，未来发展空间有限,低档商品房和经济适用房,中档住宅所占市场份额最大，销售增长率近几年一直处于比较高和稳定的状态，2003年增长幅度达到37，是三种产品中增长速度最快的，显示了未来良好的发展前景；,中档住宅,高档住宅市场份额不高，但一直处于较高增长速度，但近一二年政府对别墅和高档公寓用地及开发趋于谨慎，采取了一系列措施控制高价位住宅的过度开发，速度有所放缓；,别墅和高档公寓,数据来源：中国统计年鉴2004,从住宅细分产品市场规模和市场成长性来看，中高档住宅销售额占总,从住宅细分产品赢利性和市场竞争程度来看，高档和中档住宅盈利能力较好；高档住宅市场竞争程度最强，中、低档住宅市场竞争程度较弱,住宅各细分产品平均销售价格复合增长率比较,年份,平均销售价格（元）,中档住宅,别墅和高档公寓,低档商品房和经济适用房,1997,1778,5382,1097,1998,1901,4596,1035,1999,1949,4503,1093,2000,2056,4288,1202,2001,2088,4348,1240,2002,2128,4154,1283,2003,2216,4145,1380,复合增长率,3.12%,-2.04%,5.92%,数据来源：中国统计年鉴2004,从住宅细分产品赢利性和市场竞争程度来看，高档和中档住宅盈利能,根据前面分析的结果和XXXX战略目标要求，我们制定了市场吸引力评分标准，对每种产品进行打分,一级指标,二级指标,权重,评分标准,市场规模,销售额,0.4,销售额占总销售额比例在50以上取4分,3050取3分,1030取2分,10以下取1分,市场成长性,销售额增长率,0.3,增长率在30以上取4分,1030之间取3分,010之间取2分,0以下取1分,赢利性,盈利能力,0.2,盈利能力高取4分,盈利能力较高取3分,盈利能力较差取2分,盈利能力差取1分,市场竞争程度,平均售价的复合增长率,0.1,复合增长率在5以上取4分,35之间取3分,03之间取2分,0以下取1分,市场吸引力评分标准,说明：在指标权重的选择上，考虑到XXXX的战略目标是要在5年内实现150亿元的销售收入，主要目标是要追求市场份额和销售规模的快速增长，即在可接受的盈利水平前提下追求规模快速增长，因此，产品市场规模和市场成长性相对来说更加重要，指标权重设置的相对较高，赢利性和市场竞争程度权重较低。,根据前面分析的结果和XXXX战略目标要求，我们制定了市场吸引,并对房地产产品以及住宅细分产品市场吸引力进行比较,评价指标,权重,住宅,商业营业用房,写字楼,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,市场规模,0.4,4,1.6,2,0.8,1,0.4,市场成长性,0.3,4,1.2,4,1.2,3,0.9,盈利性,0.2,3,0.6,4,0.8,3,0.6,市场竞争程度,0.1,3,0.3,3,0.3,1,0.1,合计,1.0,3.7,3.1,2.0,各种产品市场吸引力程度比较,评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=较小的优势 4=较大的优势,评价指标,权重,低档商品房和经济适用房,中档住宅,别墅和高级公寓,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,市场规模,0.4,1,0.4,4,1.6,1,0.4,市场成长性,0.3,2,0.6,4,1.2,3,0.9,盈利性,0.2,2,0.4,3,0.6,4,0.8,市场竞争程度,0.1,4,0.4,3,0.3,1,0.1,合计,1.0,1.8,3.7,2.2,并对房地产产品以及住宅细分产品市场吸引力进行比较评价指标权重,根据XXXX的发展目标，产品市场规模大、成长性好和资金回流快是产品选择必须满足的两个条件,房地产板块实现快速增长，销售额在,2010,年达到,150,亿,根据国资委要求，保证一定利润水平，实现国有资产保值增值的目的,提高集团资金使用效率，达到合理资源配置,XXXX的发展目标,产品市场规模大、成长性好,资金回流快，具有较高的资产周转率,根据XXXX的发展目标，产品市场规模大、成长性好和资金回流快,从产品市场吸引力模型来看，住宅产品的市场规模最大、市场成长性最高，是XXXX短期内重点选择的产品；商业和写字楼具有较高的赢利性，当XXXX具备相应实力时可适当选择进入,评价指标,权重,住宅,商业营业用房,写字楼,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,市场规模,0.4,4,1.6,2,0.8,1,0.4,市场成长性,0.3,4,1.2,4,1.2,3,0.9,盈利性,0.2,3,0.6,4,0.8,3,0.6,市场竞争程度,0.1,3,0.3,3,0.3,1,0.1,合计,1.0,3.7,3.1,2.0,产品市场吸引力程度比较,XXXX的产品定位,短期内,选择市场规模和市场成长性最好的住宅产品作为主要产品，迅速获得较大市场规模和销售收入,长期,一旦有合适时机进入商业和写字楼市场，可选择在进行大盘开发时作为住宅的配套产品进行开发，提升住宅产品的价格,从产品市场吸引力模型来看，住宅产品的市场规模最大、市场成长性,同时为了提高资产周转率，XXXX必须增加营销策划能力，提高销售速度，因此，必须提升房地产开发价值链上可以增加销售速度环节的市场定位、产品策划、规划设计和销售组织的核心能力,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,增加营销策划能力，利于提高销售速度,提高资产周转率,同时为了提高资产周转率，XXXX必须增加营销策划能力，提高销,目录,一、项目第一阶段进展回顾,二、XXXX的历史和业绩回顾,三、XXXX的战略目标明晰,四、XXXX主要管理问题诊断,五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,从区域发展来看，不同经济区位的城市其市场结构会呈现不同的性质,高收入阶层,中等收入阶层,贫 困 阶 层,市场类型,市场特征,成长性,发育型市场,成长型市场,稳定型市场,贫困阶层和中等收入阶层较多，高收入阶层很少,中等收入阶层众多，高收入阶层和贫困阶层都较少,市场发达，中等收入阶层和富裕阶层人数众多,较好,好,好,梨,形,哑,铃,形,三,角,形,梯,形,分裂型市场,社会两极分化，高收入阶层和贫困阶层很多，中等收入阶级匮乏,差,从区域发展来看，不同经济区位的城市其市场结构会呈现不同的性质,同时城市产业结构和经济状况也对市场需求的基础状况和未来成长性有巨大影响,核心区城市,辐射区城市,边缘区城市,市场高度发达，大量人口的进入和居民收入的提高使得市场购买力很强，但市场竞争也很激烈,市场比较发达，居民购买力也较强，但存在结构化缺陷，部分市场尚待开发和培养,市场停滞或趋于萎缩，且往往存在结构化问题,核心区和辐射区城市良好的产业基础和不断增长的居民总量决定了其中高端消费市场具有很好的成长性，在房地产开放过程中往往要采用持续滚动开发的模式。,边缘区城市由于受核心城市的巨大影响，人才、物资和企业等各项资源外流，中高端市场的成长性很差。由于房地产市场规模相对较小，抢先进入，垄断高端市场是比较合适的选择。,同时城市产业结构和经济状况也对市场需求的基础状况和未来成长性,接下来，利用新华信城市定位评价指标体系对城市吸引力水平进行分析，以确定XXXX的城市定位,城市定位评价指标,城市竞争力,市场规模,市场潜力,市场风险,城市竞争力,商品房销售额,房价收入比,一级指标,二级指标,人均GDP,人均住宅使用面积,商品房均价,人均可支配收入,接下来，利用新华信城市定位评价指标体系对城市吸引力水平进行分,城市区域分析指标说明,一级指标,二级指标,权重,评分标准,城市定位选择标准,城市竞争力,城市竞争力,0.2,四分位法，由高到低排序，分别取4、3、2、1分,加权总分由高到低排序，得分高者为优先选择的区域,市场规模,商品房销售额,0.4,大于500亿元的城市为第一梯队，得分4分；其他城市由高到低分为三组，得分依次为3、2、1分,市场潜力,人均GDP,0.1,800美元1000美元之间取1分；,1000美元1300美元之间取3分；,1300美元3000美元之间取4分；,3000美元以上取2分,人均住宅使用面积,0.1,15平米以下取4分；,15平米20平米之间取3分；,20平米25平米之间取2分；,25平米以上取为1分,商品房均价,0.05,四分位法，由高到低排序，分别取4、3、2、1分,人均可支配收入,0.05,四分位法，由高到低排序，分别取4、3、2、1分,市场风险,房价收入比,0.1,比值6以下取4分；,比值68之间取3分；,比值810之间取2分；,10以上取为1分,城市区域分析指标说明一级指标二级指标权重评分标准城市定位选择,根据新华信城市区域定位打分结果，城市综合评价排序结果和城市市场潜力排序结果如下表所示,区域定位评价排序结果,城市,广州,深圳,上海,北京,杭州,宁波,苏州,厦门,天津,大连,南京,成都,无锡,武汉,重庆,温州,总分,3.5,3.5,3.4,3.4,3.1,3,3,2.9,2.8,2.8,2.7,2.7,2.7,2.6,2.6,2.6,排序,1,1,3,3,5,6,6,8,9,9,11,11,11,14,14,14,城市,佛山,济南,长沙,青岛,沈阳,哈尔滨,中山,绍兴,长春,东莞,烟台,珠海,福州,西安,常州,石家庄,总分,2.6,2.4,2.4,2.2,2.1,2.1,2.1,2,2,1.9,1.8,1.8,1.8,1.7,1.6,1.6,排序,14,18,18,20,21,21,21,24,24,26,27,27,27,30,31,31,城市,温州,成都,福州,济南,广州,上海,长沙,哈尔滨,北京,杭州,厦门,沈阳,烟台,西安,深圳,长春,潜力总分,0.95,0.95,0.95,0.9,0.9,0.9,0.85,0.85,0.85,0.85,0.85,0.8,0.8,0.8,0.8,0.75,潜力指标排序,1,1,1,4,4,4,7,7,7,7,7,12,12,12,12,16,城市,大连,佛山,武汉,石家庄,宁波,天津,东莞,珠海,中山,苏州,南京,无锡,青岛,绍兴,常州,重庆,潜力总分,0.75,0.75,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,0.65,0.65,0.65,0.65,0.6,0.55,0.5,0.4,潜力指标排序,16,16,19,19,19,19,19,19,25,25,25,25,29,30,31,32,区域市场潜力评价排序结果,数据来源：各城市2004年统计年鉴,根据新华信城市区域定位打分结果，城市综合评价排序结果和城市市,区域评价分析如下所示：,综合排序前十五名：,依次为：广州、深圳、上海、北京、杭州、宁波、苏州、厦门、天津、大连、南京、成都、无锡、武汉、重庆、温州、佛山。其中武汉、重庆、温州、佛山并列位于第14名。,区域分布：,市场潜力排名：,温州、成都、福州、济南、广州、上海、长沙、哈尔滨、北京、杭州、厦门、沈阳、烟台、西安、深圳。,综合排名和市场潜力排名交集：,广州、深圳、上海、北京、厦门、成都、杭州、温州,建议重点考虑：广州、深圳、北京、厦门、成都；,其中，上海、杭州目前风险较大，建议谨慎进入；,温州有很大的特殊性，不建议考虑。,长江三角洲（7）,珠江三角洲（4）,环渤海地区（3）,沿江中西部（3）,上海、杭州、宁波、苏州、南京、无锡、温州,广州、深圳、厦门、佛山,北京、天津、大连,成都、重庆、武汉,区域评价分析如下所示： 综合排序前十五名：长江三角洲（7）珠,根据区域分析评价结果，广州、深圳、北京、厦门、天津、成都、宁波、苏州、无锡、武汉和重庆等城市市场吸引力最高,鉴于评价排序结果，同时综合考虑XXXX战略目标和各城市不同时期所面临的不同风险，我们建议：,最多选取15个、适宜选择10个以内的城市选择进入，其市场吸引力排序如下：广州、深圳、上海、北京、杭州、宁波、苏州、厦门、天津、大连、南京、成都、无锡、武汉、重庆；,鉴于各城市房地产发展潜力和面临的风险，我们建议：,从短期内实现销售目标看，建议选择进入广州、深圳、北京、厦门、天津；,从市场的长期潜力看，建议可选择进入成都、宁波、苏州、无锡、武汉、重庆这些城市；,目前上海、大连、南京、杭州房价较高，未来可能会有价格回落的风险，建议谨慎进入。,根据区域分析评价结果，广州、深圳、北京、厦门、天津、成都、宁,同时，XXXX在跨区域发展时，需考虑借助集团分布在各地的全资和控股子公司的资源和能力,设计院,注册城市,建筑研究总院,北京,北京冶金设备研究设计总院,北京,北京钢铁设计研究总院,北京,武汉冶金建筑研究总院,武汉,武汉钢铁设计研究总院,武汉,鞍山焦化耐火材料设备研究总院,鞍山,鞍山冶金设计研究总院,鞍山,包头钢铁设计研究总院,包头,重庆钢铁设计研究总院,重庆,沈阳勘查研究总院,沈阳,马鞍山钢铁设计研究总院,马鞍山,长沙冶金设计研究总院,长沙,建设公司,注册城市,中国第一冶金建设公司,武汉,中国第三冶金建设公司,鞍山,中国第五冶金建设公司,成都等,中国第十三冶金建设公司,太原,中国第十七冶金建设公司,马鞍山,中国第十八冶金建设公司,重庆,中国第十九冶金建设公司,攀枝花,中国第二十冶金建设公司,上海等,中国第二十二冶金建设公司,唐山,中国华北冶金建设公司,邯郸,上海宝钢冶金建设公司,上海,中国京冶建设工程承包公司,北京,全资设,计院十二所,全资建设公司十二家,控股子公司,注册城,市,XXXX沈勘工程技术有限公司,沈阳,XXXX武勘研究院有限公司,武汉,XXXX京城工程技术有限公司,北京,XXXX赛迪工程技术股份有限公司,重庆,XXXX南方工程技术有限公司,武汉,XXXX东方工程技术有限公司,青岛,XXXX华天工程技术有限公司,马鞍山,控股子公司十余家,XXXX焦耐工程技术有限公司,鞍山,XXXX北方工程技术有限公司,鞍山,上海宝冶建设有限公司,上海,XXXX连铸技术工程股份有限公司,武汉,上海XXXX国际贸易有限公司,上海,XXXX高技术工程有限责任公司,北京,XXXX长天国际工程有限责任公司,长沙,XXXX集团资源开发有限公司,北京,同时，XXXX在跨区域发展时，需考虑借助集团分布在各地的全资,通过综合比较和筛选，除北京外XXXX跨区发展时可重点考虑成都、天津、南京、武汉、重庆和沈阳六个城市,城市,广州,深圳,上海,北京,杭州,宁波,苏州,厦门,天津,大连,南京,成都,无锡,武汉,重庆,温州,总分,3.5,3.5,3.4,3.4,3.1,3,3,2.9,2.8,2.8,2.7,2.7,2.7,2.6,2.6,2.6,排序,1,1,3,3,5,6,6,8,9,9,11,11,11,14,14,14,城市,佛山,济南,长沙,青岛,沈阳,哈尔滨,中山,绍兴,长春,东莞,烟台,珠海,福州,西安,常州,石家庄,总分,2.6,2.4,2.4,2.2,2.1,2.1,2.1,2,2,1.9,1.8,1.8,1.8,1.7,1.6,1.6,排序,14,18,18,20,21,21,21,24,24,26,27,27,27,30,31,31,城市,温州,成都,福州,济南,广州,上海,长沙,哈尔滨,北京,杭州,厦门,沈阳,烟台,西安,深圳,长春,潜力总分,0.95,0.95,0.95,0.9,0.9,0.9,0.85,0.85,0.85,0.85,0.85,0.8,0.8,0.8,0.8,0.75,潜力指标排序,1,1,1,4,4,4,7,7,7,7,7,12,12,12,12,16,城市,大连,佛山,武汉,石家庄,宁波,天津,东莞,珠海,中山,苏州,南京,无锡,青岛,绍兴,常州,重庆,潜力总分,0.75,0.75,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,0.65,0.65,0.65,0.65,0.6,0.55,0.5,0.4,潜力指标排序,16,16,19,19,19,19,19,19,25,25,25,25,29,30,31,32,区域定位评价排序结果,区域市场潜力评价排序结果,通过综合比较和筛选，除北京外XXXX跨区发展时可重点考虑成都,目录,一、项目第一阶段进展回顾,二、XXXX的历史和业绩回顾,三、XXXX的战略目标明晰,四、XXXX主要管理问题诊断,五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,整体利益最大化；,可持续发展；,群体优势（112）；,规模经济效益；,提高科技含量和产品质量；,财务协同收益（如合理避税）；,占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,XXXX在跨区发展的过程中，客观上形成了房地产集团管理体系，是否解决集团管理将对战略的顺利实施起到至关重要的作用,集团化企业现代化管理的要求,既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,整体利益最大化；核心目标：整体持续价值最大化系统目标XXXX,集团管理模式主要管理对象和适用的原则,下属公司治理结构,不同业务环节的管理方式,企业发展所需资源能力的共享,集团管理平台的共享,集团组织结构的设置,集团公司管理模式的主要研究对象,授权与监控结合,集权与协调结合,业务追求发展，管理追求统一,资源投入与业务风险的结合,集团公司管理适用的原则,集团管理模式主要管理对象和适用的原则下属公司治理结构集团公司,公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司控制关系,治理结构,定义,实质,公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。,公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,公司治理,定义,实质,公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向。,公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。,股东会,选任,负责,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,监督,选任,公司治理结构的“三会一层”关系,公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公,国内上市公司的法人治理结构示意,股 东 大 会,工作管理委员会,公司经营管理体制活动,董事会、董事长,监,事会,总经理,其他委员会,技术委员会,经营管理委员会,战略发展委员会,董秘办,权力机构,经营决,策机构,监督机构,领导关系,监督关系,国内上市公司的法人治理结构示意股 东,根据公司法的规定，集团公司产权结构决定法人治理结构，法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式,产权结构,法人治理结构,组织结构和管控模式,集团母公司,一级子公司,二级子公司,三级子公司,根据公司法的规定，集团公司产权结构决定法人治理结构，法人,XXXX和南京公司的股权设置对XXXX发挥统管集团内房地产板块的职能形成障碍,XXXX华天,22冶,XXXX京城,XXXX集团,20冶,XXXX建筑总院,XXXX,17冶,合坤,公司高管,XXXX南京公司,50,20.8,12.5,12.5,2.1,公司高管,2.1,44,30,10,6,10,全资,全资,参股,全资,控股,控股,全资,控股,控股,XXXX在行政上属于集团，按集团子公司进行管理,XXXX南京公司由XXXX实施管理,XXXX和南京公司的股权设置对XXXX发挥统管集团内房地产板,XXXX目前的组织结构是一个区域房地产公司的设置,项目开发及管理层,项目实施层,董事会,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,综合管理部,前期企划部,销售策划部,拆迁办,计划财务部,工程部,预算组,总经理助理,总经理助理,XXXX西郡,XXXX正唐,XXXX正诚,物业公司,景泰项目部,XXXX目前的组织结构是一个区域房地产公司的设置项目开发及管,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，导致部分工作不到位，同时缺失对工程的考核和公司经营分析职能,总经理,综合部,计划财务部,工程部,销售策划部,前期企划部,预算组,拆迁管理部,4人,4人,4人,4人,3人,3人,1人,承担人力资源管理、办公室、信息管理和经营管理资职能,承担财务管理和公司计划统计职能,承担方案优化、设备采购、工程技术支持职能,承担工程预决算、采购限价和成本控制职能,承担项目销售方案和现场销售管理职能,承担土地获取、项目策划职能,承担项目前期拆迁职能,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，导致部分工作,在公司组织结构上，超过一半的人认为公司现有组织结构不合理和很不合理,问题：您认为XXXX现有的组织架构和部门设置是否合理？,A）非常合理,B）合理,C）一般,D）不合理,E）很不合理,现有组织架构和部门设置是否合理,0,2,10,11,2,0,2,4,6,8,10,12,非常合理,一般,很不合理,在公司组织结构上，超过一半的人认为公司现有组织结构不合理和很,对于组织结构的问题大家认为主要是由于部门设置不合理、职责不明确和部门协作流程不畅造成的,问题：您认为公司组织结构存在的主要问题是什么？,A）母子公司管理模式和集分权关系不明确,B）部门设置不合理，分工不明确,E）部门间相互扯皮现象严重,F）部门协作流程和职责不明确,H）岗位职责不明确,C）部门职责不清,D）部门责权利不匹配,G）岗位设置不合理,I）管理幅度过宽,J）其他,组织结构的主要问题,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,其他,部门间相互扯皮现象严重,岗位职责不明确,部门职责不清,部门设置不合理、分工不明确,对于组织结构的问题大家认为主要是由于部门设置不合理、职责不明,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目开发职能,土地获取能力,政策把控能力,资金,政策信息,营销策划职能,项目策划能力,营销策划能力,技术信息,市场信息,技术管理职能,设计优化能力,技术信息,市场信息,战略规划职能,战略规划能力,资金,政策信息,市场信息,行业信息,技术管理职能,设计优化能力,技术信息,市场信息,投资管理职能,投资决策能力,资金,政策信息,市场信息,行业信息,财务职能,融资能力,政策信息,公共关系,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,招标职能,成本控制能力,合同制定能力,技术信息,工程信息,市场信息,企业文化职能,品牌传播能力,品牌,市场信息,工程预算职能,成本控制能力,技术信息,工程信息,市场信息,销售职能,销售管理能力,品牌传播能力,品牌,销售网络,市场信息,工程管理职能,内外部协调能力,项目管理能力,合同制定能力,技术信息,工程信息,市场信息,客户服务职能,采购职能,成本控制能力,技术信息,市场信息,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的部门以承载所需的能力,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,金融投资过程,各环节所必须的核心业务能力,投资分析能力,风险评估与控制能力,项目选择能力,行业研究能力,合同制定和谈判能力,开发项目团队选择能力,灵活决策能力,经营分析能力,投资控制能力,投资变现能力,各环节所需的关键资源,市场信息,政策信息,行业信息,公共关系,资金,部门设置,战略规划部,投资管理部,招标部,技术管理部,经营管理部,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的部门以承载所需的能力,考虑集团三层结构，在规模允许的情况下XXXX可设置的组织部门形式,战略规划职能,投资管理职能,经营管理职能,招标职能,技术管理职能,人力资源职能,财务职能,企业文化职能,信息管理职能,项目开发职能,营销策划职能,技术管理职能,工程预算职能,工程管理职能,采购职能,销售职能,客户服务职能,项目部（公司）,项目部（公司）,项目部（公司）,集团职能设置,区域公司职能设置,项目