成本费用管控体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成本费用管控体系,朱于爽,2009.4.2,成本费用管控体系 朱于爽,1,前言部分,财务三大管理工具,前言部分,2,全面预算 目标管理 突出的是方向引导,独立核算 业绩评价 突出的是配比原则,财务核算 过程管理 强调的是属地原则,成本费用管控体系课件,3,1）全面预算是以独立核算的核算口径为基础编制。全面预算突出的是方向的引导即目标，独立核算突出的是“结果”的反应。,2） 财务核算是基于公司的角度，视同公司为一个利润主体，反映的是公司整体的经营情况，站在公司的角度归集收入、成本、费用。各二级财务核算中心视同为一个利润主体中的一个部门。,3 ）独立核算将各连锁店视同独立核算主体，基于财务核算的数据,强调 “配比”原则, 对收入、成本的二次分配，分别将经营结果还原到各大区，反映各大区的实际经营情况，即各大区的独立核算。是对实际业绩的真实反映,1）全面预算是以独立核算的核算口径为基础编制。全面预算突出的,4,三大管理工具的支撑点,财务管控的目标为企业价值最大化，利润最大化,利润=收入成本费用,收入 “开源” 提升业务量、营业额,成本 费用 “节流” 目的就是要合理控制、降低成本费用，提高企业经营管理水平，增强市场竞争力，最终获取良好的经济效益。,但是如何进行“节流”？具体怎么做到“节流”？,三大管理工具的支撑点 财务管控的目标为企业价值最大化，利润最,5,基于独立核算和全面预算因素,：,全面预算,目标利润,独立核算,实际利润,确定具体差异,思考：如何解决？,基于独立核算和全面预算因素：全面预算目标利润独立核算实际利润,6,公司的角度，视同公司为一个利润主体的情况下,财务核算,实 际,上 期,确定具体差异,与日常成本费用,报销口径一致,如何找到差异，确定跟进措施？,公司的角度，视同公司为一个利润主体的情况下财务核算实 际,7,三大管理工具的定位实现的支撑点：,成本费用管控体系,三大管理工具的定位实现的支撑点：,8,一、学习目的：,1、为战略化管理提供精细化核算，有效控制成本费用，提高利润空间；,2、加强成本费用的过程管理；,3、规范成本费用控制标准的制定及修订过程；,4、为强化成本费用管理，明确成本费用主控权及实施方法；,5、规范成本费用控制标准的制定及修订过程,一、学习目的：1、为战略化管理提供精细化核算，有效控制成本费,9,二、学习大纲,1、了解并掌握成本费用管控的定义,2、了解并掌握在成本费用管控过程中涉及的相关岗位及管控要点,3、了解成本管理的原则,4、了解并掌握成本费用类型,5、了解并掌握各成本费用比例类型及相关的计算过程,6、重点掌握成本费用管控的过程管理及日常报销规定,7、重点掌握针对成本费用节约超支的激励措施,二、学习大纲1、了解并掌握成本费用管控的定义,10,第一节,成本费用控制管理概况,成本费用管控体系课件,11,1、成本费用管控定义：,通过对成本费用管控标准的实施建立成本费用分析模型，为战略化管理提供精细化核算，以达到降低成本、提高利润的目的 。,2、涉及相关岗位的具体工作内容及管控要点：,2.1相关岗位的具体工作内容：,2.1.1大区财务部长：,2.1.1.1负责根据成本费用控制作业标准结合本大区实际制定成本费用控制比例。,2.1.1.2负责执行成本费用控制作业标准。,2.1.1.3负责反馈成本费用控制情况并提出改进建议。,2.1.2计划财务中心会计部：,2.1.2.1负责下发成本费用控制确定的各项目及控制指标。,2.1.2.2负责制定并修订成本费用控制管理标准，并建立相应的正负激励措施。,1、成本费用管控定义：,12,2.1.3独立核算专员（成本费用管控专员、下同）：,2.1.3.1审核大区制定及修订的成本费用控制比例。,2.1.3.2负责对变动情况的审核及以发文形式公布。,2.1.4核算与税务专员：,2.1.4.1负责管控标准中涉及的成本费用项目的修订及下发（主要指会计科目）。,2.1.5成本费用各项控制比例及作业标准由计划财务中心总监审批通过。,2.1.3独立核算专员（成本费用管控专员、下同）：,13,2.2管控要点及动作分解：,2.2.1管控要点：,2.2.1.1成本控制作业标准的管控要点：结合公司的实际情况，在具体管控中把管控的成本项目分解为固定成本、包干成本、加盟方返利，分别进行有针对性的管理。,2.2.1.2费用控制作业标准的管控要点：结合公司的实际情况及费用管理要求，在具体管控中把管控的费用项目分解为包干费用和固定费用，分别进行有针对性的管理，其中包干费用各大区、事业部可视业务情况在上限范围内制定所辖区域各费用项目的具体控制指标。,2.2管控要点及动作分解：,14,2.2.2控制标准的制定：,依据管控原则，在确定的各控制项目及上限指标的范围内结合管控权限的不同制定成本费用控制作业标准，并根据审批程序通过发文形式公布实施。,2.2.3控制标准的执行及测量分析：,结合成本费用控制目标建立成本费用管控的正负激励措施，以业务提成的方式兑现。,2.2.4控制标准的修订：,根据控制标准的修订条件、修订程序修订控制标准。并对修订后的实施情况进行分析反馈。,2.2.5正负激励的归属原则：,正激励支出记入本大区/事业部/项目组费用，负激励计入阳光基金。,2.2.2控制标准的制定：,15,第二节 费用管理控制体系,1、费用管控原则：,对费用的管控，集团总部强调通过费用激励体系的建立，引导费用主体主动控制费用，并结合各费用主体固定费用评价比率的财务分析，影响相关部门的重大决策，并定期调整费用控制比列。,2、适用范围：,各大区、公司直营连锁店、事业部,第二节 费用管理控制体系 1、费用管控原则：,16,3、费用类型：,项目,费用类型,管理费用项目,备 注,费用,包干费用,水电费、办公费、业务招待费、邮电通讯费、市内交通费,。,公司制定“打包”比例，各大区（事业部）在范围内自主制定相应报销比例,固定费用,人力费用、租赁费用、资产费用、商务车费用、,行政事业费用、,业务宣传费用、业务发展基金,确定各费用项目的目标评价比率。支持后续的分析、评价、考核,3、费用类型：项目费用类型管理费用项目备 注费用包干费用水,17,包干费用,办公费,大区或连锁店自行购置或集团划拨的日常办公用品（包含集散库中转使用编织袋）、印刷费、报刊费、物流系统使用费、网络使用费、网络安装费等,水电费,水费、电费,邮电通讯费,固定电话、传真电话、公务移动电话、商务通电话费、手机及公务邮寄费用,市内交通费,大区或连锁店人员市内出差或办理业务发生的打的费、公交车费、市内停车费等,业务招待费,指大区或连锁店为维护外部关系，与业务单位发生的公关费用，包括餐费、礼品费及集团划拨用于维护关系的物品,包干费用办公费大区或连锁店自行购置或集团划拨的日常办公用品（,18,固定费用,人力费用,工资、社保费、培训费、差旅费、员工福利费、临时雇工工资,租赁费用,租赁费用、装修费,资产费用,折旧、低值易耗品摊销,商务车费用,油费、车辆保险费、维修费,行政事业费用,财产保险费、市场管理费、咨询费、税金,业务宣传费用,广告费、制作广告牌费用、制作宣传资料费用,业务发展基金,大区基金,坏账,计提的坏账准备金,业务费,给客户的回扣、提成等,财务费用,银行手续费、工本费等,固定费用人力费用工资、社保费、培训费、差旅费、员工福利费、临,19,4、费用比例,4.1包干费用,4.1.1包干费用比例确定原则：,依据公司整体费用控制比例为依据,4.1.2包干费用比例确定依据：,依据营业额的百分比，确定费用比例。,4.2固定费用,4.2.1固定费用比例确定原则,4.2.1.1立足自我，控制费用；,4.2.1.2依据各费用主体上一年度各类费用的评价比率为依据确定本年度的目标评价比率。,4.2.2固定费用比例确定依据,结合固定费用服务目的，依据发货营业额的百分比设定。,4、费用比例,20,5、费用激励,5.1包干费用,5.1.1 激励原则：,5.1.1.1重点考核月度整体费用比例控制的质量；,5.1.1.2倾向于重点激励盈利大区；,5.1.1.3重点倾向正激励、负激励为辅助。,5.1.2包干费用管控激励方案,5.2.2.1考核对象：,以包干费用所属大区/项目组/事业部为单位考核。,5.2.2.2考核期间：,按月度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月的25日至。,5、费用激励,21,5.2.2.3考核指标包干费用激励提成=（考核月度营业额*包干费用率本月度包干费用）*提成比率,分 类,提成比率,变动费用,节约且为盈利大区,40%,变动费用,节约且为亏损大区,20%,5.2.2.3考核指标包干费用激励提成=（考核月度营业额*,22,5.2固定费用：,5.2.1激励原则：,按照考核年度上一年各项费用实际评价比率，确定考核年度的目标评价比率。,5.2.2各项固定费用的评价比率：,依据营业额的百分比，分别确定各项固定费用的评价比率，,各项固定费用的评价比率=考核主体固定费用年度费用总额/考核主体年度营业额,5.2.3固定费用管控激励方案,5.2.3.1考核对象：,以固定费用所属连锁店为单位考核。,5.2.3.2考核期间：,按半年年度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月的25日至。,5.2固定费用：,23,5.2.3.3考核指标固定费用正激励提成=（上半年度固定费用本半年度固定费用）*修订系数*提成比率修订系数=固定费用目标费用率/固定费用上半年度实际费用率固定费用负激励提成=（上半年度固定费用本年度固定费用）*提成比率,分 类,提成比率,固定费用评价比率超支,10%,固定费用,节约且为盈利大区,40%,固定费用,节约且为亏损大区,20%,5.2.3.3考核指标固定费用正激励提成=（上半年度固定费,24,5.2.3.4考核原则,5.2.3.4.1参照联合字20068号佳怡物流全面预算管理制度中所列大区分级标准。分等级确定本级别的各类固定费用目标费用率。,5.2.3.4.1对固定成本变动率依据以下原则确定：,考核年度上半年参照上一年度全年平均固定成本率确定,考核年度下半年参照截止上半年度，考核年度的实际成本率，及上一年度全年平均固定成本率孰低原则确定。,5.1.2.2.3.3.4 基于重点倾向正激励、负激励为辅助，对考核期间计算负激励的考核单位，,制定负激励封顶金额为3000元。,5.2.3.4考核原则,25,5.3激励提成的兑现：,5.3.1数据核对,各二级财务管理中心的财务部长负责于次月12前提交费用明细表，交至总部计财中心会计部核算与税务专员，由其负责复核费用数据与财务核算帐套的一致性；费用明细表中的营业额由核算与税务专员传递至数据管理部数据管理员，由数据管理员审核与营业额日报表的一致性，对差异部分一日内调整完毕，并书面确认传至独立核算专员。,5.3.2数据统计、计算,会计部独立核算专员负责在收到复核数据后6日内，依据成本激励原则整理、统计激励提成。,5.3.3数据对外提供,计划财务中心会计部独立核算专员负责考核期满后20天内提交人力资源中心审核无误后，纳入大区/项目组/事业部的当月提成，在考核当月的工资兑现。,5.3激励提成的兑现：,26,6费用管控：,6.1费用过程管控,6.1.1费用管控报表,6.1.1.1为加强过程控制，回避考核期末成本超支，二级财务管理中心部长必须严格按照公司要求，定期填写相关报表，对当期费用比例异常情况出具改进建议，并当期移交大区总经理，作为控制比例、降低费用的依据。,6.1.1.2二级财务管理中心财务部长必须严格按照公司要求，依照月度编制费用分析月报表，对当月费用比例异常情况出具改进建议，并于次月12日前上报大区总经理及集团总部计划财务中心核算与税务专员处（同月度报表分析一同上报），作为控制比例、降低费用的依据。,6.1.1.3每月由集团总部计划财务中心独立核算专员结合费用激励指标的达成情况，编制费用分析报告，并于次月18日前上报会计部部长、财务总监、总裁。,6费用管控：,27,6.1.2异常情况处理6.1.2.1紧急异常数据处理,类 型,异常分类,跟进措施,紧急异常数据,费用比率,上浮30%,连续3,天未回落,集团总部、各大区分别会议确定对策,月度异常数据,本月固定费用比例较之上月增长在20%以上的,“成本费用异常情况限期整改通知单”,连续二个月，本月固定费用比例较之上月增长比例在20%以上,职能部门召开会议，明确整改措施,连续三个月，本月固定费用比例较之上月增长比例在20%以上,撤销责任连锁店；免除责任连锁店负责人；变更责任连锁店经营方式、调整运输方式等处理建议,6.1.2异常情况处理6.1.2.1紧急异常数据处理类,28,6.2费用报销比例定期修订,对费用报销比例，原则上每一年依据考核年度各项费用实际完成情况，及月度成本、费用分析报告，定期调整。并于次年1月1日前由计划财务中心联合营运中心通知下发并执行。,依据月度成本、费用分析报告，对重大政策调整、外部不可抗力等紧急情况，需临时调整相应成本报销比例的，由会计部部长自决定之日起1日内提交费用比例调整申请表，上报财务总监、总裁两日内审批完毕，并负责1日内联合营运中心通知下发并执行。,6.2费用报销比例定期修订,29,第三节 成本控制管理体系,1、成本管控原则：,对成本的管控，集团总部通过成本激励体系的建立，引导成本主体主动控制成本，并依据各成本主体实际完成情况的财务分析，定期调整成本控制比例，并强调定期考核、评价月度整体成本比例控制的质量；体现过程管理，实现辅助作用。,2、适用范围：,各大区、公司直营连锁店、事业部,第三节 成本控制管理体系1、成本管控原则：,30,3、成本类型：,成本,固定成本,班车运输成本、仓储成本,明确“立足自我，控制成本”，制定了“目标成本率”、 “实际成本率”的牵引目标,包干成本,（分整车和零担）,上门接货成本、发运配送成本、到达配送成本、直送上门成本、非班车运输成本、转单运输成本、附加成本、,整车运输成本,制定了对应成本控制比例，明确考核月度,包干成本,比例控制的质量评价，单票控制各主体自主管理。,加盟方返利,加盟方返利,年度定期评审，通过优化加盟方返利方案，实现控制、激励的管理目的。,3、成本类型：成本固定成本班车运输成本、仓储成本明确“立足自,31,4、成本比例,4.1成本比例确定原则：,依据公司的目标毛利率，结合成本数据模型，倒推成本率,4.2 成本比例确定依据,依据营业额的百分比，确定成本比例。,其中：网内、网际成本率需区分到货营业额、发货营业额分别核算成本率,4、成本比例,32,4.3网内、网际成本率,包括：班车成本率、转单运输成本率、非班车运输成本率,按照公司的标准路由，建立班车成本数据模型,连锁总店集散中心集散中心连锁总店,其中：转单运输成本率、非班车运输成本参考网际、网内班车成本率设定,4.4市内成本率,包括：上门接货成本率、发运配送成本率、到达配送成本率、直送上门成本率,其中：包车成本包含在市内成本率中。,4.5整车运输成本率,包括：整车运输成本,4.6仓储成本率：,包括：仓储成本率,4.3网内、网际成本率,33,5、成本激励：,5.1固定成本：,5.1.1激励原则：,5.1.1.1按照考核年度上一年实际固定成本率，确定考核年度固定成本的目标成本率。,5.1.1.2立足自我，控制成本；,5.1.1.3依据重点激励接近目标成本率的线路的原则，划分超额累进税率。,5.1.1.4 激励方案倾向受理连锁店。,5.1.1.5重点倾向正激励，负激励为辅助。,5、成本激励：,34,5.1.2固定成本管控激励方案,5.1.2.1信息资料建档、变更,5.1.2.1.1计划财务中心会计部独立核算专员负责公司班车、仓储面积的日常信息的建档、信息维护工作。,5.1.2.1.2次月2日前，营运管理中心车辆管理专员负责整理本月班车线路汇总表，并上报至会计部独立核算专员处。,次月2日前，营运管理中心负责整理本月仓储业务仓库面积汇总表，并上报至会计部独立核算专员处。5.1.2.1.3对当月新增班车线路或新增仓储业务的仓库面积，原则上自次月整月纳入激励考核。,5.1.2.1.4每月4日前财务中心会计部负责将修订的运输成本分摊明细表放至财务中心的FTP中，供各二级财务中心使用。,5.1.2固定成本管控激励方案,35,5.1.2.2固定成本激励实施细则,5.1.2.2.1考核对象：,基于激励方案倾向激励受理连锁店的原则，以班车（仓储面积）所属连锁店（费用所属连锁店）为单位考核。划分连锁店、集散库两类。,5.1.2.2.2考核期间：,按季度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月的25日至。,5.1.2.2.3考核指标,5.1.2.2固定成本激励实施细则,36,5.1.2.2.3.1考核公式：,按照固定成本下降比例，固定成本激励提成划分4档提成比率，依据固定成本激励提成基数对应选定提成比率,固定成本激励提成基数=上季度单条班车线路（仓储）的成本率本季度单条班车线路（仓储）的成本率,固定成本激励提成,其中：零担固定成本正激励提成=本季度班车成本*固定成本激励提成基数*修订系数*提成比率,仓储固定成本正激励提成=本季度仓储成本*固定成本激励提成基数*修订系数*提成比率,修订系数=固定成本目标成本率/固定成本上季度实际成本率,零担固定成本负激励提成=本季度班车成本*固定成本激励提成基数*提成比率,仓储固定成本正激励提成=本季度仓储成本*固定成本激励提成基数*提成比率,5.1.2.2.3.1考核公式：,37,5.1.2.2.3.2班车成本激励提成比率分档表,级 数,固定成本激励提成基数,提 成 比 率,连 锁 店,集 散 库,1,超过50%以上,8%,2%,2,不超过50%0%的部分,4%,0.5%,3,不超过0% -50%的部分,-1%,-0.1%,4,超过-50%以上,-1.5%,-0.5%,5.1.2.2.3.2班车成本激励提成比率分档表级 数固定,38,5.1.2.2.3.3 考核原则,5.1.2.2.3.3.1依据上一考核年度公司网内、网际、仓储实际最低成本率分别确定考核年度网内、网际目标成本率、及仓储目标成本率。,5.1.2.2.3.3.2 对固定成本率依据以下原则确定：,考核年度第一季度参照上一年度全年平均固定成本率确定,考核年度除第一季度外，参照截止考核季度，考核年度的实际成本率，及上一年度全年平均固定成本率孰低原则确定。,5.1.2.2.3.3 考核原则,39,5.1.2.2.3.3.3基于依据重点激励接近目标成本率的线路的原则，相对考核年度的目标成本率，对考核年度实际成本率40%的班车线路，为激励其保持并控制成本率，采取提成保底，及保底提成与依据分4档提成比率计算的激励提成孰高原则。目标成本率所属班车线路采取提成保底，及保底提成与依据分4档提成比率计算的激励提成孰高原则。,目标成本率所属班车线路保底提成=2000元。,5.1.2.2.3.3.4 基于重点倾向正激励、负激励为辅助，对考核期间计算负激励的考核单位，制定负激励封顶金额为3000元。,5.1.2.2.3.3.3基于依据重点激励接近目标成本率的线,40,5.2包干成本,5.2.1 激励原则：,5.2.1.1重点考核月度整体成本比例控制的质量。,5.2.1.2倾向于重点激励盈利大区。,5.2.2包干成本管控激励方案,5.2.2.1考核对象：,以包干成本所属连锁店为单位考核。,5.2.2.2考核期间：,按月度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月的25日至。,5.2包干成本,41,5.1.2.2.3考核指标,包干成本激励提成=月度包干成本金额*提成比率,月度包干成本金额=市内包干成本金额+转单成本金额+非班车成本金额,市内超支节约额的计算：,包车成本分配前的发运配送、到达配送成本率=成本（不含包车款的所有实际报销市内配送成本）/除去连锁总店在同一地址的其他市内网点到发货营业额,包车成本分配前的直送、接货费成本率=成本（不含包车款的所有实际报销市内直送和接货成本）/（直送费+接货费）营业额,5.1.2.2.3考核指标,42,配送超支节约额=营业额（除与连锁总店在同一地址的其他市内网点到发货营业额）*（公司下发成本率包车成本分配前的发运配送、到达配送成本率）,直送接货超支节约额=营业额（直送费+接货费）*（公司下发成本率包车成本分配前的直送、接货费成本率）,最终超支节约额=配送超支节约额+直送接货超支节约额包车款（包含油费）,配送超支节约额=营业额（除与连锁总店在同一地址的其他市内网点,43,提成比率：,分 类,提成比率,包干成本,超支,-80%,包干成本节约且为盈利大区,40%,包干成本节约且为亏损大区,20%,提成比率： 分,44,5.3加盟方返利,加盟方返利，由计划财务中心独立核算专员，原则上每年定期评审一次，通过优化加盟方返利方案，实现控制、激励的管理目的。,5.4激励提成的兑现：,5.4.1数据核对,各二级财务管理中心的财务部长负责于次月12日前提交成本明细表（与月度报表分析报告中成本明细表合一）交至总部计财中心会计部核算与税务专员，由其负责复核成本及营业额数据与财务核算帐套的一致性，对差异部分一日内调整完毕，并书面确认传至独立核算专员。,5.3加盟方返利,45,5.4.2数据统计、计算,会计部独立核算专员负责在收到复核数据后6日内，依据成本激励原则整理、统计激励提成,5.4.3数据对外提供,计划财务中心会计部独立核算专员负责考核期满后20天内提交人力资源中心审核无误后，纳入大区/项目组/事业部的当月提成，在考核当月的工资兑现。,5.4.2数据统计、计算,46,报表、分析类型,报送人员,报达人员,上报时间,非班车运输成本分摊明细表、市内及转单业务日报表、班车运输成本分摊明细表,二级财务中心部长,大区总经理、财务中心FTP,次日上午12：00前上报,成本分析旬报表,二级财务中心部长,财务总监、会计部长,每月的6日、16日、26日,成本分析月报表,独立核算专员,会计部长、财务总监、总裁,次月10日前,6、成本管控：,6.1成本过程管控6.1.1 成本管控报表,报表、分析类型报送人员报达人员上报时间非班车运输成本分摊明细,47,备注 旬报表相关要求：,每月各旬的划分期间为上月26日本月5日、6日15日、16日25日。,本旬每条线路成本明细及总成本，各项成本占营业额的比例，各明细与上旬相比的情况，异常情况说明及应采取的对应措施等各项数据要在报表中体现。,二级财务管理中心放至FTP中的数据及成本分析旬报表的情况由财务中心会计部负责监督及提取数据,备注 旬报表相关要求：,48,6.1.2异常情况处理,类 型,异常分类,跟进措施,紧急异常数据,成,本比率上浮20%连续3天；,集团总部、各大区分别会议确定对策,月度异常数据,本月成本比例较之上月增长在10%以上的,“成本费用异常情况限期整改通知单”,连续二个月，本月成本比例较之上月增长比例在10%以上,职能部门召开会议，明确整改措施,连续三个月，本月成本比例较之上月增长比例在10%以上,撤销责任连锁店；免除责任连锁店负责人；变更责任连锁店经营方式、调整运输方式等处理建议,6.1.2异常情况处理类 型异常分类跟进措施紧急异常数据成,49,6.2包干成本日常报销规定,集团总部审核、控制的重点为通过激励体系的建立，引导成本主体主动控制，结合定期财务分析修订、优化报销比例。及考核月度包干成本比例控制的质量评价，在考核月度内包干成本单票业务报销比例，由各成本主体结合业务发展自行管控。并充分体现过程管理，实现引导包干成本比例控制的良性循环。,6.2包干成本日常报销规定,50,6.3成本报销比例定期修订,对成本报销比例，原则上每一年依据考核年度各项成本实际完成情况，及月度成本、费用分析报告，定期调整。并于次年1月1日前由计划财务中心联合营运中心通知下发并执行。,依据月度成本、费用分析报告，对重大政策调整、外部不可抗力等紧急情况，需临时调整相应成本报销比例的，由会计部部长自决定之日起1日内提交成本比例调整申请表，上报财务总监、总裁两日内审批完毕，并负责1日内联合营运中心通知下发并执行。,6.3成本报销比例定期修订,51,完毕！,感谢大家的用心聆听！,完毕！,52,