绩效薪酬管理培训ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩 效 薪 酬,1,绩 效 薪 酬1,核心议题,一、绩效考核体系框架,二、薪酬管理体系框架,三、绩效薪酬激励结合机制,2,核心议题一、绩效考核体系框架2,说明1,在回顾凯创生物绩效管理现状的基础上，将详细说明绩效管理的基本思想，以及凯创生物实施绩效管理的基础框架，涉及到,绩效管理的目的,绩效的内容,绩效管理关系和程序,关键业绩指标,绩效计分和薪酬挂钩模型,3,说明1 在回顾凯创生物绩效管理现状的基础上,凯旋生物正着手建立绩效考核的制度，但是现行考核存在全面性、系统性、科学性等方面的不足,考核仅仅在销售等业务部门才得以实施，同时缺乏系统的业绩指标管理体系;,对职能部门基本没有考核，每月基本都拿固定工资;,考核的绩效工作和目标制定的系统性和可行性不足，严重影响考核实施的成效；,考核实际结果对员工激励作用不足,因此，建立有效的绩效管理方法，规范和完善对员工的激励措施是当务之急。,绩效管理现状回顾,4,凯旋生物正着手建立绩效考核的制度，但是现行考核存在全面性、,绩效管理目的,保证企业战略目标的实现,绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。,对员工进行有效激励考核,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。,绩效考核内容,管理关系和程序,关键绩效指标,内容,框架,绩效管理框架,绩效薪酬,5,绩效管理目的保证企业战略目标的实现绩效管理应当起到沟通公,绩效管理对于凯旋生物的意义,公司战略,组织结构,职位职责,部门使命职责,公司年度目标,部门年度目标,部门月度目标,职位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,个人绩效考核,部门考核,要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？,做这些事情，阶段与分解目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证把事情做对、做好？,6,绩效管理对于凯旋生物的意义公司战略组织结构职位职责部门使命职,绩效管理目的,绩效考核内容,管理关系和程序,关键绩效指标,本部分用于说明凯旋生物绩效管理的内容，也就是界定 “考什么” 的问题。,按照考核对象、指标性质的差异，将凯旋生物需要考核的内容加以分类，是建立绩效管理体系的基础,不同的考核对象的考核内容有所差别；不同的考核内容的考核频率和结果使用有所差别。本部分将简要说明这种差别，并在下文中详细界定。,说明,框架,绩效管理框架,绩效薪酬,7,绩效管理目的绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标本部分用,绩效管理内容_考核对象分类,按照部门在公司价值链中的作用，将凯旋生物的部门分为：,销售部门：直接创造业务收入。包括销售一/二/三部、特通部和销售管理部,生产部门：直接创造产品。包括生产生产基地、生产管理部,支持部门：直接支持销售和生产部门业务工作。市场部、品控部、原料发展部、研发部,职能部门：支持所有公司其他部门运行。总经办、公司财务部、人力资源部,按照员工的管理层级不同，将凯旋生物的员工分为高层经理、中基层管理干部和员工,不同考核对象的考核内容有所差别,不同考核内容的考核频率和结果使用有所差别,8,绩效管理内容_考核对象分类按照部门在公司价值链中的作用，将,绩效管理内容(1/2),按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,含义,内容,任务绩效,在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩,一般通过 KPI加以界定,数量：销售额、利润,质量准确性、差错率、顾客满意度,时效时限、进度,周边绩效,在准确目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素,组织责任,沟通与协调,客户服务意识,纪律性 ,管理绩效,管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素,决策与授权,指挥与监控,人员和团队管理,计划与组织,9,绩效管理内容(1/2)按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容,绩效管理内容(2/2),按照绩效管理对象的的不同，可以将绩效管理内容分为,含义,组织绩效,针对各,子公司、部门、项目组等,组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。,组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。,个人绩效,针对组织中的,个体,个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,10,绩效管理内容(2/2)按照绩效管理对象的的不同，可以将绩效管,绩效考核内容,_不同对象的考核内容差别,考核对象,组织绩效,个人绩效,任务绩效,周边绩效,管理绩效,部门考核,销售部门,月/季/年,月/季/年,生产部门,月/季/年,月/季/年,支持部门,季/年,季/年,年,职能部门,季/年,季/年,年,人员考核,高层经理,季/年,季/年,年,年,中基层经理销售生产,月/季/年,月/季/年,年,年,中基层经理支持职能,季/年,季/年,年,年,员工销售生产,月/季/年,月/季/年,年,员工支持职能,季/年,季/年,年,基础考核频率：月月度考核；季季度考核；年年度考核,11,绩效考核内容_不同对象的考核内容差别考核对象组织绩效个人绩,本部分将说明绩效管理的基础管理关系和程序，以此为基础，并将在下文详细界定各部门、人员在绩效管理工作中的角色、作用和职责。,绩效管理关系基本原则：“逐级管理，越级审定”直接领导拥有考核权，越级领导（或考核委员会）对考核结果拥有裁决和终审权。,绩效管理基础程序： “计划执行评价激励”循环运行的流程，推进目标和结果导向的管理机制，同时重视过程管理和绩效持续改善。,基于基础管理程序和关系，针对不同考核对象有所差异。,绩效管理目的,绩效考核内容,管理关系和程序,关键绩效指标,说明,框架,绩效管理框架,绩效薪酬,12,本部分将说明绩效管理的基础管理关系和程序，以此为基础，并将,被考核者,越级管理者,审,核,直接管理者,考,核,沟,通,申诉,相关组织,评价,相关组织,评价,下属职位,评,价,直接管理者考核为主,结合 360 评价,绩效管理基础关系,13,被考核者越级管理者审直接管理者考沟申诉相关组织评价相关组织评,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,实施,任务执行,任务指导,职 责 任 务,组 织 目 标,计划,目标确认,任务确认,指标确认,结果使用：,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育, ,绩效管理基础程序,14,绩效管理循环考核实施 职 责 任 务 组 织 目,计 划,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。,绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。,是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,绩效管理程序,15,计 划 明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,任务执行,监控与指导,任务变更,绩效管理程序_实施,16,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写,绩效评估表,；,绩效管理程序_考核,17,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现绩效评估,本部分用于说明部门任务绩效的关键绩效指标（KPI），并简要说明KPI在考核中如何运用。,部门考核指标从：财务收益、运作改善、创新与学习、客户满意度四个维度制定(具体指标见凯旋生物关键绩效指标方案),根据公司战略与年度目标选择考核指标并确定权重，形成,部门绩效计分卡,，这是部门任务绩效考核的基本工具。,绩效管理框架,绩效管理目的,绩效考核内容,管理关系和程序,关键绩效指标,说明,框架,绩效薪酬,18,本部分用于说明部门任务绩效的关键绩效指标（KPI），并简要,KPI指标设计框架,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,运作改善,目标,评价指标,客户满意度,目标,评价指标,财务收益,目标,评价指标,创新与学习,目标,评价指标,19,KPI指标设计框架我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能,生物公司 KPI,_概况,指标维度,KPI,财务收益,利润,销售收入,成本/费用,应收账款,资金运转,预算执行率,运作改善,计划准确率,产品运作周期,产品损耗,产品质量,渠道效率,市场占有率,劳动生产率,内部员工满意度,创新与学习,新品的销售,新品开发时间/数量,员工创新,培训投入效果,顾客满意度,终端客户满意度,供应商/中间商满意度,20,生物公司 KPI _概况指标维度KPI财务收益利润应收账款,部门KPI的运用,在下文中将提出部门关键绩效指标使用的建议方案，涉及到以下内容,各个部门、关键职位的阶段考核指标,指标重要性,建议的指标实施的时间，其中：1立即实施；3在3个月后实施；6在6个月后实施,附加指标及其处理方式,21,部门KPI的运用 在下文中将提出部门关键绩效指,部门KPI的运用,_销售部,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,40,1,月度平均绩效,40,销售费用率,30,1,预算费用执行率,15,应收帐款及周期,20,1,市场占有率,20,业务报表及时准确率,10,1,经销商消费者满意度,15,产品销售损耗,3,单位渠道销量,10,经销商库存月销量比例,6,新品销售额(附加）,3,医院销售额 （附加）,3,销售收入：以回款为标准,销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等,销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）,新品：投放市场半年内的产品,经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理,单位渠道销量：总销量除以渠道数,预算费用执行率：年度实际费用与预算费用的比例,月度平均绩效：指本年度部门月度考核结果的平均值（以下同）,22,部门KPI的运用_销售部月度年度KPI权重实施KPI权重销,部门KPI的运用,_特通部,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,45,1,月度平均绩效,40,销售费用率,30,1,预算费用执行率,15,应收帐款及周期,20,1,市场占有率,15,业务报表及时准确率,5,1,客户满意度,15,新品销售额（附加）,3,客户流失率,15,新客户销售收入（附加）,3,销售收入：以回款为标准,销售费用：包括人员费用、仓储、损耗、公关等,新客户：第一次购买后一个季度内,新品：针对特殊渠道开发的新品,预算费用执行率：年度实际费用与预算费用的比例,23,部门KPI的运用_特通部月度年度KPI权重实施KPI权重销,部门KPI的运用,_销售管理部,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,10,1,月度平均绩效,40,业务报表及时准确率,10,1,预算费用执行率,20,销售计划准确率,40,1,经销商满意度,20,客户投诉处理满意度,20,1,内部客户满意度,20,大客户销售收入,20,1,大客户销售收入：由大客户代表参与谈判的大型客户的所有销售额。,销售计划准确率：销售部门根据销管部制定的计划的业务完成状况。,经销商满意度：由市场部统一组织的经销商满意度调查的相关结果。,客户投诉处理满意度：客户投诉处理后对客户的追踪反馈,24,部门KPI的运用_销售管理部月度年度KPI权重实施KPI权,部门KPI的运用,_市场部,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,市场推广效率,60,1,季度平均绩效,40,业务报表及时准确率,20,1,市场占有率,25,计划准确率,20,1,经销商满意度,10,新品销售额,3/6,15,预算执行率,新品开发数量,10,品牌知名度、美誉度,市场推广效率：市场推广费用（广告、大型促销费用、品牌推广费用）与销量的比例,计划准确率：指日常工作计划完成状况，包括时间、数量、质量等因素,25,部门KPI的运用_市场部季度年度KPI权重实施KPI权重市,部门KPI的运用,_生产生产基地,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,生产成本,55,1,月度平均绩效,40,产品合格率,20,1,劳动生产率,25,生产进度,10,1,批质量事故,35,产品质量投诉,15,1,生产过程产品损耗,3,批质量事故（一票否决）,1,生产成本：单位产品生产成本。,产品质量投诉：涉及产品生产质量的投诉数量,批质量事故：在月度，作为“一票否决”的指标，出现一次，当月绩效工资为零；在年度考核中，作为一项指标，以批质量事故造成的损失金额计算。,26,部门KPI的运用_生产生产基地月度年度KPI权重实施KPI,部门KPI的运用,_生产管理部,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,计划准确性,20,1,月度平均绩效,40,采购成本,20,1,预算执行率,30,储运费用,20,1,内部客户满意度,30,产品储运损耗率,10,1,发货及时准确率,20,1,储运周期,10,1,计划准确率：包括生产计划、采供计划的准确性 =(实际量-计划量)/计划量 ,采购成本：采购价格与市场指导价格月平均值的比例,发货及时准确率：正确及时发货的数量除以总的发货量,预算执行率：包括生产预算、采购预算、储运预算,储运周期：从进入成品库到到达经销商或分公司的天数,27,部门KPI的运用_生产管理部月度年度KPI权重实施KPI权,部门KPI的运用,_品控部,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,产品合格率,40,1,季度平均绩效,40,生产质量投诉数量,40,1,预算执行率,20,计划达成率,20,1,批质量事故,20,批质量事故（一票否决）,1,内部客户满意度,20,生产质量损失,3,批质量事故：该指标同于生产生产基地,计划达成率：指日常计划,生产质量损失：,28,部门KPI的运用_品控部季度年度KPI权重实施KPI权重产,部门KPI的运用,_财务部,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,财务费用,20,1,季度平均绩效,40,报表准确率,20,1,预算执行率,30,计划准确率,60,1,内部客户满意度,30,计划准确率：日常工作计划,29,部门KPI的运用_财务部季度年度KPI权重实施KPI权重财,部门KPI的运用,_人力资源部,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,计划准确率,60,1,季度平均绩效,40,培训成果/投入,20,1,预算执行率,10,招聘周期,20,1,劳动生产率,10,招聘成功率,3,员工流失率,10,招聘成本,3,内部客户满意度,20,招聘成本,10,员工流失率：体现员工队伍的稳定性,培训成果：培训满意度,招聘周期：从部门提出招聘需求到人员就位的时间,招聘成功率：所招聘人员试用期后离职率。,劳动生产率：凯旋生物公司人均利润,30,部门KPI的运用_人力资源部季度年度KPI权重实施KPI权,部门KPI的运用,_总经办,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,计划准确率,70,1,季度平均绩效,40,行政费用,30,1,预算执行率,30,内部员工满意度,30,计划准确率：日常工作计划,行政费用：办公后勤费用,安全保卫：出现重大安全事故，例如，火灾、偷盗等。,31,部门KPI的运用_总经办季度年度KPI权重实施KPI权重计,部门KPI的运用,_研发中心,季度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,研发进度,50,3,季度平均绩效,40,新品市场销售额,40,3,预算执行率,20,新品开发费用,10,3,新品开发周期,20,新品数量,6,内部客户满意度,20,计划准确率：日常工作计划,新品开发周期：从新品立项到批量生产的天数,32,部门KPI的运用_研发中心季度年度KPI权重实施KPI权重,绩效管理框架,本部分用于说明绩效评价结果的计分方法，以及绩效评价结果与薪酬的结合的基本方式。,绩效计分和薪酬挂钩方式是关系员工切身利益的的关键环节。,绩效计分采用 19 九点量表的方式,基于绩效评价结果（19），确定绩效与薪酬的挂钩方式,绩效管理目的,绩效考核内容,管理关系和程序,关键绩效指标,说明,框架,绩效薪酬,33,绩效管理框架本部分用于说明绩效评价结果的计分方法，以及绩效,绩效&薪酬,绩效,绩效表现,绩效工资比例,9,绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。,150%,9,135%,8,绩效经常超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出标准，获得客户的满意。,125%,7,115%,6,绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。,105%,5,100%,4,绩效基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。,85%,3,70%,2,绩效显著低于正常工作标准的要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,55%,1,0,34,绩效&薪酬绩效绩效表现绩效工资比例9绩效始终超越常规标准要,核心议题,一、绩效考核体系框架,二、薪酬管理体系框架,三、绩效薪酬激励结合机制,35,核心议题一、绩效考核体系框架35,薪酬体系的设计宗旨在于吸引和保留人才，其关键在于：发挥薪酬体系的保健激励的双重作用。,这就需要在薪酬体系设计时必须遵循务实、系统、科学的原则。,同时，必须按照相应的科学程序进行设计的，本方案设计流程是由八个步骤构成。,薪酬体系设计框架,说明,框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬水平确定,36,薪酬体系的设计宗旨在于吸引和保留人才，其关键在于：发挥薪酬,薪酬设计原则,公平性以职位目前的工作状态为依据，按照我们职位评估因素表，进行职位评估，这是薪酬制订的基础。,激励性在各职位薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按照职位价值的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。,差异性根据职位工作性质的不同划分不同职系，不同职系采用不同的职位工资（固定部分）和绩效工资（浮动部分）比例，同一职系内部也会有差异。,透明度通过明确、制度化的薪酬发放和调整程序，使员工了解公司的薪酬政策，增加薪酬发放的透明度。,以职位为基础设计薪酬，同时兼顾任职者的绩效水平和胜任能力。,37,薪酬设计原则公平性以职位目前的工作状态为依据，按照我们职,薪酬设计流程,工作分析,薪酬设计原则,职位评估,市场薪酬调查,薪酬结构,薪酬水平确定,薪酬管理权限,薪酬的调整与优化,薪酬等级进入,38,薪酬设计流程工作分析薪酬设计原则职位评估市场薪酬调查薪酬结构,职位评估的依据是依照每个职位对企业贡献的大小，确定其具体价值。,为了划分出相对公平且合理的职位等级，我们运用我们职位评估数据库，根据所收集的资料（职位职责和任务），对典型职位进行了评估。,职位评估所得到职位评分分数，反映了该职位对企业价值和重要性，也是确定其职位薪酬水平的依据。,薪酬体系设计框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,说明,框架,薪酬水平确定,39,职位评估的依据是依照每个职位对企业贡献的大小，确定其具体价值,维度,解释,知识技能,知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。,职位结果,主要评估职位的最典型的成果（即产出）及其影响范围，进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。,监督管理,主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所做出的贡献程度。,工作责任,考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察,问题解决,考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。,人际交往,评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价,工作环境,考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。,职位评估,_评估因素,40,维度解释知识技能知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的,职位薪酬等级,根据职位评估结果，将现有职位分为6个等级，以此为基础确定凯旋每个职位的薪酬范围和具体数据。,210,305,390,490,600,150,1,2,3,4,5,等级,6,600,500,400,300,200,100,0,分数,85,41,职位薪酬等级根据职位评估结果，将现有职位分为6个等级，以此为,薪酬体系设计框架,凯旋生物公司是全国性生产与销售相结合的公司，在全国各地均有设置分支机构，由于各地区的薪酬水平差异较大，给薪酬制定带来一定困难。,我们通过市场薪酬调查数据，对全国的薪酬水平进行比较，希望在此基础上平衡薪酬的地区差异。,说明,框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬水平确定,42,薪酬体系设计框架凯旋生物公司是全国性生产与销售相结合的公司，,市场薪酬调查,城市,系数,城市,系数,城市,系数,城市,系数,深圳,1.14,青岛,0.63,沈阳,0.53,南昌,0.44,珠海,0.99,天津,0.63,大连,0.51,兰州,0.43,北京,0.97,南京,0.62,合肥,0.50,郑州,0.42,广州,0.95,昆明,0.62,哈尔滨,0.50,太原,0.40,厦门,0.83,长沙,0.57,南宁,0.49,银川,0.37,海口,0.79,重庆,0.57,乌鲁木齐,0.48,西宁,0.33,杭州,0.77,贵阳,0.55,济南,0.48,呼和浩特,0.29,福州,0.67,长春,0.53,西安,0.48,成都,0.63,武汉,0.53,石家庄,0.44,根据我们取得的薪酬调查资料，我们将全国大部分城市的薪酬水平与上海市做出比较，以上海的薪酬水平为1，得到全国城市薪酬指数：,43,市场薪酬调查城市系数城市系数城市系数城市系数深圳1.14 青,市场薪酬调查结果运用,基于,城市薪酬系数，省会城市之间薪酬差异显著，若在凯旋生物薪酬体系中直接套用本薪酬系数，能够较好地控制公司人力成本，但是公司内部公平性难以得到体现，势必为公司内部带来较大的冲击。,凯旋生物是否需要在薪酬体系中体现出地区差异的问题？以及如何处理薪酬的地区差异问题？我们对此进行了分析。,44,市场薪酬调查结果运用 基于城市薪酬系数，省会城,市场薪酬调查结果运用,是否考虑,薪酬地区差异,优点,缺点,不考虑,对于整体薪酬水平较低的城市，凯旋生物薪酬具有相当的竞争力，能够吸引和保留当地相对优秀的人才。,财务核算简单,整体人员费用较高，人员投入并不一定十分有效，从而造成资源浪费。,考虑,节省公司人力成本投入,财务核算复杂,管理难度大人员跨区域调动时，薪酬必须进行调整；,我们建议,在设计凯旋生物的薪酬体系时，充分考虑薪酬地区差异；,同时，根据凯旋生物实际情况，作出相应的调整和优化；,我们提供了方案、方案二两套方案，供凯旋高层选择。,45,市场薪酬调查结果运用是否考虑优点缺点不考虑对于整体薪酬水平较,市场薪酬调查结果运用方案一,方案一：,根据凯旋生物战略和业务开展状况，细分目标市场中心市场、一级市场、二级市场和三级市场。,各级目标市场薪酬标准体现差异中心市场员工职位薪酬水平为标准，薪酬系数，一级市场0.9，二级市场0.8，三级市场0.7。,优点：,重点市场资源重点配置，使其在重点市场上具有薪酬优势，有利于吸引人才，准确战略目标,缺点：,依据年度战略目标进行区域划分，可能会随着目标的改变而调整，稳定性不强,46,市场薪酬调查结果运用方案一方案一：优点：缺点：46,市场薪酬调查结果运用方案一,薪级,省份,中心市场,上海市、珠江三角洲、京津市,一级市场,江苏、浙江、广东、福建、山东、河北、重庆、四川、陕西、湖北、辽宁,二级市场,安徽、广西、海南、河南、湖南、江西、云南、贵州、山西,三级市场,青海、宁夏、甘肃、新疆、西藏、吉林、黑龙江、内蒙,目标市场划分方法,47,市场薪酬调查结果运用方案一薪级省份中心市,市场薪酬调查结果运用方案二,方案二：,以城市薪酬系数为基础，依据强制正态分布的原则进行核算；,将全国的城市分成三等。第一等城市员工职位薪酬水平为标准，薪酬系数1，第二等城市系数0.85，第三等城市系数0.7,优点：,依据市场平均薪酬水平制定，薪酬增长趋势相对固定，年度之间的调整甚微，稳定性强,；,固定工资的保健性充分体现；,节省人力成本 。,缺点：,市场竞争力不能得到充分体现。,48,市场薪酬调查结果运用方案二方案二：优点：缺点：,市场薪酬调查数据,_排序方式：强制正态分布,第一等：薪酬系数大于0.79的城市，共6个，为沿海及经济发达城市深圳、上海、北京、广州、厦门、珠海；,第二等：系数在0.39和0.79之间的城市，占绝大多数，国内中、东部省会城市,第三等：系数小于0.39的城市，为西北待开发省份的省会城市银川、西宁、呼和浩特、拉萨,城市系数中值,城市系数,0.59,0.79,0.39,第三等,第二等,第一等,49,市场薪酬调查数据_排序方式：强制正态分布第一等：薪酬系数大,市场薪酬调查结果运用,依据凯旋生物生物公司的现状，我们建议,采用方案二,，对销售区域从薪酬标准上加以区别，对人力成本加以控制；并且，强制正态分布的方法进行薪酬调整，充分发挥固定工资的保健作用；让绩效工资发挥激励作用。,对于关键业务岗位，可采取调动总经理基金加以协调，提高该职位在地域内的薪酬的竞争力。,50,市场薪酬调查结果运用依据凯旋生物生物公司的现状，我们建议,薪酬结构用于说明公司员工收入的构成，并简要说明薪酬的不同组成部分的发放方式和时间。,具体的 绩效薪酬的挂钩方式见第三部分,薪酬体系设计框架,说明,框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬水平确定,51,薪酬结构用于说明公司员工收入的构成，并简要说明薪酬的不同组成,薪酬结构,在本方案中，主要涉及绩效和基本工资的结构,福 利,保 险,基本工资,绩效工资,津 贴,52,薪酬结构在本方案中，主要涉及绩效和基本工资的结构福 利,薪酬结构,_基础结构,1.绩效工资,依据业务指标准确情况发放的奖励月度、季度或年度发放，分为公司、部门和个人三个方面的目标。,2.基本工资,固定的工资收入月度发放,3.基本收入,通过职位评估建立的薪酬体系中，固定的工资收入月度发放,4.总收入,包括超指标奖励在内的总收入,基本工资,基础,绩效工资,超指标 奖励,基 本 收 入,总收入,绩 效 工 资,53,薪酬结构_基础结构1.绩效工资基本工资基础超指标 奖,薪酬结构,_薪酬结构与发放时间,基本工资,绩效工资,月度,季度,年度,高层经理,50,30,20,销售部门,管理人员,50,30,10,10,基层员工,50,30,10,10,生产基地,管理人员,50,30,10,10,基层员工,80,10,10,支持职能部门,管理人员,70,20,10,基层员工,80,10,10,以上结构为初步建议，可以根据实际情况调整。,54,薪酬结构_薪酬结构与发放时间基本工资绩效工资月度季度年度高,确定职位薪酬水平，一方面需要考虑市场劳动力价格，另一方面必须从稳健角度出发，考虑职位现有薪酬水平,据此，我们从整合两方面的数据，描绘了两条薪酬曲线，形成了确定职位薪酬水平的基础,同时由于种种因素的制约，两条曲线形态都有不足之处。,薪酬体系设计框架,说明,框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬水平确定,55,确定职位薪酬水平，一方面需要考虑市场劳动力价格，另一方面必须,薪酬水平,_示意图,薪 酬 水 平,职位薪等,薪等按照职位评估结果，将所有职位分为6等；薪等之间存在一定的重叠。,薪级每个薪等按照一定比例，划分为8级。,任职者薪酬对应于一定的薪等薪级，依据绩效水平、胜任能力等上下浮动。,1,2,3,4,5,6,56,薪酬水平_示意图薪 酬 水 平职位薪等薪等按照职位评,薪酬曲线,_建议值,单位（元）,57,薪酬曲线_建议值单位（元）57,薪酬等级,职位说明,等,职位介绍,职位,6,业务部门部长,高层管理人员,基地：生产部长、生产管理部长,生物公司：营销总监、销售部长、销售副部长、生产管理部长、销售管理部长、市场部长、品控部长,5,职能部门部长,业务部门副职,业务部门高级经理,基地：生产部副部长、生产管理部副部长,生物公司：销售省级经理、分公司业务主管、总经办主任、人力资源部长、财务部长、财务部长助理、原料部长、研发部长、网络部长、特通部长、证券投资部长,4,非业务部门经理与主管,基地：办公室主任、原料经理、设备科长、质管部经理,生物公司：品控部副部长、产品经理、广告经理、重点客户主管、储运主管、采购主管、主管会计、区域经理,3,高级技术人员,主管人员,基地：车间主任、研发人员、车队队长、,生物公司：采购专员、计划主管、业务主管、业务代表、会计、客户服务、人事员、数据分析员、总经理秘书,2,高级职员,基地：化验员、仓储主管、办公室行政专员、机电修理工、,生物公司：销售业务助理、出纳、总经办内勤、品控部内勤、行政助理、账务人员,1,普通职员,基地：搬运工、仓库管理员、内勤、储运员、驾驶员、,生物公司：内勤、前台、,58,薪酬等级职位说明等职位介绍 职位6业务部门部长基地：生,薪酬体系设计框架,如果实行新的薪酬体系，现有员工的薪酬需要转换到新体系之中，将来新招募的员工也需要定薪。,本部分用于说明薪酬切换、定薪的具体操作办法。,我们建议从员工的司龄、学历水平、胜任力来衡量职位薪酬标准。,说明,框架,职位评估,设计原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬水平确定,59,薪酬体系设计框架如果实行新的薪酬体系，现有员工的薪酬需要转换,职位薪酬标准现有人员等级进入,现有人员薪点进入时考虑的因素,职位依据所在职位进入相应薪等,在同一等级内进入对应级别的时候，建议均从二级进入，同时考虑以下因素,学历大学本科以上学历：1级,司龄本公司工作2年以上：1级；5年以上：2级,胜任力直接经理会同人力资源部，根据员工绩效水平评价，其中，优秀2级、良好1级、合格0级、不合格下降1级,以上因素对等级进入的影响最多不超过二级。,60,职位薪酬标准现有人员等级进入现有人员薪点进入时考虑的因素,薪酬切换,建议切入薪级区间,切入点,因素,影响,司龄,2 年,5 年,1 级,2 级,学历,大学本科,硕士,1 级,2 级,胜任力,不合格,合格,良好,优秀,-1 级,0 级,1 级,2 级,8,7,6,5,4,3,2,1,61,薪酬切换建议切入薪级区间切入点因素影响司龄2 年5 年1 级,薪酬等级说明,等,职位,目前薪酬（元）,调整后薪酬标准（元）,最低值,最高值,最低值,进入值,最高值,6,业务部门部长,高层管理人员,2381,6479,5,职能部门部长,业务部门副职,业务部门高级经理,3130,6419,3041,3224,4573,4,非业务部门经理、主管,2060,3647,2172,2303,3267,3,高级技术人员,主管人员,1300,3450,1498,1588,2253,2,高级职员,1000,1510,1153,1222,1733,1,普通职员,1000,1280,922,977,1386,62,薪酬等级说明等职位目前薪酬（元）调整后薪酬标准（元）最低值最,薪酬等级,职位说明(第1等),薪级,薪酬水平（元）,职位,说明,8,1386,生产基地：,搬运工、内勤、储运员、仓库管理员,市场部内勤在职位评估的结果中处于第一等，然而，目前该职位负担着某产品的产品经理的职责，超越了内勤的职责，故目前薪酬超出等内薪值，建议将其职位提升到产品经理或助理记薪，或动用特殊基金调节。,7,1308,6,1234,5,1164,4,1098,生物公司：,市场部内勤、销售区域的内勤、前台,3,1036,2,977,1,922,63,薪酬等级职位说明(第1等)薪级薪酬水平（元）职位说明813,薪酬等级,职位说明(第2等),薪级,薪酬水平（元）,职位,说明,8,1733,生产基地,机电修理工、化验员、行政专员、仓储主管,生产基地办公室行政助理兼任人事员的职责，故薪资水平处于等内高位，建议将其薪资提升至人事员记薪，或动用特殊基金协调。,7,1635,6,1542,5,1455,生物公司,总经办：内勤、行政助理,财务部：出纳,销售区域：业务助理,品控部：内勤,4,1373,3,1295,2,1222,1,1153,64,薪酬等级职位说明(第2等)薪级薪酬水平（元）职位说明817,薪酬等级,职位说明(第3等),薪级,薪酬水平（元）,职位,说明,8,2253,生产基地：,车间主任、研发、车队长,总经理秘书的职位评估结果处于第三等，然目前薪酬标准远远高于等内薪值，考虑该职位的市场因素，建议动用特殊基金协调。,7,2125,6,2005,生物公司：,生产管理部：计划专员,特通部：业务主管,销售管理部：计划专员、客服专员、数据分析专员,销售区域：业务主管,分公司：业务代表、成本会计,总经理秘书、,人力资源部：人事员,5,1892,4,1784,在第三等内，等内薪值与现行薪酬标准差距较大的还有，研发人员和主管会计。,3,1683,2,1588,1,1498,65,薪酬等级职位说明(第3等)薪级薪酬水平（元）职位说明822,薪酬等级,职位说明(第4等),薪级,薪酬水平（元）,职位,说明,8,3267,生产基地：,办公室主任、质管部经理、,生产管理部：原料经理,设备科长,市场部的产品经理和广告经理薪酬水平高于等内薪值，因其在市场上的职位价格因人才匮乏而偏高，建议动用总经理基金加以协调。,采购主管与储运主管因公司历史原因，现行薪酬水平较高，建议加以调整。,7,3082,6,2907,5,2743,生物公司,品控部：副部长,市场部：产品经理、广告经理、,销管部：重点客户主管、储运主管、采购主管,财务部：主管会计,4,2587,3,2441,2,2303,1,2172,66,薪酬等级职位说明(第4等)薪级薪酬水平（元）职位说明832,薪酬等级,职位说明(第5等),薪级,薪酬水平（元）,职位,说明,8,4573,生产基地：,生产管理部副部长,生产部副部长,在第五等中，存在部分目前以年薪制计薪的职位，因我们未得到凯旋生物生物公司全部以年薪制记薪的职位清单和具体数据，顾无法将目前薪酬水平与体系内薪值加以对比印证，仅通过趋势级差系数运算得到部分数值，仅供参考。,7,4314,6,4070,生物公司：,销售区域：省级经理、区域经理,财务部：部长、助理,人力资源部：部长,特通部：部长,研发部：部长,总经办：主任,分公司：业务主管,5,3840,4,3622,3,3417,2,3224,1,3041,67,薪酬等级职位说明(第5等)薪级薪酬水平（元）职位说明845,薪酬,我们的建议,本体系在运作中需注意三点：,生产基地及外埠销售区域的薪酬在实际运算中应在所处等级薪值的基础上乘以地区系数加以运算；,在凯旋生物生物公司中，部长以上和销售体系的部分中高层管理职位目前以年薪制记薪。,员工目前薪酬标准与新体系中的薪值差异小于15%，建议维持原薪酬水平，平稳过渡，在测算的70余个职位中，薪值差异大于15%的职位不足10%,。,68,薪酬我们的建议本体系在运作中需注意三点：68,薪酬体系设计框架,职位评估,薪酬体系设计,原则与流程,市场薪酬调查,薪酬等级进入,薪酬结构,薪酬管理权限,薪酬体系的设计工作并非完全是人力资源部门的工作，公司的高层领导和中层管理干部都有积极的参与。,在整套薪酬体系的设计过程中，公司高层领导、中层管理干部和人力资源部门各有明确的工作职责与任务，不能相互替代。,说明,框架,69,薪酬体系设计框架职位评估薪酬体系设计市场薪酬调查薪酬等级进入,薪酬管理权限,中层经理,决定下属员工绩效工资的二次分配,提出下属员工薪酬调整的建议,高层管理人员,决定年度薪酬总额,决定年度薪酬调整方案,决定超额奖励发放比例,决定总经理基金使用方式,人力资源部,月度薪酬核算发放,提出员工等级进入的建议,70,薪酬管理权限中层经理高层管理人员70,核心议题,一、绩效考核体系框架,二、薪酬管理体系框架,三、绩效薪酬激励结合机制,71,核心议题一、绩效考核体系框架71,本部分将详细说明凯旋生物各个部门和职位的具体考核方法，以及考核结果与薪酬结合的方式。,方案基于以下思路进行设计,绩效只有与薪酬挂钩，才能真正产生激励作用,强调目标和计划管理的作用，同时尽可能避免由于计划偏差带来的消极影响,要审慎地处理薪酬，尤其是绩效工资的发放，充分平衡薪酬的 “保健激励” 的双重作用,在凯旋生物现有管理能力和水平的基础上设计，充分平衡方案的 “科学性操作性”的关系,说明,72,本部分将详细说明凯旋生物各个部门和职位的具体考核方法，以及,绩效薪酬,本部分用于说明销售部门的具体考核方法，涉及到以下内容,销售部门和销售部门员工（管理人员和基层员工），包括：考核的程序、关系、内容、时间、工具和具体操作方法,绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法,销售部门,生产部门,支持&职能部门,说明,框架,73,绩效薪酬本部分用于说明销售部门的具体考核方法，涉及到以下,销售部门考核,_说明,月度考核,季度考核,年度考核,销售部门,任务绩效,部门绩效计分卡,部门月度绩效工资总额,任务绩效,部门月度绩效平均部门对应比例,部门季度绩效工资总额,任务绩效,年度部门绩效计分卡,部门年度绩效工资总额,管理人员,任务绩效,部门绩效计分卡,个人月度绩效工资,任务绩效,月度绩效平均部门对应比例,个人季度绩效工资,任务、周边、管理绩效,年度部门绩效计分卡，管理周边绩效评估表,个人年度绩效工资,员工,任务绩效,计划评价表,个人月度绩效工资,任务绩效,月度绩效平均部门对应比例,个人季度绩效工资,任务绩效、周边绩效,月度绩效平均，周边绩效评估表,个人年度绩效工资,周边管理绩效不直接影响年度绩效工资，作为晋升、调薪的依据之一,员工分为业务人员、支持人员，两者考核方法一致，在薪酬结构上有所差别。,74,销售部门考核_说明月度考核季度考核年度考核销售部门任务绩效,月度考核,_程序：部门,5. 绩效工资发放,4. 绩效审定,3. 绩效评估,2. 任务实施,1. 部门月度,绩效计分卡,主要,活动,部门负责人拟定月度绩效计分卡,部门上级领导修正、沟通准确一致,销售管理部汇总、备案,销售部门具体实施业务工作，并向销管部和部门上级领导提供销售信息,部门上级领导监控计划执行情况,销管部、财务部核算销售部门绩效，并向销售部门上级领导提供,上级领导审阅，并与销售部门沟通、确认,开始拟定下月度绩效计分卡,越级领导审阅,处理相关投诉事宜,财务部核算并发放月度绩效工资,销售管理部汇总、备案,主要,输入,年度公司、部门业务目标,前一月任务完成情况,部门月度绩效计分卡,部门月度绩效计分卡,任务完成情况,初步确认的部门绩效评估结果,投诉信息,正式确认的部门绩效评估结果,绩效薪酬挂钩方式,工作,产出,部门月度绩效计分卡,初步确认的部门绩效评估结果,正式确认的部门绩效评估结果,绩效工资发放,时间,上月末,月中,月末,月末,月初,75,月度考核_程序：部门5. 绩效工资发放4. 绩效审定3.,月度考核,_程序：员工,5. 绩效工资发放,4. 绩效审定,3. 绩效评估,2. 任务实施,1. 员工月度,计划评价表,主要,活动,员工拟定月度计划评价表,直接领导修正、沟通准确一致,销售部门汇总、备案,员工具体实施业务工作,直接领导监控计划执行情况,员工自评,直接领导评估员工绩效,双方沟通、确认,上级领导审阅,开始拟定下月度计划评价表卡,越级领导审阅,处理相关投诉事宜,财务部核算并发放月度绩效工资,销售管理部汇总、备案,主要,输入,部门月度目标和计划,员工计划评价表,部门月度绩效计分卡,任务完成情况,初步确认的绩效评估结果,投诉信息,正式确认的绩效评估结果,绩效薪酬挂钩方式,工作,产出,员工计划评价表,初步确认的绩效评估结果,正式确认的绩效评估结果,绩效工资发放,时间,上月末,月中,月末,月末,月初,76,月度考核_程序：员工5. 绩效工资发放4. 绩效审定3.,考核用表,_绩效计分卡,部门：销售一部 考核期：,指标,权重,1,2,3,4,5,6,7,8,9,实际,分数,销量,40,销售费用,10%,业务计划准确率,10%,销售产品损耗,10%,新品销售额,5%,应收帐款额,20%,业务报表及时准确率,5%,附加指标,绩效工资比例,大医院销量（元）,备注,管理者签字：* 复核者签字：* 得分：,附加指标作为补充，采用加法原则,77,考核用表_绩效计分卡部门：销售一部,季度考核,_说明,采用人均销售毛利增长率作为销售部门季度业绩评价的关键指标，通过各部门之间的相互比较，确定各个销售部门的季度绩效工资比例。,通过这样的方式，能够,将公司的赢利与个人的收入相结合,可以适当弥补月度计划不准带来的绩效考核不合理,可以避免省级间市场本身的不均衡,促进销售部门并重效率和效益，提高劳动生产率,78,季度考核_说明采用人均销售毛利增长率作为销售部门季度业绩,可以控制的,销售毛利,产品成本,销售费用,储运费用,管理费用,销售收入,促销费,差旅费,招待费,部门管理费用,非销售部门管理费用分摊,需要努力实现的,因此，将销售毛利与销售人员的薪酬挂钩，有利于更好地激励员工向提升公司利益的方向努力,销量,回款率,季度考核,_销售毛利核算方式,79,可以控制的销售毛利产品成本销售费用储运费用管理费用销售收入,附加指标考核,根据公司战略及阶段性目标的侧重点，在一定阶段对某些指标需要重点关注，为了使部门工作目标与公司战略目标准确一致，我们建议在绩效计分卡中增加附加指标考核；,附加指标的方法在销售和生产一线部门所起的作用较明显，其它支持和职能部门也可以酌情考虑采用；,以下将以销售一部为例，对附加指标考核采用加法原则和乘法原则的两种方法进行比较分析，用于与凯旋中高层管理人员讨论并确定最终方案。,80,附加指标考核根据公司战略及阶段性目标的侧重点，在一定阶段对某,部门绩效计分卡,_销售一部_加法原则,部门：销售一部 考核期：,指标,权重,1,2,3,4,5,6,7,8,9,实际,分数,销量,40,销售费用,10%,业务计划准确率,10%,销售产品损耗,10%,新品销售额,5%,应收帐款额,20%,业务报表及时准确率,5%,附加指标,绩效工资比例,-30%,-15%,-7%,-5%,-3%,0%,+3%,+5%,+7%,大医院销量（元）,20万,30万,40万,50万,60万,70万,80万,100万,120万,备注,管理者签字：* 复核者签字：* 得分：,81,部门绩效计分卡_销售一部_加法原则部门：销售一部,说明_加法原则,该种方法是在完成附加指标的基础上，将绩效分数换算成绩效工资比例后直接加上或减去一定的比例；,该种方法激励与惩罚并举，能有效地激励员工准确附加指标的任务；,该种方法对可操作性强，控制较容易,82,说明_加法原则该种方法是在完成附加指标的基础上，将绩效分数换,部门绩效计分卡,_销售一部_附加指标乘法原则,部门：销售一部 考核期：,指标,权重,1,2,3,4,5,6,7,8,9,实际,分数,销量,40,销售费用,10%,业务计划准确率,10%,销售产品损耗,10%,新品销售额,5%,应收帐款额,20%,