se运营管理精益生产课件

长江,EMBA,长江,EMBA,学以致用 经世济民,学以致用 经世济民,65,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,VIII.,精益生产和丰田模式,郑渝生教授,VIII.精益生产和丰田模式郑渝生教授,se运营管理精益生产课件,丰田,(TOYOTA),的成就,全球第二大汽车制造商（仅次于,GM,）,公司市值,2000,亿美元,(GM,和,Ford,各,130,亿）,年盈利超过,100,亿美元，纯利润率为行业平均的,9.3,倍,.,以小型，经济型车起家：,Camry,和,Corolla,1989,年推出豪华系列,Lexus,只用了短短,10,年,就在美国市场上销量超过了,BMW,Cadillac,和,Mercede-Benz.,丰田生产方式（,Toyota Production System,）和精益生产,(Lean Production),已成为全球生产管理学习的揩模,丰田(TOYOTA)的成就全球第二大汽车制造商（仅次于GM）,10,年股价比较,丰田,通用,福特,10 年股价比较丰田通用福特,丰田学习的榜样,Ford,的生产系统,精密的机床工具：零件的互换性,流水生产线：不间断生产“一个流”,大规模生产：规模经济,超市的补货系统,“拉式”库存管理,（准时）生产,戴明（,Deming),的质量管理,为顾客服务：内部顾客，外部顾客,戴明循环持续改进,丰田学习的榜样Ford 的生产系统,精益思维的核心,出发点,:,确定价值,为用户创造价值,是生产者存在的理由,.,曲解和误区,:,短期财务目标,(,很多美国公司,),裁员,变相涨价,挤压供应商,技术至上,(,很多德国公司,),过于偏重照顾国内员工和供应商的需要,(,日本,),精益思维的核心出发点:确定价值,一般企业关心的指标,:,产能利用率,机床利用率,人员利用率,一般企业关心的指标:产能利用率,重新定义价值,理念转变,:,从我能生产,(,提供,),什么到顾客需要什么,更多的服务思维,结果,:,你会发现一片新天地,(,市场,),重新定义价值理念转变:,服务业案例,:,某医院中医流程,某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。,病人到医院,排队,（,11.83.2min,）挂号（,2.9,0.4min,）,中医科门诊,排队,（,38.612.1min,）就诊（,18.0,4.4min,）,中药房,排队,（,19.96.9,）计价（,6.3,3.6min,）,收费处,排队,（,23.44.4min,）交费（,5.5,1.2min,）,中药房,排队,（,18.95.7min,）取药（,9.6,2.1min,）,完毕离院。,这时，病人取到的是草药，还需要回家自己煎制。,还有标准流程外的其它时间包括辅助检查、跑路找地点等等。,一个到中医科门诊就医的病人至少需要,5,次排队，还要求病人熟悉上述流程才能顺利完成就医。一个中医门诊病人完成上述过程的平均时间约为,154.9min,，其中直接,“,有效,”,时间约为,(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%,，,服务业案例:某医院中医流程某院中医科、中药房、收费处是三个,加拿大邮政公司,(CPC):,一封信在渥太华分类厂内总共移动,8,次,行程,167,米,度花费,26,小时,.,真正创造价值的分类时间只有,12,秒,!,整个分类厂与其说是一个厂,部不如说是一个仓库,.,加拿大邮政公司(CPC):一封信在渥太华分类厂内总共移动8次,传统的大规模生产思维,规模经济：,以平均产品加工成本最小化为目标,大批量生产,细分工,资源（人员，设备）集中：工作安排有自由度,传统的大规模生产思维规模经济：以平均产品加工成本最小化为目标,创造价值的时间只占总花费时间的一小部分,下料,铸造,运送,等,待,整备,加工,检验,组装,等,待,创造价值的时间,不创造价值的时间,创造价值的时间只占总花费时间的一小部分下料铸造运送等整备加工,识别价值流,价值流是使一个特定产品,(,商品,服务,或商品与服务的结合,),通过以下几种典型商务得以实现的一系列活动,:,1、从概念出发,通过设计与工程,到投产的全过程中解决问题,.,2、从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理,.,3、从原材料到制成品到送交用户的物的转化过程管理,.,价值流分析能显示在流程中的所有活动可以分为以下三种,:,1、显然创造价值的活动,2 、虽然不创造价值,但,(,暂时还,),不可避免的活动,(I,型浪费,),3、不创造价值而且可以马上去掉的活动,(II,型浪费,),识别价值流 价值流是使一个特定产品(商品,服务,或商品与,中医流程再造,该院对门诊布局做了调整,把中医、中药和收费三个功能整合到一个区域,并增加免费煎药服务,.,中医流程再造该院对门诊布局做了调整, 把中医、中药和收费三个,成品储存,和出厂,管材储存库,管材切割,去毛刺,削斜角,零部件储存,车架零件储存,车架焊接,弯管,总装,车架储存,车架喷漆,车架,清洗,传统自行车厂的平面布置和物流,成品储存管材储存库管材切割去毛刺削斜角零部件储存车架零件储存,成品储存,和出厂,管材储存库,管材切割,去毛刺,削斜角,零部件储存,车架零件储存,车架焊接,弯管,总装,车架储存,车架喷漆,车架,清洗,传统自行车厂的平面布置和物流,成品储存管材储存库管材切割去毛刺削斜角零部件储存车架零件储存,成批和排队等待的世界,例子比比皆是,:,一罐可乐从生产源头到顾客的手里需要近一年,.,在成品的销售渠道中也可呆上近一个月,.,一趟旅行中真正飞行时间只占总旅行时间,(door-to-door),的一小部分,.,病人,(patient),上医院的经历,多数流程中, 90%,以上是浪费,成批和排队等待的世界例子比比皆是:,传统规模生产的弊病,人员和设备以类型集中为部门,.,物流和信息流因部门而隔断,延迟,内部运输,交接,不同批次的在制品在各部门排队等候加工,排产计划,以本部门效率为目标,结果,:,大量在制品库存,传统规模生产的弊病人员和设备以类型集中为部门.,创造价值,还是制造浪费,?,大量在制品库存的直接后果,积压资金,增加仓储面积,搬运和管理,减慢反应速度,订货提前期长,新产品转产慢,大量在制品库存的间接后果,质量反馈慢,生产管理难度大.,创造价值, 还是制造浪费?大量在制品库存的直接后果,8,类不创造价值的浪费,生产过剩,不必要的运输,过度或不必要的处理,过量存货,次品和返工,员工等待时间,不必要的动作,未被使用的员工创造力,8类不创造价值的浪费生产过剩,不合“常理”的浪费观,让员工忙碌地尽快地生产并不一定是最好的,.,很多情况下,最佳做法是让机器停工不生产,.,通常,最好选择性地增加间接成本,并以之取代直接劳动成本,.,通常最好建立最终成品的某一库存水平,以维持平稳的生产而不是根据波动的定单生产,.,选择性地采用信息技术,常常人工流程是反而更好,.,不合“常理”的浪费观让员工忙碌地尽快地生产并不一定是最好的.,关键在于让流程,“,流,”,起来,关键在于让流程“流”起来,丰田的“单件流”,目标：,批量为一,在工序之间没有缓冲工件,有节奏的生产,组织：按流程组成小组,(cell),丰田的“单件流”目标：,精益自行车厂的平面布置和物流,弯管,削斜角,焊接,去毛刺,切割,钢,自行车独立工作区,出,厂,管材和零件储备库,喷漆,总装,清洗,弯管,斜角削,焊接,去毛刺,切割,铝,自行车独立工作区,喷漆,总装,清洗,弯管,削斜角,焊接,去毛刺,切割,钛,自行车独立工作区,喷漆,总装,清洗,精益自行车厂的平面布置和物流弯管削斜角焊接去毛刺切割钢自行车,U-,形生产线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,入,出,工人,U-形生产线12345678910入出工人,“单件流”的益处,降低存货,减少搬运,减少占用厂房面积,及时发现质量问题,发掘生产力,转产灵活性,提高员工士气,“单件流”的益处降低存货,从传统成批排队到单件流是一场革命,库存水平,缓冲理论：“提高库存”,丰田,:,“降低库存”,从传统成批排队到单件流是一场革命库存水平缓冲理论：“提高库存,常见的错误,假流程,出现问题,退回原处,不经一番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香,常见的错误假流程不经一番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香,实施拉式生产,避免生产过剩,实施拉式生产, 避免生产过剩,什么是拉式,?,顾客,(,外部,内部,),拉动,然后补货,(,生产,),接到订单后,以单件流生产完成订单是最理想的拉式生产,(,达到所谓的零库存境界,) .,很多时候,为了保持流程的顺畅,在制品存货是难以避免的,.,批量库存,缓冲库存,在每一工序上,单位加工时间会变化,什么是拉式?顾客(外部,内部)拉动, 然后补货(生产),看板是最简便有效的拉式系统,简便的控制方法,中间产品批数取决于卡片的数量,Kanban =,卡片,工件下达要由下道工序的需求来决定,看板是最简便有效的拉式系统简便的控制方法,批量库存,时间,库存量,批量,批量库存时间库存量批量,“,缓冲”库存,目的,:,保证每个工序不因缺料而窝工,原因,:,单位加工时间有变异性,设备不可靠,可能出次品,工序,1,工序,2,“缓冲”库存目的: 保证每个工序不因缺料而窝工工序1工序2,两种不同的生产方式,推,:,各工序按,“,计划,”(MRP),尽自己的生产能力生产,拉,:,只在下道工序需要时才生产,两种不同的生产方式推: 各工序按“计划”(MRP) 尽自己的,供货商电子拉动,工件下达要由下道工序的需求来决定,零部件在供货商处检测,供货商电子拉动 工件下达要由下道工序的需求来决定,怎么才能降低在制品库存?,降低批量,降低固定生产时间,减少在制品批数,提高生产稳定性和设备的可靠性,怎么才能降低在制品库存?降低批量,均衡,(,平准,),化生产,接单生产,(,build-to-order,),会造成生产不均衡,需求的季节性,变动性,生产的不均衡,会造成员工和设备负荷不均衡,会造成对上游原材料和零部件需求不均衡,拉式,(,pull,),生产不等于接单生产,均衡(平准)化生产接单生产(build-to-order),均衡化生产,均衡化生产是使产量和产出组合都平均化,每天生产产量和产出组合都一样,均衡化生产均衡化生产是使产量和产出组合都平均化,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,See chapter 5,Cycle,Inventory,CycleInventoryCycleInventoryCy,月初,大批量生产,周期,库存,End of,Month,Month,Produce Sedan,Produce Station wagon,End of,Month,Beginning of,Month,Produce Sedan,Produce Station wagon,End of,Month,Month,Produce Sedan,Produce Station wagon,End of,Month,Month,小批量生产,月底,月初大批量生产周期库存End ofMonthMonthPro,降低设备切换时间,传统规模经济思维,把设备切换时间视为,“,固定,(given)”,用大批量来降低单位成本,精益思维,大批量造成大浪费,降低设备切换时间有巨大的空间,浪费,外部整备时间,降低设备切换时间传统规模经济思维,库存在均衡化生产中的作用,库存分类,原材料,在制品,(,精益生产的头号敌人,),制成品,精益生产不等于,“,零库存,”!,一定量的制成品库存,有助于均衡化生产,可以提高顾客服务水平,库存在均衡化生产中的作用库存分类,建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视品质的文化,建立立即暂停以解决问题, 从一开始就重视品质的文化,不断改进和质量从源头开始,就地解决问题,传统方法：检验最终产品，次品返工,“,安灯,”,制度,:,一旦发现问题，马上拉警铃，可能要叫停整个生产线,当场,下一流程,最终检测,用户,$,$,$,$,$,返工,排工,非常小,小延迟,修复,大返工,交货脱期,管理费用,保修成本,召回,退货,品牌受损,管理费用,生产线尾,=,次品,次品修复,See chapter 8,不断改进和质量从源头开始就地解决问题当场下一流程最终检测用,建立不断改进的机制,:,“罗斯先生,你不了解我的意思,.,若组装厂不停转,就表示没有任何问题,.,但这不可能,.,因此,生产线不停转,表示问题被掩盖起来了,.,请减少存货,让问题浮现出来吧,.,尽管这会造成组装厂停转,但却能继续解决问题,并以更高效率制造,更佳品质的引擎,.”,-,张富士夫,(,丰田总裁,),建立不断改进的机制:“罗斯先生, 你不了解我的意思.若组装,流程改进以防范错误和建入品质,愚巧法,(fool-proof),防范错误,重复检查,标准化,简单化和全员参与,流程改进以防范错误和建入品质愚巧法 (fool-proof),作业标准化是持续改进和授权员工的基础,作业标准化的源头,:,泰勒的科学管理,:,时间和动作研究,亨利福特,:,流水线,标准化是持续改进和内建品质的基础,没有标准的结果是杂乱无章,经常改变,.,改进只有通过标准化才能产生效果,标准化是实现零瑕疵的唯一途径,以标准化作为授权的工具,作业标准化是持续改进和授权员工的基础作业标准化的源头:,持续改进,打造学习型组织,精益生产的根本不是一套工具和方法,而是促使团队成员去思考,学习和成长,.,学习的基础,:,在标准化之上创新,再转化为新标准,持续改进,打造学习型组织精益生产的根本不是一套工具和方法,找出问题的根本原因,并提出解决方案,问,5,次为什么,找出问题的根本原因,并提出解决方案 问5次为什么,问题层次,各层次的对策,工厂地板上有漏出的油,清除地板上的漏油,因为机器漏油,修理机器,因为及其的衬垫磨损,更换机器衬垫,因为购买的机器衬垫质地不佳,更换机器衬垫规格,因为这些及其衬垫比较便宜,改变采购政策,因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准,改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,找出问题的根本原因,并提出解决方案,问,5,次为什么,问题层次各层次的对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为,根本原因,1.,一开始时对问题的认识,（大,模糊,复杂的问题）,2.,理清问题,真正的问题,3.,找出问题所在的区域,找出原因点（,POC,）,直接原因,原因,原因,原因,5.,对策,6.,评估对策成效,7.,把新流程方法标准化,基本因果调查,4.,五个为什么？,调查根本原因,调查原因,了解情况,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,根本原因 1.一开始时对问题的认识2.理,运用视觉管理使问题无处隐藏,亲临现场查看以彻底了解情况,运用视觉管理使问题无处隐藏,“,准时采购,”,和供应商管理,“准时采购”和供应商管理,供应商关系管理,(SRM),重要性,:,外购件占总投入的比例愈来愈高,成本,质量,创新设计能力,响应速度,供货批量和时间,信息处理能力,供应商关系管理 (SRM)重要性:外购件占总投入的比例愈来愈,两种供应关系模式,竞争,:,价格驱动,使用多个供应商,竞价,降低风险,通过分配采购数量对供应商加以控制,短期合同,双赢,:,合作关系,制造商对供应商给予协助和培育,通过建立相互信任的关系,减少交易成本,伙伴关系,长期合同,信息交流和共享,两种供应关系模式竞争:价格驱动,丰田是伙伴关系的先驱,历史的原因,建立伙伴关系,谨慎观察评估选择,培育：教导精益生产方式,纳入丰田家族,维持伙伴关系,高标准，严要求，公平，尊重,教导，共同成长,丰田是伙伴关系的先驱历史的原因,供应链需求层次,下一阶段的改善,需求不断地得到满足,需求逐渐地得不到满足,学习型企业,授权制度,明确的期望,稳定可靠的流程,公平和谐的商业关系,稳定,供应链需求层次下一阶段的改善需求不断地得到满足需求逐渐地得不,案例：蒂马斯公司（丰田美国座椅供应商）,成就,小时内要按定单要求的顺序生产并运输到丰田总装线,每一百万张椅子只能有,20-30,张是瑕疵品,每张椅子有,100,个零部件，只要有一个零件有瑕疵，这张椅子就是瑕疵品,库存每月周转,135,次,750,种原材料，有来自日本，墨西哥，加拿大等国,案例：蒂马斯公司（丰田美国座椅供应商）成就,总结,:,丰田模式,郑渝生教授,总结: 丰田模式,丰田模式,(4P),Philosophy:,长期理念,Process:,正确的流程方能产生优异的成果,People/Partner:,摆正员工关系,供应商关系,Problem Solving:,持续从根本上解决问题,:,精益求精,(continuous improvement),丰田模式(4P)Philosophy:,丰田模式,理念,(,长期,),流程,(,杜绝浪费,),员工和伙伴,(respect, motivate,and nurture),解决问题,(continuous learning,and improvement),丰田模式理念(长期)流程(杜绝浪费)员工和伙伴解决问题,（,1,）长期理念,(philosophy),管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,.,对社会的责任,对员工的责任,对公司的长期成长,的贡献,（1）长期理念 (philosophy)管理决策以长期理念为,建立无间断的流程,使问题浮现,.,拉式生产,:,避免生产过剩,均衡生产,建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视品质的文化,工作标准化是持续改进和授权员工的基础,运用视觉管理使问题无处隐藏,适当正确地采用技术,（,2,）正确的流程方能产出优异成果,建立无间断的流程, 使问题浮现.（2）正确的流程方能产出优异,（,3,）摆正员工关系,供应商关系,从内部培养能贯彻传承公司理念的领导者,.,培养和发展信奉公司理念的杰出人才和团队,重视公司的伙伴与供货商网络,激励并帮助改进,.,（3）摆正员工关系, 供应商关系从内部培养能贯彻传承公司理念,（,4,）打造持续改进（,continuous improvement),从根本上解决问题的学习型组织,亲临现场查看,以彻底了解情况,不急于做决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策,不断反省,持续改进,打造学习型组织,（4）打造持续改进（continuous improveme,