薪酬体系诊断及设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬体系设计,8/23/2024,1,薪酬体系设计8/31/20231,苏中兴,简介,中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金委公派中美（人民大学康奈尔大学）联合培养人力资源管理博士，康奈尔大学高级人力资源研究中心（CAHRS）访问学者，美国管理学会会员，兼中组部考评中心专家等。,主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目多项，多次在美国管理学会年会（AOM）等国内外顶级学术会议上发表演讲，在The International Journal of Human Resource Management（SSCI)、Asia Pacific Journal of Human Resources （SSCI) 、新华文摘、南开管理评论、经济管理等国内外核心期刊上发表论文三十多篇。,多,次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，服务过的单位包括中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻出版传媒集团、中航工业集团、兵器装备集团等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与工作分析、胜任力模型建设与应用、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。,长期为各种企业总裁班、HR总监班、EDP班讲授战略人力资源管理、人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训与开发等课程，学员评价优秀。,8/23/2024,2,中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金委,薪酬和总报酬的组成,1、薪酬组成,基本工资+津贴+奖金+福利,基本工资：,根据员工的工作、技能和资历支付的稳定性报酬，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要目的是保障生活。,津贴：,补偿性收入。主要目的是奖励苦劳，后来发展成为不合理薪酬制度的调节手段。,8/23/2024,3,薪酬和总报酬的组成8/31/20233,奖金：,体现变动性和激励性，也称变动工资（Variable Pay)，激励工资（Incentive Pay)、奖金（Bonus）、绩效工资等。有各种形式，支付依据主要是绩效。,福利：,以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务，体现保障性、非货币性和延期性。,-保健作用和激励作用,Case1 西南航空公司的战略薪酬.doc,8/23/2024,4,奖金：8/31/20234,2、总报酬组成,外在报酬(extrinsic reward)，是可以货币化的报酬，即狭义的薪酬。,内在报酬(Intrinsic reward)，是指和工作本身相关的报酬，包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长的机会等。,薪酬+福利+工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组织文化，职业生涯发展，工作环境）；很多500强企业中，非金钱报酬的设计在整个报酬体系中十分发达。,8/23/2024,5,2、总报酬组成8/31/20235,薪酬,目标,薪酬战略,薪酬体系设计原则,考虑的因素与活动,决策,雇佣员工,挽留员工,激励员工,外部公平,员工公平,内部公平,业绩工资,红利,激励工资,工作分析,工作描述,工作评价,工资调查,福利调查,工资水平,工资结构,福利水平,福利结构,工作内容,工作结构,工资组合,的调整,组织战略,经济,法律,工会,内部劳动力市场,外部劳动力市场,约束,薪酬体系设计的四大公平,8/23/2024,6,薪酬薪酬战略薪酬体系设计原则考虑的因素与活动决策雇佣员工挽留,纵向匹配,和外部环境、,组织战略,、组织结构、组织发展阶段、组织文化等因素相匹配,横向匹配,薪酬系统的有效性取决于其他系统的状况,例子：日本企业的人力资源管理模式,终身雇用；年功序列；和谐劳资关系；团队主义,人员（岗位）匹配,研发人才VS普通工人;核心岗位VS一般岗位,薪酬体系设计的三大匹配,8/23/2024,7,薪酬体系设计的三大匹配8/31/20237,人才的类型与管理策略,8/23/2024,8,人才的类型与管理策略8/31/20238,思考与练习：评估本单位的薪酬战略,（1）公司的竞争战略是什么？依靠什么取胜？,（2）在这种竞争战略下，需要哪些类型的人才？哪些是公司的核心人才？,（3）薪酬的纵向匹配、横向匹配与人才类型匹配的诊断,（4）薪酬的外部公平、内部公平与程序公平的诊断,（5）薪酬的制度化、投入产出比、员工满意度的诊断,（6）和理想的薪酬战略相比，公司现有的薪酬政策和实践存在哪些问题？能吸引、激励和保留我们想要的人才吗？能支持我们的竞争战略吗？下一步的改革方向是什么？,8/23/2024,9,思考与练习：评估本单位的薪酬战略8/31/20239,基本工资的设计,8/23/2024,10,基本工资的设计8/31/202310,职位评价,职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，对职位本身的特性（比如：职位责任、技能要求、劳动强度、劳动条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程，它的评价对象是职位，而非任职者，反映的是相对价值，而不是绝对价值,职位评价目的,-公平对待员工,-传递组织期望，指导员工行为,职位有绝对价值吗？,采用单一方案还是多种方案评估？,8/23/2024,11,职位评价职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位分析的基,Method of Analysis Used,Method of Comparison Used,By Considering the Entire Job,将职位视为一个整体,By Considering Job Element,考虑职位中的报酬因素,Comparing job against some scale,将职位与（报酬）量表相比较,Classification,分类法,1909年提出,Point Method,点数法,1924年提出,Comparing job against job,将职位与职位进行比较,Ranking Method,排序法,Factor Comparison Method,因素比较法,1926年提出,职位评价方法,8/23/2024,12,Method of Analysis UsedBy Cons,排序法,根据各种职位的相对价值或对组织的相对贡献由高到低进行排列。,两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。,交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的，再从剩下的职位中以此类推。,配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比较，根据每一职位的净胜次数进行排序。,排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新的问题，需要费用很高的方法加以解决。,8/23/2024,13,排序法8/31/202313,归类法,Professional positions,Clerical /technical support position,grade,Mechanical engineering,Civil engineering,Account clerical,Electronic technician,1,2,3,4,5,6,7,8,分等级,把每一小类的,职位放入,相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,8/23/2024,14,归类法Professional positions C,要素比较法,Factors for comparing Key Jobs,Job Title,职位名称,Current Pay Rate,现行工资率,Technical Knowledge,技术知识,Complexity of work,工作复杂性,Responsibility,工作责任,A,$22.00/h,7.80,5.50,8.70,B,$16.50/h,6.60,4.95,4.95,C,$13.00/h,5.85,4.55,2.60,8/23/2024,15,要素比较法Factors for comparing Key,海氏职位评价系统,基于三大因素：,技能水平、解决问题能力和职务责任,知识和技能,解决问题,应负责任,（投入,）,（过程,）,（产出,）,hay-评估表.pdf,点数法举例：通用方案和个性方案,8/23/2024,16,海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责,职位评价的案例和应用,Hay评估结果.xls,8/23/2024,17,职位评价的案例和应用8/31/202317,职位评估结果,归等,Dept,公司高层,董事会秘书处,业务开发部,市场营销部,预算管理部,工程管理部,规划设计部,客户服务部,61,副总经理,秘书长,60,59,总经理助理,58,57,经理,56,55,经理,54,经理,经理,经理,经理,53,市场副经理/销售副经理,52,项目经理,项目经理,51,50,规划师,49,董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理,开发专员,预算员,供应商管理/工程开发专员,建筑师,客户俱乐部主管,48,董事会事务助理/股权证券事务助理,客服主管/客户关系主管,47,46,45,44,热线接待员,43,8/23/2024,18,职位评估结果归等Dept公司高层董事会秘书处业务开发部市场营,-美国联邦政府9要素职位评价体系,工作中所需的知识（Knowledge）,工作中受到的监督（Supervision received）,工作的指导方针（Guidelines）,工作任务的复杂性（Complexity）,工作任务的范围及其影响（Scope and effect）,工作中的人际接触（Personal contacts）,工作接触的目的（Purpose of contacts）,体力要求（Physical demands）,工作环境（Work environment）,8/23/2024,19,-美国联邦政府9要素职位评价体系 工作中所需的知识（Kno,个性化的职位评估方案,A公司工作评价因素标准表.doc,8/23/2024,20,个性化的职位评估方案8/31/202320,市场薪酬调查,薪酬调查报告举例,8/23/2024,21,市场薪酬调查8/31/202321,如何使用薪酬调查报告进行薪酬竞争力分析,8/23/2024,22,如何使用薪酬调查报告进行薪酬竞争力分析8/31/202322,与市场同类职位薪资比较表,8/23/2024,23,与市场同类职位薪资比较表8/31/202323,分等（grade）,确定每等的中位值,确定每等对应的薪酬区间（range）,确定相邻等之间的交叉（overlap）,AB,CDEF,GHIJK,LMN,OP,工资（美元）,1,2,3,4,5,等级,涵盖的职位,最小值,中位线,最大值,最小值,最小值,最小值,最小值,中位线,中位线,中位线,中位线,最大值,最大值,最大值,工资政策线,最大值,确定薪酬水平和结构,8/23/2024,24,分等（grade）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元,薪资架构的建立依据为：,职位评估的成果与市场数据的分析结果,职位,A1,000 210,000,职位,B 995,无数据,职位,C 990 190,000,职位,D 975 200,000,职位,E 870 140,000,职位,F 865 121,000,职位,G 855,无数据,职位,H 845 150,000,职位级别一,职位级别二,职位分值位于900分至1000分,职位分值位于 810分至899分,职位 评估 相关市场分值 薪资水平,平均值：,200,000,平均值：,137,000,中位值,中位值,薪资级别一,职位级别二,举例,中位值确定的几种方法,薪酬水平受哪些因素影响？,8/23/2024,25,薪资架构的建立依据为：职位 A1,000 210,0,确定薪等幅度的步骤：,第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的,中值（领先、跟随或滞后）,；,第二、确定薪酬区间的浮动幅度，一般以百分比表示,（,），,这个值可以通过设等（,grade,）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值）/最低价值=,。一些经验数据表明：, =,2025：较低水平的服务，生产，维修, =,2040：文书，技术，专业人员助手, =,4050： 高水平专业工作，管理，中层管理, =,50以上：高层管理、行政工作、高技术,第三、根据中值和确定的,值来设定区间的,上限（Maxumum）,和,下限（Minimum），,公式如下（设range为匀速递增）：,下限 = 中值/（1+,/2）,上限 = 下限+下限* ,还有一种计算方法，先确定上下值，再算,。,第四、设置薪等内部的,薪级,，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。,薪酬等级和幅度受哪些因素影响？,8/23/2024,26,确定薪等幅度的步骤： 薪酬等级和幅度受哪些因素影响？8/3,确定相邻薪等之间的交叉,无重叠无缺口,有重叠,有缺口,研究相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑：,企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多，则要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。,企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。,在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。,8/23/2024,27,确定相邻薪等之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口研究相邻薪等之,基本薪酬等级表举例,技能档级,岗位职级,1档,2档,3档,4档,5档,6档,7档,8档,9档,10档,12级,9500,10300,11100,11900,12700,13500,14300,15100,15900,16700,11级,7500,8000,8500,9000,9500,10000,10500,11000,11500,12000,10级,6000,6400,6800,7200,7600,8000,8400,8800,9100,9400,9级,4500,4750,5000,5250,5500,5750,6050,6350,6650,6950,8级,3400,3600,3800,4000,4200,4400,4600,4800,5000,5200,7级,2800,2950,3100,3250,3400,3550,3700,3850,4000,4150,6级,2300,2400,2500,2600,2700,2800,2900,3000,3100,3200,5级,1800,1900,2000,2100,2200,2300,2400,2500,2600,2700,4级,1350,1450,1550,1650,1750,1850,1950,2050,2150,2250,3级,1100,1150,1200,1250,1300,1350,1450,1550,1650,1750,2级,850,900,950,1000,1050,1100,1150,1200,1250,1300,1级,680,710,740,770,800,830,860,890,920,950,8/23/2024,28,基本薪酬等级表举例 技能档级1档2档3档4档5档6档,如何根据绩效调整基本薪酬,大大超出,期望水平,超出,期望水平,达到,期望水平,低于,期望水平,大大低于,期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8%,5%,3%,1%,0%,8/23/2024,29,如何根据绩效调整基本薪酬大大超出超出达到低于大大低于绩效评,+15%以上 6,% 4% 3% 1% 0%,+ 8%以上 8,% 6% 4% 2% 0%,0% 10% 8% 5% 4% 0%,- 8%以上,14% 10% 8% 5% 0%,-15%以上 18,% 15% 10% 8% 0%,S A B C D,市场定位差距,绩效评价等级,8/23/2024,30,+15%以上 6% 4%,激励工资设计,8/23/2024,31,激励工资设计8/31/202331,激励工资概述,奖金、变动薪酬、绩效薪酬的概念,Merit pay, Merit bonus, incentive pay, variable pay, pay for performance,（1）激励员工达成绩效目标，提高效率,（2）体现个体差异，增加员工公平感,（3）降低企业固定成本压力，更适应经营环境的变化,奖金和固定工资的激励效果分析,8/23/2024,32,激励工资概述Merit pay, Merit bonus,具体的奖励方式,（1）奖励性质：一次性还是永久性,（2）按照支付对象：个人奖励计划，团队奖励计划和组织整体奖励计划,（3）时间长短：短期和中长期,（4）具体奖励来源：收益分享、成本节省分享、利润分享、股票奖励,（5）特殊人员：管理层奖励，销售人员和研发人员,为什么会有各种形式的奖金？,（绩效性质、激励效果、成本大小）,绩效薪酬的各种形式,8/23/2024,33,具体的奖励方式绩效薪酬的各种形式8/31/202333,奖金设计的依据绩效评定,奖金对组织绩效的推动取决于,（1）绩效管理体系,1、,战略性绩效指标的设定,；2、绩效过程的沟通和辅导；3、公平合理的绩效鉴定,（2）奖金体系,1、如何根据绩效结果给付奖金？,2、采用哪些方式把绩效结果和收入进行挂钩？,8/23/2024,34,奖金设计的依据绩效评定奖金对组织绩效的推动取决于8/31/,索尼前董事长天外饲郎指出，从1995年底引入的绩效考评体系是索尼风光不再的罪魁祸首。“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标开始与公司玩起了讨价还价的游戏。,质量管理先驱戴明认为，“员工是为了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。,阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠小说的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评中，价值观考评占50%以上的权重，考评结果和奖金挂钩。,8/23/2024,35,索尼前董事长天外饲郎指出，从1995年底引入的绩效考评体系是,（1）以单位时间内的产量为绩效标准：,直接计件工资计划,泰勒差别计件工资计划,梅里克多重计件工资计划,（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：,标准小时工资,哈尔西5050方法,罗恩计划,甘特计划,1、基于个体绩效,8/23/2024,36,（1）以单位时间内的产量为绩效标准： 直接计件工资计划（2,计件工资产量标准（由时间研究确定）：,50单位/小时,工资最低保底额：,20元/小时,激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：,2元/单位,产量标准：,支付奖金量,支付单位时间工资总量,50单位或低于50单位/小时,0元/小时,20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）,60单位/小时,（6050）2=,20元/小时,20+20=40元/小时,70单位/小时,（7050）2=,40元/小时,20+40=60元/小时,直接计件工资计划示例,8/23/2024,37,计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保,计件产量标准：10单位/小时,单位产品标准工资率：5元/小时,工资率层次标准：,产量,单位产量的泰罗计件工资率,泰罗工资,单位产量的梅里克计件工资率,梅里克工资,7单位/小时,050元/单位,第一层,350元,050元/单位,第一层,350元,8单位/小时,050元/单位,400元,050元/单位,400元,9单位/小时,050元/单位,450元,060元/单位,第二层,540元,10单位/小时,050元/单位,500元,060元/单位,600元,11单位/小时,070元/单位,第二层,770元,070元/单位,第三层,770元,12单位/小时及以上,等同于11单位/小时标准,泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例,8/23/2024,38,计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工,优点,缺点,1、提高生产率、降低生产成本和增加工人工资,1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突,2、要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督,2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响,3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制,3、重视自身利益，忽视团队和组织利益,4、内部收入差距可能过大,5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升,6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势,生产性员工个人激励计划的优、缺点,8/23/2024,39,优点缺点1、提高生产率、降低生产成本和增加工人工资1、可能会,对计件工资的再思考,1、传统上的劳动定额管理和计件工资将逐渐退出历史舞台,2、工人的工资在形式上将和白领人员工资的趋向一致,月工资=基本工资（最低工资）+技能工资+,绩效工资,3、工人劳动生产率的提高不再是通过简单的定额管控而是团队合作和创新,绩效工资计件工资,（1）部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额的重要依据，但是部门的车间5S、设备保养、安全生产、技术创新等指标也同样重要，这些指标共同决定了部门的绩效奖金总额,（2）个人的奖金和部门整体奖金有关，同时也和个人的绩效评价结果、出勤率、工作纪律、操作技能等级、岗位等级等有关。,8/23/2024,40,对计件工资的再思考8/31/202340,收益分享计划：斯坎伦计划、拉克计划、改善分享计划,班组或小团队奖励计划,2、基于团队绩效,8/23/2024,41,2、基于团队绩效8/31/202341,通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准,斯坎伦比率=,劳动力成本,产品销售价值,斯坎伦计划的例子：,2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）,SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）,总工资额=4000,斯坎伦比率=4000/10000=40%,2003年3月斯坎伦奖金发放期数据,SVOP=950,按基准斯坎伦率计算的计划工资额=95040%=380,本月实际劳动力成本（实际发放工资额）=330,节省成本=380330=50（这50单位的节余的75%做为奖金发放给团队员工）,本月的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）,收益分享计划斯坎伦计划,强调员工参与制度：,生产（部门）委员会、审查委员会,基于个人的提案改善，也可以奖励个人,8/23/2024,42,通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准 斯坎伦比率=劳动力成本,二次分配模式,团队目标实现后才能获得个人奖励,奖金在组员间进行分配时一般有如下四种分配方式：,组员平均分配,根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金,根据基本工资占班组基本工资总数的比例确定其奖金比例,根据职位确定奖金系数,上述四种分配方法的优缺点,班组或小团队奖励计划(team-based incentives)的二次分配,8/23/2024,43,二次分配模式班组或小团队奖励计划(team-based in,优点：,对组织和个人绩效每年产生510个百分点的积极影响；,比个人计划更易于进行绩效评价；,在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；,团队工作越来越获得员工的支持；,在一定程度上能激发员工对决策的积极参与,缺点：,雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的；,也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；,有些员工会搭便车,团队激励计划的优缺点,8/23/2024,44,优点：对组织和个人绩效每年产生510个百分点的积极影响；缺,3、基于组织绩效,利润分享计划,员工持股计划,股票奖励计划,8/23/2024,45,3、基于组织绩效利润分享计划8/31/202345,利润分享计划(profit sharing plan),固定比例法：,就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。,比例递增法：,与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%(ba)。,利润界限法,：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。,在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：,8/23/2024,46,利润分享计划(profit sharing plan) 固定,认可奖励计划（recognition reward）是根据企业需求，有计划的制定一系列奖励项目，用于认可和激励员工的某些特定行为。,调查美国财富1000强薪酬的变化趋势表明，企业已越来越多的使用认可奖励计划，这使其逐渐成为整体薪酬的一个重要部分。,美国薪酬协会向其在美国的4617个会员企业发放了调查问卷，回收了来自554个企业的反馈，在被调查的组织当中90%的都有认可奖励计划，大约有90%的组织年复一年地持续着他们所有业已存在的认可计划，有一半的组织称他们计划在来年实施一些新的计划。,认可激励计划引导管理者将精神认可与物质奖励有效结合，更有效的提升员工积极性和满意度，并且其灵活性和针对性的特点适用于企业发展的各个阶段。,4、各种特殊贡献奖,认可奖励计划（Recognition reward）,8/23/2024,47,认可奖励计划（recognition reward）是根据企,联邦快递的特别绩效奖,联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：,Bravo Zulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。,Finders Keepers(开拓奖) ：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。,Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。,Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。,The Star/Superstar awards（明星超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。,8/23/2024,48,联邦快递的特别绩效奖8/31/202348,1、高管薪酬,根据公司法第217条第（一）项的规定，公司高级管理人员，是指公司的总经理、副总经理、财务负责人，上市公司,董事会秘书,和,公司章程,规定的其他人员。,1980年，CEO薪酬是工人平均薪酬的42倍，到了1996年，增长到209倍，2007年美国大企业CEO的平均薪水是普通雇员的364倍，这意味着美国大企业CEO一天工资相当于普通员工的年薪。,特殊群体的绩效薪酬,8/23/2024,49,1、高管薪酬特殊群体的绩效薪酬8/31/202349,股票期权,股票期权激励，又称为股票认股权，是指公司向期权受益人赠予在未来一定期限内以确定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，获得奖励的员工在达到规定的期限并满足了规定的相关条件后，即可行使权利获得一定数量的本公司股票。股票期权对于持有者来说，它是一种购买权利而不是义务。,优缺点分析,某股份有限公司股票期权激励计划例子,8/23/2024,50,股票期权8/31/202350,限制性股票,限制性股票（Restricted stock）是一种常见的股票激励形式，要求股票持有者在出售股票之前需要为企业服务一定的年限或者完成特定的企业的绩效目标（Raluca Georgiana，2009）。激励对象无需投资或只需付出很少投资额就可以获得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。一旦限制解除，该激励对象即可获得股票，立即拥有企业财产的部分财产权，可以享受企业的分红。限制性股票(restricted stock)方案的设计从国外的实践来看，限制主要体现在两个方面：一是获得条件；二是出售条件，但一般来看重点是在第二个方面。,优缺点分析,长期,激励例子.doc,8/23/2024,51,限制性股票8/31/202351,虚拟股票,虚拟股票期权是股票期权的衍生品，其与股票期权有共同的理论基础，是基于股票期权的基本事实框架发展起来的。虚拟股票（Phantom Stocks）虚拟股票是在不改变现有股权结构的前提下，公司以合同的形式授予激励对象一种虚拟的、类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以根据被授予虚拟股票的数量参与公司的分红并享受股价升值的收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。,优缺点分析,虚拟股票的例子,8/23/2024,52,虚拟股票8/31/202352,股票增值权,优缺点分析,某股份有限公司股票期权激励计划例子,8/23/2024,53,股票增值权8/31/202353,管理层收购,管理层收购（Management Buy-Outs，即MBO）是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化，通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。,优缺点分析,管理层收购的例子,8/23/2024,54,管理层收购8/31/202354,基于股权的长期激励方案设计总结,激励对象,股票来源,股票分配,业绩标准,行权价格和时间,8/23/2024,55,基于股权的长期激励方案设计总结8/31/202355,提成，佣金(commission),奖金(bonus plans),2、销售人员绩效薪酬,8/23/2024,56,提成，佣金(commission)2、销售人员绩效薪酬8/3,华信惠悦全球调研结果，全球调研中采用目标奖金的公司比例较高。,8/23/2024,57,华信惠悦全球调研结果，全球调研中采用目标奖金的公司比例较高。,销售人员的薪酬设计,高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现状况，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。,知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。,企业发展阶段,新兴市场还是成熟市场,销售目标能否清晰界定/个体销售还是团队销售,靠个人能力还是公司投入,8/23/2024,58,销售人员的薪酬设计8/31/202358,需要重视销售人员的非物质激励,福利,培训,职业发展规划,企业文化,有挑战性的工作,8/23/2024,59,需要重视销售人员的非物质激励8/31/202359,3、技术研发人员的奖励报酬,“基本工资+年终奖”的设计,-研发人员的薪酬组合中，奖金所占的比例较小，因为科研人员是靠知识和技能的存量及其运用来获得报酬的；基本工资可以根据职位评价或能力等级，强调外部竞争性，内部差距适当拉开；年终奖强调公司效益或研发成绩,这种方式下如何激励研发人才努力工作？,“基本工资+科研项目奖或市场提成奖”的设计,8/23/2024,60,3、技术研发人员的奖励报酬“基本工资+年终奖”的设计“基本工,案例,难以摆平的工资分配.doc,8/23/2024,61,8/31/202361,福利,8/23/2024,62,福利8/31/202362,一般来说，企业福利由法定福利和企业自主福利两部分组成。法定福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，主要包括社会保险和法定假期。,企业自主福利，即企业为满足职工的生活和工作需要，自主建立的，在工资收入和法定福利之外，向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目，包括企业补充性保险（如企业年金）、货币津贴、实物和服务等形式,大多数员工所想到的福利只占他所获得的实际福利的15%；MBA对影响择业的六项因素调查，工资、地理位置等排前，福利靠后；估计福利占工资总额的比重，将近一半认为福利占工资的15%以下，只有10%的人准确估计或高估。,8/23/2024,63,一般来说，企业福利由法定福利和企业自主福利两部分组成。法定福,弹性福利计划,弹性福利制就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。它还有几种不同的名称如“自助餐式福利计划”、“菜单式福利模式”等。在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。,弹性福利的优点：,（1）针对需求提高激励效果,（2）福利限额有利于成本控制,（3）帮助员工记住福利成本,8/23/2024,64,弹性福利计划8/31/202364,谢谢诸位！,我的联系方式：,办公室：,手机：,电子邮箱：,回答提问,8/23/2024,65,谢谢诸位！回答提问8/31/202365,