物料库存控制培训ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产计划与物料控制,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,物料库存控制,生产计划与物料控制系列课程之六,1、库存的作用及形式,2、库存的成本,3、库存规划与控制,4、库存管理的衡量指标,5、有效降低库存,1,物料库存控制生产计划与物料控制系列课程之六1、库存的作用,大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。,抵消预期缺货成本,满足,预期需求,平滑,生产,缓冲,线不平衡,降低批量,订货成本,预见性,采购,1、库存的作用及形式,2,大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺,预期缺货成本,延迟订单成本,跟踪订单移动,额外运输费用,更快更贵运输方式,销售丧失即,客户选择其他供应商,利润损失,销售工作损失,影响其它产品销售,客户丧失（机会成本）,客户永远转向其他供应商,3,预期缺货成本延迟订单成本销售丧失即客户丧失（机会成本）3,批量经济/周转存货,采购：数量折扣,生产：批量生产成本降低,运输：规模运输效益,不确定性/安全存货,客户：何时购买、购买多少,供应：交货时间,交付：运输时间,在途和在制品存货,在途：移动中产品和材料,在制：生产过程中的存货,季节性存货,季节性需求引发的必要存货,运输引发的季节性存货,预见性库存,罢工、价格大幅度上扬、,天气变化、政治动荡,存货的基本形式,4,批量经济/周转存货采购：数量折扣不确定性/安全存货客户：何时,总成本,持有成本,订货成本,订购单位,库存成本,美元,2、库存的成本,美国生产与库存协会（APICS）：,典型的库存年度持有成本为物品价值的2040%,5,总成本持有成本订货成本订购单位库存成本2、库存的成本美国生产,资本成本,利息/机会成本,储藏空间成本,仓库成本,搬运成本,库存服务成本,保险（丢失,和破损风险）,库存风险成本,存货价值下降,陈旧、破损,丢失、被盗,库存规模,最低报酬率,对比使用,公用仓库和,私人仓库确定,根据产品,价值和类型,确定保险费用,根据陈旧、,破损、丢失和,被盗风险确定,订货成本,库存订购费用,准备成本,改变生产过程,的支出,持有成本,订货成本,库,存,成,本,6,资本成本储藏空间成本库存服务成本库存风险成本库存规模对比使用,3、库存规划与控制,库存成本,预期缺货成本,* 库存管理总目标 *,在合理的库存成本范围内,达到满意的顾客服务水平,*,7,3、库存规划与控制库存成本预期缺货成本*,必要库存,库存以满足顾客为目的,产业,形态,物料,价值,管理,水平,工序,能力,减少库存的关键,更好的需求预测,减少交货周期的不确定性,缩短交货周期,8,必要库存库存以满足顾客为目的产业物料管理工序减少库存的关键,库存的弊端,资金积压,利息损失,A,B,预测失误,经济损失,￥,管理不当,资源浪费,能力不匹,资源浪费,9,库存的弊端资金积压AB预测失误￥管理不当能力不匹9,库存规模控制,一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。,合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。,库,10,库存规模控制 一定要对实际库存进行盘点和分析，,实际,库存,全貌,为克服产能和供应问题,而预留的缓冲安全库存,管理不当造成的,不当库存,浪费库存,呆料,废料,必要的,最低安全库存,理论安全库存,传统安全库存,订购量,足够应付需求的最大库存量,平均实际库存量,订购点,实际,库存,全貌,11,实际为克服产能和供应问题管理不当造成的浪费库存废料必要的理论,将合理的库存规模,用在最需要的物料上,最大限度地减少无价值的物料库存,库存规划与控制的目的,合理规划库存,消除滞留库存,实施降低库存改善,12,将合理的库存规模库存规划与控制的目的 合理规,瓶 颈,如：专利零件,专业咨询,关 键,如：汽车关键部件,航空发动机,常 规,如：一般文具,工业紧固件,杠 杆,如：印刷纸张,普通化学品,风,险,价值或潜在利润,（1）采购分析工具在库存规划中的指导作用,价值是以其对利润的贡献来量度的，,风险是得不到产品的负面影响。,高价值高风险的关键产品相,必须进行谨慎的管理以确保充足供应！,13,瓶 颈关 键常 规杠 杆风价值或潜在,A,B,C,分析法,物料,类别,占种类数量,的百分比,占总金额,的百分比,A类,1520%,6070%,B类,2025%,2030%,C类,60%,10%,（2）ABC法在库存规划中的运用,第二步,根据毛利润和订购频率,进行ABC调整,14,ABC分析法物料占种类数量占总金额A类1520%6070,C,A,B,100%,50,50,100%, A类 ,重点控制 重点改善,争取立即就能取得,或通过快递物,流服务取得, BC类 ,松散控制,必要时及时取得,对ABC类库存实施差别化的库存政策,15,CAB100%5050100% A类 对ABC类,库存规划,将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析，,确定必须的库存规模。,根据ABC分析和四象限法则，,将库存规模有效利用在对利润贡献大、风险高的物料上。,根据库存规划，,确定不同物料的库存管理方式（采购/补货方式）。,（3）库存规划,16,库存规划将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析，（3）库存规划,安全库存量,最高库存量,最低库存量,又称缓冲库存量，用于紧急备货时,=紧急订货天数单日用量,生产高峰时某物料允许库存的最高存量,=生产周期单日用量+安全库存量,生产淡季时确保生产所需的最低存量,=采购周期单日用量+安全库存量,库存规划,17,安全库存量最高库存量最低库存量又称缓冲库存量，用于紧急备货时,库存规划,七种模式,订单,需求,法,复仓,法,定期,订购,法,安全,库存,法,MRP,规划,法,看板,法,定量,订购,法,18,库存规划七种模式订单复仓定期安全MRP看板定量18,（1）完全根据BOM毛需求计算，,每批独立确定；,（2）适用于高单价物料（A类）；,（3）适用于纯OEM委托订单生产；,（4）适用于流行类等几乎无重复性产品。,订单,需求,法,19,（1）完全根据BOM毛需求计算，订单19,（1）适用于低价物料（C类）；,（2）适用于市场销售的低价标准产品；,（3）适用于不易计量和控制的物料。,复仓,法,20,（1）适用于低价物料（C类）；复仓20,（1）适用于生产计划稳定、,变化不大的产品；,（2）适用于供货时间短、,供应来源稳定的物料。,定期,订购,法,21,（1）适用于生产计划稳定、定期21,（1）适用于将经济批量因素,作为采购关键条件的物料；,（2）需要比较严格地依照订单批量,或生产批量而采购，,以减少呆存。,定量,订购,法,22,（1）适用于将经济批量因素定量22,（1）设定安全库存基准，,低于安全库存量时即行请购；,（2）适用于生产计划稳定、产品变化不多，,或产品变化虽多用料却较一致时；,（3）物料价值中等；,（4）适用于产品寿命周期较长、,库存物料不易过时之情形；,（5）适用于具通用性、易于处理、,不易变质之物料。,安全,库存,法,23,（1）设定安全库存基准，安全23,（1）适用于与生产计划密切相关、,需适料适量适时供应之物料；,（2）对A、B类物料，,需要严格遵守库存的有效性，,避免产生呆料；,（3）需要关注订单和工艺的变化；,（4）需要紧密关注生产计划。,MRP,规划,法,24,（1）适用于与生产计划密切相关、MRP24,（1）适用于供应商配合效率高、,准备时间短、质量稳定之物料；,（2）原则上每日进料、每日订购，,仓库几乎不留库存；,（3）由后工序按实际需求向前工序领料，,使在制品库存几近为零；,（4）完全依照小日程生产计划,订购、入库、发货，,批量很小，几乎不做库存计划。,看板,法,25,（1）适用于供应商配合效率高、看板25,4、库存管理的衡量指标,对库存进行可视管理, 库存总量管理, 库存分布管理, 库存目的管理, 滞留库存管理, 移动库存管理,可视管理的好处,改善客户服务,错误和退货最小化,加快库存流动,促进现金流动,预见性反应,26,4、库存管理的衡量指标对库存进行可视管理 ,常用的库存管理指标,缺货成本,紧急订单成本,延迟交货损失,订单损失,机会损失,库存总量,库存金额,滞留库存金额,库存周转次数,年销售额,除以库存额,（库存额一年,被卖的次数）,库存周转天数,现有库存,可维持正常生产,的天数,27,常用的库存管理指标缺货成本库存总量库存周转次数库存周转天,有效降低库存,丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。,TOYOTA,5、有效降低库存,28,有效降低库存 丰田汽车的供应商都在丰田工厂45,最终,工序,组装,Pull,加工,供应商,拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。,拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。,丰田的拉式生产（看板系统）,29,最终组装Pull加工供应商 拉式供应链的驱动力,链平衡,改善,线平衡,改善,动态,在库管理,寄售,零库存,销售预测,管理,供应商管理,用户库存,改变,采购方式,采购,生产,销售,挑战零库存的方法,30,链平衡线平衡动态寄售销售预测供应商管理改变采购生产销售挑战零,链平衡改善,指导供应商提升生产效率和质量能力，使之与本企业需求相匹配。,注意建立在供应商销售中的优先地位。,多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。,挑战零库存,象关注内部改善一样,关注供应商能力提升,31,链平衡改善 指导供应商提升生产效率和质量能力，,概括订单/系统签约,集中签定合同，,使用类似领料单在当地定货。,供应仓库供应商把货物直接存放在用户处，,及时领用，月度结算。,概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。,对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。,寄售零库存,挑战零库存,客户管理,供应商库存,32,概括订单/系统签约集中签定合同， 概括订单不但可,把库存放在供应商处，用户随用随送。,量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。,1998年底，A空调厂向B压缩机厂预付货款4000万元，作为订购1999年压缩机的货款。,当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不足。,A厂通过向B厂预付货款，取得了供应商的优先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。,VMI,供应商管理用户库存,案例,挑战零库存,33,把库存放在供应商处，用户随用随送。 1998年,改变采购方式,对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。,联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供应风险。,Cu,Al,O,i,l,Fe,挑战零库存,34,改变采购方式 对市场价格变动大的原材料，可以采,线平衡改善,利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少半成品、在制品库存。,提高生产效率和生产能力，最大限度缩短交货周期，减少完成品在库。,挑战零库存,35,线平衡改善 利用工业工程（IE）技术，改善内部,ERP,供应链管理,通过IT技术，实现供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大化。,B2B 电子商务 OEM,36,ERP供应链管理 通过IT技术，实现供应链的结,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,37,