集团化发展战略咨询中期诊断报告（高层管理版）课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团化发展管理咨询中期报告,8/23/2024,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,68,SINOTRUST,新华信管理咨询,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对中化建管理问题的诊断,项目组对中化建集团化发展战略的初步建议,后续工作的建议,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组,截止2000年6月16日，实际深入访谈了企业内部人员80位,总经理,职员,副总,经理,总经理,副总,经理,本部长,副经理,经理,职务,单位,1,4,高层总经理,1,1,总经办,7,2,二级公司含天津,2,1,计划发展部,1,1,人事部,5,1,2,财务部,1,企业部,1,行政部,3,1,4,产品一本部,3,1,3,产品二本部,1,1,1,招标公司,1,1,1,工程部,1,1,三隆公司,1,3,1,进口本部,经理,助理,1,1,1,2,2,2,合计,5,2,10,4,3,8,3,3,8,7,5,3,2,5,3,2,技术出口,5,1,23,4,15,8,3,6,10,合计,10,80,3,2,1,其他综合部门,1,7,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,截止2000年6月16日，实际深入访谈了企业内部人员80位总,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对中化建管理问题的诊断,项目组对中化建集团化发展战略的初步建议,后续工作的建议,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组,CNCCC现有业务基本集中于现金牛区域,缺乏明星和问题类业务(2019-2019),增长率,相对市场份额,高,低,高,低,中阿,华煜,外贸,天津院,明星,现金牛,瘦狗,问题,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC现有业务基本集中于现金牛区域,缺乏明星和问题类业务,CNCCC现有主要业务目标艰巨，仅依靠现有业务，很难达到目标：各大业务分析,工程与成套设备进口0.3,企业生产和研发收益1.35,技术进口1.5,国际招标1.5,产品进口1.4,产品出口2.3,2000年,2019年,年均增,长率目标%,18.9,20.3,18.9,18.9,15.3,15.1,单位:亿美元,2019-2019年,相关行业实际,平均增长率%,+x,-x,-10,8.4,5.58,0.6,2.47,4.04,2.83,3,3,?,目标年均增长率远高于行,业年均增长,增长任务艰巨,目标与行业,水平的差距,+,?,+,+,2倍,3倍,资料来源：内部访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC现有主要业务目标艰巨，仅依靠现有业务，很难达到目标,但是，CNCCC现有的主要业务本部,外贸业务大都是低增长低利润率的，难以在未来5年内保持15%的持续稳定地增长。,销售利润率,高,高,低,行业增长,精细化工,国际工程,国际招标,技术出口,技术进口,橡胶,无机,资料来源:根据访谈资料整理,公司本部外贸能高速增长的业务不多,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,但是，CNCCC现有的主要业务本部外贸业务大都是低增长低利润,因此，为保证达到目标，一定要寻求新的主营产业。外贸不是CNCCC的主营产业。但是，CNCCC产业可持续增长能力有缺陷，存在可持续增长的结构性问题,外贸,华煜,中阿,?,天津院,第一层面,核心业务,(现金牛),第二层面,新兴业务,(明星类),第三层面,候选业务,(问题类),外贸风险大,工厂比例小,前景不明朗,没有,没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第,二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,- 主营业务单一,- 核心业务风险大,- 新兴业务发展前景尚不明朗,- 没有候选项目,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,因此，为保证达到目标，一定要寻求新的主营产业。外贸不是CNC,研究院方向或能力与CNCCC现有外贸业务需求不匹配,导致CNCCC价值创造链条脱节,天津院:,研究方向为无机盐,水处理,催化剂载体,山东院:,国内中小化工工程,设计,中化建外贸需求:,精细化工(有机),大型国外工程设计,CNCCC价值创造链条脱节,无法实现1+12的协调作用,研发,生产,营销,天津院,山东院,华煜,中阿,外贸,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,研究院方向或能力与CNCCC现有外贸业务需求不匹配,导致CN,业务非专业化分工的运作模式不但,导致内部竞争,客户1,客户3,客户2,BU1,BU3,BU2,工厂1,工厂2,工厂3,客户交叉,产品交叉,内部竞争,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,业务非专业化分工的运作模式不但导致内部竞争客户1客户3客户2,CNCCC公司财务指标比竞争对手公司差,资料来源：上市公司年报和CNCCC财务报表,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC公司财务指标比竞争对手公司差资料来源：上市公司年报,与其他公司相比，CNCCC公司的流动比率，速动比率明显偏小，是中化的三分之一,流动比率=,（流动资产 ）/流动负债,速动比率=,（流动资产-存货净额 ）,/流动负债,流动和速动比率通过流动资产,与流动负债的比例关系，此比,率越高表明企业的偿债能力,越强力。化建公司在这方面,明显不如其他公司。,中,化,五,矿,中,技,化,建,中,化,五,矿,中,技,化,建,资料来源：上市公司年报CNCCC建财务报表,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,与其他公司相比，CNCCC公司的流动比率，速动比率明显偏小，,与其他外贸公司相比，CNCCC的应收款在总资产中比重过大是中化的2倍,占总资产如此大比,例的应收款，一旦,收不上来对公司总,资产的影响极大，,后果极其严重。,应收款占总资产的比例（%）,资料来源：上市公司年报和CNCCC财务报表,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,与其他外贸公司相比，CNCCC的应收款在总资产中比重过大是中,与竞争对手比较，CNCCC的资产负债比例过高，是中化的3倍,CNCCC如此高的资产,负债比例将使化建在,今后日益严重的竞争,中处于不利地位，同,时经营风险加大。,%,资料来源：上市公司年报和CNCCC财务报表,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,与竞争对手比较，CNCCC的资产负债比例过高，是中化的3倍C,与竞争对手比较，化建公司的获利能力较低。在外贸行业不景气，利润普遍下降的情况下，这一情况将更严重,%,销售净利润率（%）,资料来源：上市公司年报和CNCCC财务报表,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,与竞争对手比较，化建公司的获利能力较低。在外贸行业不景气，利,CNCCC目前的财务功能不完整,财务控制,投资控制,成本核算,财务统计,（不完善）,会计分析,（财务分析）没有,税收,融资,投资管理,内部审计,（不完善）,总会计师,比照国际通用财务模式和功能设计，目前化建的财务管理没有总会计师，,投资控制和财务控制功能也远远不够，不适于集团化发展的战略构想。,注：虚框表示这些部分功能不全或基本没有,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC目前的财务功能不完整财务控制投资控制成本核算财务统,CNCCC大连分公司的财务存在严重的潜在问题,虽然根据报表，大连公司有1，428万的权益。但是根据国家法律,和实际情况，这部分投资（2，750万）中的大部分已无法收回。,据此，我们可以算出以下数据：,资产（减少）,5660.1-2750=2910.1万元,负债（不变）,仍为4331.3万,权益=资产-负债,-1321.2,万,事实上的资不抵债,净资产,资料来源：CNCCC财务报表分析和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC大连分公司的财务存在严重的潜在问题虽然根据报表，大,CNCCC大连分公司的销售收入和利润直线下降,万元,万元,资料来源：CNCCC财务报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC大连分公司的销售收入和利润直线下降万元万元资料来源,CNCCC,公司的财务审计功能有问题。以化建厦门分公司为例，其经营连年亏损，换汇比高于成本价的不正常现象没有人去审计,CNCCC厦门公司,经营连年亏损,出口成本大大高于正常水平,资料来源：CNCCC财务报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC公司的财务审计功能有问题。以化建厦门分公司为例，其,从财务角度分析，CNCCC主要二级公司经营状况和风险状况不一,业务状况,:业务量，业务范围，利润增长状况因素,风险状况,：资产负债，应收帐款，长期投资因素,大连,青岛,江苏,好,坏,高,低,宁波,张家港,安徽,资料来源：CNCCC财务报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,从财务角度分析，CNCCC主要二级公司经营状况和风险状况不一,二级公司帐面虚假往往集中于应收帐款，待摊费用和存货。以应收帐款为例：,CNCCC现行标准,中化，五矿等大公司及国际通行作法,全部只提取千分之五,没有对公司所有应收,帐款进行详细的帐龄,和风险分析。,一年期以内提取：1%-5%,二年期以内提取：5%-10%,三年期及三年以上提取：30%,五年及五年以上提取：100%,虽然财政部只要求坏帐准备只提取千分之五，但出于进入WTO后国际竞争的要求以及对现代企业客观经营状况的真实反映，我们建议至少在内部采取国际通行作法。,资料来源：CNCCC财务报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,二级公司帐面虚假往往集中于应收帐款，待摊费用和存货。以应收帐,CNCCC所有直接投资的实业项目除了中阿化肥和磷酸厂项目，投资回报情况很差,（此金额为非常保守的计算）,千万元,千万元,其中金额较大的涉及:,慈溪胶带: 689万元,张家港中凯: 492万元,张家港迪克: 340万元,太原镁厂: 211万元,资料来源：CNCCC企业部报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC所有直接投资的实业项目除了中阿化肥和磷酸厂项目，,CNCCC所有9个200万元以上的大型投资项目投资收益情况很差，大部分项目没有经过可行性论证。,注：这些项目不包括中阿，磷酸厂等化建没有直接投资的项目,55%的大型投资项目回报率为,0,！,另外，太原镁厂目前也严重亏损，投资回报率基本为,0,！,资料来源：CNCCC企业部报表和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC所有9个200万元以上的大型投资项目投资收益情况很,CNCCC参与投资管理的部门责任不明,财务部,本身业务繁忙，而且此类信息由企业部牵头管理,企业部,无法解决实际问题,必须会同其它部门,法律部,人手不够，不如,企业部了解情况,投资项目、二级公司、工厂、研究院,的信息和问题：如财务，合同，市场等,反映,回应,箭头的虚线表示,回应信息不强,或速度不够快,资料来源：访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC参与投资管理的部门责任不明财务部企业部法律部投资项,融资渠道单一，成本过高,目前CNCCC资金的主要来源是银行，但资金成本过高,利率达6%，每年负担利息约1400万,在毛利润中，银行借贷,资金费用所占比例高达,68%,CNCCC每年资金需求量约2.3亿,其中80%用于支持总部业务部门,而这些部门2019年的,毛利润为1638.8万元,资金成本为1120万元,因此二者比例为68%.,资金成本费用,利润余额,资料来源：CNCCC财务数据和访谈,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,融资渠道单一，成本过高目前CNCCC资金的主要来源是银行，但,CNCCC集团的发展需要开发低成本的资金来源,将来CNCCC的集团化模式需要大量的资金，从资金成本,的考虑，应开发其它融资渠道（如上市,风险投资）,CNCCC集团公司,银行,其它来源,银行贷款,优点:,来源稳定,缺点:,成本较高,其它融资渠道,优点:,成本较低,缺点:,需花费时间,去开发来源,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC集团的发展需要开发低成本的资金来源将来CNCCC的,化建目前财务问题的根本解决方法是建立起适合集团化管理的财务管理模式和制度,？,如何建立起适合集团化管理的财务管理模式，制度,财务管理部门,的内部分工及,组织结构不清,财务管理者的,责任和权限,不清,财务管理的规章,制度不完善，执,行力度不够,财务管理部门,的人员构成，,分配和激励有,问题,财务管理的功能不完整,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,化建目前财务问题的根本解决方法是建立起适合集团化管理的财务管,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对中化建管理问题的诊断,项目组对中化建集团化发展战略的初步建议,后续工作的建议,总公司对二级公司没有管理,人才结构、人才素质不适于公司集团化发展,财务体制不适于公司集团化发展,集团业务发展方向不明确,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组,对CNCCC,目前HR的主要现象及问题分析表明定岗定编、职位说明及考评是最主要的三个问题,主要现象,问题,骨干流失,庸员沉淀,职责不清,效率低下,招聘,定岗,定编,职位,说明,人才,结构,培训,晋升,制度,薪酬,福利,考评,沟通,4,4,3,2,2,4,1,3,0,定岗定编 职位说明 考评,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,对CNCCC目前HR的主要现象及问题分析表明定岗定编、职位说,追求个人发展是最主要的离职原因,薪,酬,注：数据来源于近两年离职人员统计,70,47,个,人,发,展,98，99两年共17人离职,离职人员主要特征：,高学历：本科以上 ；,年轻 ：2535岁；,部分属于业务骨干,发展（CNCCC,及个人问题及薪酬是最主,要的两个离职原因，对年轻人发展问题尤为重要,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,追求个人发展是最主要的离职原因薪注：数据来源于近两年离职人员,综合部门缺乏甄选高素质管理人才的机制,内部员工,外部优秀人才,中高级别,甄选机制,能力、业,绩为主,CNCCC,集团公司,优,秀,人,才,内部员工,甄选标准,资历为主,少数优秀人才,CNCCC,集团公司,过去状况,发展目标,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,综合部门缺乏甄选高素质管理人才的机制内部员工外部优秀人才甄选,可持续增长模型,第一层面,第二层面,第三层面,延长、保持,核心业务,建立新业务,创造有生命,力的备选项目,培养增长,选择项目,测试业,务模式,证明业,务模式,保证获利,寻求,方向,地位,实施,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,可持续增长模型第一层面第二层面第三层面延长、保持建立新业务创,根据资源共享实施业务多元化,成本共享,客户共享,低,高,高,100%正确,高风险区,收购,合资,CNCCC集团化必须考虑资源共享程度,并据此采取相应的资本运作手段,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,根据资源共享实施业务多元化成本共享客户共享低高高100%正确,同时安排好三个不同层面的业务,实现持续增长,化工外贸,华煜,中阿,生产基地,内贸,第一层面,第二层面,第三层面,R&D:项目孵化器,业务演进过程,问题类,现金牛,现金投入,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,同时安排好三个不同层面的业务,实现持续增长化工外贸生产基地第,现代大企业集团管理模式,管理模式,需要的管理职能,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报,财务管理 / 财务审计,参股管理 /投资导向 / 投资审查,集团战略规划 / 控制,参股计划 / 兼并收购项目,协同效应管理,业务单元计划的协调,人事基本问题 / 管理能力的发展,操 作管 理,操作控制 / 预算管理,中央管理功能,产品发展的协调,经营的协调,采购的协调,信息的提供,集团总部职能,监 控,发 展,服 务,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,现代大企业集团管理模式管理模式需要的管理职能财 务管 理,CNCCC集团组织结构设计思想,以职能归类,设立总部职,能机构,以产品分类,设立产业发,展模块,总部直接领,导的投资模,块,最高决策机构,CNCCC新组织模式属于以产品划分为主的混合组织模式,职能,地域,产品,集团的每部分，反映在组织上，都由职能、产品和地域组成。应依据这三个基本要素的需求或特点把组织活动归类并划分为不同的岗位、部门，并规定其联系。,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC集团组织结构设计思想以职能归类以产品分类总部直接领,CNCCC,集团总部应明确以资本运营为中心，以战略投资为导向的定位,集团为下属企业提供统一的战略指导，控制集团的信息系统，并不断收集市场信息，为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务，同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路，使集团总部由过去的控制为主转换为资本运作及投资服务型为主。,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略 / 参股组合投资回报,财务管理 / 财务审计/预算监控,集团战略计划 / 控制,参股计划 / 收购兼并项目,业务单元计划的协调,核心骨干的培训 / 管理能力的发展,操作控制 / 预算管理,中央管理功能 / 系统,产品发展的协调,经营的协调,大宗采购的协调,信息的管理,主要管理职能,下级公司,下级公司,总部定位,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC集团总部应明确以资本运营为中心，以战略投资为导向的,根据集团战略重要性，CNCCC总部应采取控股管理方式,对不同产业单元采取相应的管理模式,操作服务,目标,优化资源配置,协同发展,持续增长,服务,财务监控,战略规划,二级企业,二级企业,投资,CNCCC集团总部功能,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,根据集团战略重要性，CNCCC总部应采取控股管理方式,对不同,CNCCC业务重组后应该是混合模式,B1*,B3*,B2*,其他,技术,产品,货源,市场,B3*,CNCCC业务重组应该按最相关的因素进行重组,而不必,追求“统一,”,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC业务重组后应该是混合模式B1*B3*B2*其他技术,可能的业务重组模式一（专业分工）,客户1,客户2,客户3,客户4,BU1,BU2,采购平台,工厂1,工厂2,工厂3,工厂4,按市场划分,按产品划分,成本中心,销售中心,电子商务平台,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,可能的业务重组模式一（专业分工）客户1客户2客户3客户4BU,可能的业务重组模式二（信息共享控制）,协调者,MIS信息平台,BU1,BU2,BU3,输入:客户资源,工厂资料,报价,信息,协调指令,获取指令,适时报,告系统,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,可能的业务重组模式二（信息共享控制）协调者MIS信息平台BU,可能的业务重组模式三（产品）,产品1,产品3,产品2,客户1,客户3,客户2,工厂1,工厂2,工厂3,按产品划分,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,可能的业务重组模式三（产品）产品1产品3产品2客户1客户3客,可能的业务重组模式四（市场）,客户1,市场1,市场3,市场2,客户2,客户3,产品1,产品2,产品3,按市场划分,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,可能的业务重组模式四（市场）客户1市场1市场3市场2客户2客,CNCCC集团公司功能组成设想,财务控制,成本核算,财务统计,会计分析,税收,融资管理,投资管理,内部审计,总会计师,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC集团公司功能组成设想财务控制成本核算财务统计会计分,CNCCC财务管理组织设计初步思路,总会计师（CFO）,财务部,投资部,融资部,财务统计,及分析,核算,审计分析,税金,资金单证,评估,管理,上市,风险融资,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC财务管理组织设计初步思路总会计师（CFO）财务部投,CNCCC集团应在内部统一财务数据的统计标准,应收帐款,帐龄和金额的分析（如在1年以上的和50万,以上的应收账要写详细报告，在总公司备案）,存货金额，货龄，状况，市场价格的分析,（如50万以上，2年以上，市场价格猛降的存货,要写详细报告，在总公司备案）,对以前的投资进行清理，对公司的主要投资分布,和收益进行全面了解,存货,长期投资,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,CNCCC集团应在内部统一财务数据的统计标准应收帐款帐龄和金,健全统计和核算体制,核算,各业务单元不仅按每笔合同的,实际发生时间统计，还要将合,同按业务范围进行分类。如图：,统计,集团总部不但按业务单元统计,财务数据还要按产业和业务范,围细分汇总，同时对各种数据,进行分析。如图,产品出口X部核算,百万元,CNCCC业务统计,亿元,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,健全统计和核算体制核算各业务单元不仅按每笔合同的统计集团总部,利用信息技术，加强审计功能，实现实时监控,总部财务,IT网络平台（财务软件统一）,INFORMATION POOL,二级机构,二级机构,二级机构,公司高层领导（包括CFO）,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,利用信息技术，加强审计功能，实现实时监控总部财务IT网络平台,建立投资评估的正确程序，完善投资评估功能,项目信息,的获得,与筛选,外部专家,根据外部,各种情况,进行独立,评估,内部专家,根据企业,状况和资源,进行论证,高级领导层,作出决定,投资评估部门组织实行,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,建立投资评估的正确程序，完善投资评估功能项目信息外部专家内部,吸引各种专业人才，实现专业化投资管理,公司决定,的项目,投资项目管理队伍,项目,阶段,I,项目,阶段,II,项目,阶段,N,.,监控，指导,投资管理部门负责实施,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,吸引各种专业人才，实现专业化投资管理公司决定投资项目管理队伍,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对中化建管理问题的诊断,项目组对中化建集团化发展战略的初步建议,后续工作的建议,加强财务功能，健全财务制度,建立科学、系统的人力资源管理体系,按照集团战略对现有业务进行重组,改革总部的控制模式和核心管理流程，理顺与二级公司关系,集团发展战略的重新审视，保证集团的持续增长,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组,解决CNCCC面临的人力资源问题的步骤,确定集团,发展方向,确定部门,确定部门,职能,定岗,定编,职位说,明书,确定岗,位工资,制订奖金,分配制度,制定综合,人员考评,制度,制定业务,人员考评,制度,内部升迁,制度,制定招聘,计划,制定培训,计划,组织结构,人员安排,激励与考评,晋升,招聘,培训,战略,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,解决CNCCC面临的人力资源问题的步骤确定集团确定部门,为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，可选择建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，可选择建立KP,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标：,对公司价值/利 润的影响程度,指标计算的可操 作程度,该岗位对指标的 可控程度,每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标,年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩,以指标为中心进行,工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,总经理、副总经理、部门经理,人力资源部,依据考评管理,流程,定期计算指标,并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的,关键业绩指标,每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果,将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据,召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划,管理高层、财务 部,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三个判断依 据,根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核,部门经理级干部,适用人员：总经理,所在公司规模、贡献和重要程度大,考核期间为一季度,主要关键业绩指标：利润、成本、各项费用等,总部,副总级干部,下属公司,职 位 特 征,适用人员：副总及总裁助理,负责集团一个方面的工作,考核期间为一季度,主要关键业绩指标：与整个集团经营状况挂钩,适用人员：各部门经理,负责集团管理部一个部门的工作,考核期间为一季度,主要关键业绩指标：根据各部门实际情况,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，,具体而言，每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通结果,决定奖惩,交流沟通,收集,业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流,听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,具体而言，每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩,方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集,业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流,听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述,并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理和下属公司经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案实施奖,交替排序法绩效评价等级,列出所有下属人员名单,被评价的某一方面,列出最好雇员,最差雇员,剩下的雇员中,挑选最好最差,所有被评价雇员,都被排列在表格,中,解决平均主义,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,交替排序法绩效评价等级列出所有下属人员名单,强制分布法,绩效最高,绩效较高,绩效一般,绩效低于要求水平,绩效很低,15,20,30,20,15,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,强制分布法绩效最高绩效较高绩效一般绩效低于要求水平绩效很低1,配对比较法,比较对象,员工A,员工D,员工C,员工B,员工A,-,员工D,员工C,员工B*,+,+,+,-,+,-,-,-,-,+,+,*B员工等级最高,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,配对比较法比较对象员工A员工D员工C员工B员工A-员工D员工,管理人员开发,新招大学生,已有职员,到 设计好的部,门 工作或参加,培训活动,获得广泛的工,作经验（业务，,财务,将优秀的候,选人置于破,格提拔之列,选择1012位受训者,分析高层次问题，,进行决策。,如：组织结构，,对部门间冲突,提出建议,提交总经理及,人事部门,甄选高层,管理人员,中层管理人员,高层管理人员,“初级董事会计划”,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,管理人员开发新招大学生 到 设计好的部,空缺职位公告制度,工作公告,公布日期,结束日期,职位,薪资支付水平,所要求技术能力 现在/过去的工作岗位良好的工作业绩 可优先考虑的技术和能力,申请程序,资格,政策,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,空缺职位公告制度工作公告此 报 告 仅 供 客 户 内 部,将CNCCC,整体发展与员工个人发展紧密的结合起来,个人发展,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,中,化,建,发,展,注重个人发展,个人发展与公,司发展结合,注重中化建发展而,个人发展受到抑制,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,将CNCCC整体发展与员工个人发展紧密的结合起来个人发展BB,部门副经理,主管工作1,XX,必须的培训,没有建议,主管工作2,XX,必须的开发,没有建议,主管工作3,XX,必须的开发：,轮换到企业部参,加企业管理培训,提升的可能,目前工作绩效,杰出,良好,改进,提升的可能性,现在就可提升,需进一步培训,成问题,人员甄选制度,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,部门副经理主管工作1主管工作2目前工作绩效提升的可能性人员甄,培训,奖金,住房,薪金,休假,晋升制度,表扬,最佳激励效果,激励形式各异，具有不同效果，综合运用并针对不同人员采取不同的激励手段才能发挥最大效果,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,培训奖金住房薪金休假晋升制度表扬最佳激励效果激励形式各异，具,获得优秀人才渠道,优点,辐射广,有目标的针对某一特定群体,可能招聘到高素质人才,为企业文化注入积极因素,缺点,资金及精力投入较大,需花费很多时间了解公司情况,公司对候选人缺乏了解,优点,花费少,有利于提高员工士气,候选人了解组织情况,缺点, 供应有限,容易产生裙带关系,容易产生趋同效应,外部招聘,内部提升,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,获得优秀人才渠道优点优点外部招聘内部提升此 报 告 仅 供,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘,有能力的员工,解聘,定向,培训,能适应组织和不断更新,技能与知识的能干的员工,绩效考评,职业发展,满意的劳,资关系,能长期保持高绩效水,平的能干、杰出的员工,CNCCC,应建立科学、系统的人力资源管理体系,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,人力资源规划招聘甄选确定和选聘解聘定向培训能适应组织和不断更,报告目录,项目组前期工作概述,项目组对中化建管理问题的诊断,项目组对中化建集团化发展战略的初步建议,后续工作的建议,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组,后续工作建议,确定CNCCC集团,组织结构,主要岗位职责,描述,确定总部控制,模式及核心流程,实施方案,内容,总部控制模式,核心流程,战略规划流程,投资和审计流程,高级人才选拔与,考核流程,总部与二级公司,关系的重构,业务的整合,职能部门的调整,投资项目的清理,主要岗位职能说,明书,考评指标及方法,依据和原则,组织结构,主要部门职责,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,后续工作建议确定CNCCC集团 主要岗位职责,= 汇报完，谢谢！ =,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,= 汇报完，谢谢！ =此 报 告 仅 供 客,集团化发展战略咨询中期诊断报告（高层管理版）课件,集团化发展战略咨询中期诊断报告（高层管理版）课件,