绩效管理与薪酬激励技巧课件

单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理与薪酬激励技巧,绩效管理与薪酬激励技巧 ,1,第一部分,适合中国企业现实的,HRM体系构建,第一部分,2,中国企业人力资源管理问题调查,宏观层面,管理者层面,技术层面,“狗咬刺猬，不知从何下口”,中国企业人力资源管理问题调查宏观层面,3,当前中国企业人力资源管理现实选择,方向：,程式化与人性化的融合,关键：,程式化制度建设,当前中国企业人力资源管理现实选择方向：,4,HRM体系构建背景,个体导向型人力资源管理趋势,核心问题的解决,岗位、考核与薪酬的逻辑关系,中国企业人才心态现实,HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势,5,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划 HRD&M方向,岗位分析 HRD&M平台,绩效考核 HRD&M关键中介,薪酬体系 HRD&M动力,人才培育 HRD&M保证,形成一个闭环系统,中国企业HRD&M核心体系理解人力规划,6,绩效考核,岗位分析,人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统, ,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业,HRM核心系统模型,岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统 战略规划人才,7,绩效考评与岗位分析、工资分配的关系,SKAOs,绩效,P,行为结果,BR,EMO,激活人力资源,岗位,P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置,岗位描述,岗位评价,定额定员,工作设计,素质分析,素质评价,4w,战略分析,组织架构,管理控制,绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果E,8,第二部分,HRM体系构建关键,绩效考核管理体系,第二部分,9,绩效考评的定义,绩效,P=F（SOME）,绩效考评的定义 ,10,绩效考评的目的,薪酬,培训,晋升,人事研究,人事调配,绩效考评的目的薪酬,11,绩效考评的原则,明确化、公开化原则,客观考评的原则,单头考评的原则,反馈的原则,差别的原则,绩效考评的原则明确化、公开化原则,12,绩效考核做什么,4W的本质,为什么？,做什么？,做得怎么样？,如何应用考核结果？,绩效考核做什么 4W的本质为什么？,13,绩效考核的发展,控 制 发 展,评 估 管 理,注重过去 注重将来,依赖监督 依赖自我管理,绩效考核的发展,14,绩效考核与管理体系核心内容,公司、部门目标、,计划的设定,职位目标与个人发展,计划的设定,考评工具设计,（指标体系、标准体系）,跟踪、辅导,实施考评,结果应用与发展建议,绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、职位目标与个人发展,15,绩效考核方法,分级法,强制选择法,关键事件法,评语法,立体考核法,情景模拟法,目标管理法,绩效考核方法分级法,16,考核方法,绩效考核量表法,低 高,（1）工作能力方面,0 1 2 3 4,学习新知识、新技术的能力,适合新工作、新环境的能力,协调能力,合作能力,所具有的专业能力,解决问题和排除障碍的能力,说服能力,社交能力,开拓创新能力,考核方法绩效考核量表法,17,平衡记分测评法与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？,顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？,我们能否继续提高,并创造价值？,财务角度,目标 测评角度,顾客角度,目标 测评指标,创新与学习角度,目标 测评指标,内部业务角度,目标 测评指标,平衡记分测评法与各绩效指标的联系,18,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,财务角度,目标 测评指标,生存 现金流,成功 各分部的季度销售增长,率和经营收入,繁荣 市场份额增加额和权益,报酬率,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,19,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,顾客角度,目标 测评指标,新产品 新产品销售所占百分比,供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）,优先供货商 重要帐户的购买份额,顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度,20,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,内部业务角度,目标 测评指标,技术能力 相对于竞争的生产规律,制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率,设计能力 硅片效率、工程效率,新产品引入 相对于计划的实际引入进度,某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度,21,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,创新与学习角度,目标 测评指标,技术领先性 开发新一代产品所需时间,制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间,产品重心 占销售额8%的产品所占百分比,产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度,22,考核方法与适用对象,考核方法,适用对象,等级法,10人以下部门（公司）,平衡记分测评法,部门、分公司、公司,目标管理法、行事历,管理、技术人员,量表法,部门或个人,关键事件法,个人,考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司,23,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和,下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人,力,资,源,部,全,过,程,提,供,支,持,与,辅,助,主,管,与,员,工,之,间,不,断,的,辅,导,与,反,馈,绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和,24,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,1）工作岗位分析,2）理论验证,3）确定指标体系,4）修订,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析,25,KPI设计方法,绩效指标图示法,KPI设计方法,26,KPI设计方法 ,问卷调查法,KPI设计方法,27,绩效考评指标体系设计其他方法,1）个案研究法,2）访谈法,3）总结经验法,4）,多元分析法,绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法,28,绩效考核标准的编制,要求：,定量要准确,内容要先进合理,标准要有特异性,文字要简洁通俗,内容,业务目标,业务规范,绩效考核标准的编制要求：,29,管理人员考核思路探索,目标管理,行事历,整合,管理人员考核思路探索,30,管理人员考核原则,结果导向,过程导向,顾客导向,整合,管理人员考核原则,31,绩效考核的组织管理,组织绩效考核,考核前动员,考核资料的来源,考核的具体实施,考核者的培训,绩效考核的组织管理 组织绩效考核考核前动员,32,绩效考核的组织管理,绩效考核结果处理,考核数据汇总、分类,确定权重,考核结果的计算,考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）,绩效考核的组织管理绩效考核结果处理,33,绩效考核的组织管理,绩效考核面谈,对事不对人,结果反馈要具体,不仅要找出缺陷，更要诊断出原因,要保持双向沟通,落实行动计划,绩效考核的组织管理绩效考核面谈,34,绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理,1）对优秀的下级,2）对没有明显进步的下级,3）对绩效差的下级,4）对年龄大、工龄长的下级,5）对过分雄心勃勃的下级,6）对沉默内向的下级,7）对发火的下级,绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理1）对优秀的下级,35,绩效考核面谈中应注意的问题,应做什么,不应做什么,抬高考核的原因,降低考核的原因,绩效考核面谈中应注意的问题应做什么,36,绩效考核的组织管理,绩效考核效果评价,符合实际；,敏感性；,可靠性；,实用性；,可接受性。,绩效考核的组织管理绩效考核效果评价符合实际；,37,案例分析,W公司的绩效考核,联想集团的考核机制,案例分析,38,绩效考核实际演练,准备,实际操作,结果评价,自己改进,绩效考核实际演练准备,39,第三部分,专业人员的评价与管理,第三部分,40,中国企业专业人员管理困境,挑战：,知识员工管理与生产力提高,现实：,1、找不到,2、留不住,3、用不好,4、激不活,中国企业专业人员管理困境挑战：,41,专业人员管理问题症结与解决思路,问题症结：,缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏,解决思路：,科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果,专业人员管理问题症结与解决思路,42,智力资本的评鉴思路,组织分析,工作分析,人员分析,智力资本,要素评鉴,工具探索,评鉴工具,整合试验,智力资本,要素确认,工具实施,结果处理,智力资本的评鉴思路 组织分析智力资本评鉴工具工具实施,43,第四部分,分享成功的HRM薪酬激励体系,激励动力源,第四部分,44,HRM薪酬体系主要问题,模块繁多,激励不足,发展后劲缺乏,与贡献无关,职位无差异,HRM薪酬体系主要问题,45,现代企业薪酬制度制定的原则,是对外具有竞争力,对内具有公平性,对个人的激励性,易于管理性,现代企业薪酬制度制定的原则,46,HRM薪酬体系核心模块,岗位,P,绩效,P,长期收益,HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益,47,薪酬管理的良性循环,合理化的,薪酬管理,消除员工,不满意,稳定劳,资关系,留才,知识技能,与日俱增,生产力日,益提高,达成组织,整体目标,组织支付,能力足够,薪酬管理的良性循环合理化的消除员工稳定劳留才知识技能生产力日,48,薪酬管理的目标,求才,留才,激励员工改善业绩,控制劳动成本,稳定劳资关系,薪酬管理的目标,49,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,职位,总,裁,财务,主管,质量,工程师,年份,1992,1997,1992,1997,1992,1997,股票购买权,45%,58%,45%,55%,12%,16%,年终,奖金,18%,17%,17%,14%,6%,12%,基本,工资,37%,25%,38%,21%,82%,72%,企业典型职位薪酬趋势 职位 总裁 财务主管 质量,50,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系,工资,+,奖金的模式转向基本年薪,+,效益年薪,+,股权激励,经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系,实行岗位工资,+,效益奖金,+,适当股权,科技员工薪酬体系,基本工资,+,技术入股,营销员工薪酬体系,按销售业绩提成办法,普通员工薪酬体系,岗位工资,+,适当奖金,不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 ,51,知识型员工的特点,自主性,劳动具有创造性,劳动过程很难监控,劳动成果难以衡量,较强的成就动机,蔑视权威,流动意愿强,知识型员工的特点,52,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新,实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样,强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理,重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展,知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员,53,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；,同事间的关系融洽；,工作时心情舒畅；,加工资，加奖金；,领导的信任与器重；,工作条件优越；,家庭和睦；,晋升机会；,表扬、奖励；,爱情激励。,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引,54,将对的事情做对,全球50位顶级CEO行事原则,诚实与实干,发展成功战略或“卓越宏伟计划”,建立强大的管理队伍,激励员工追求卓越,创造一个灵活、富有责任心的组织,将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,将对的事情做对 全球50位顶级CE,55,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,激情,高智商和清晰的思路,良好的沟通能力,充沛的精力,清醒的自我,内心的平静,充分利用早期的生活经历,强有力的家庭支持,积极的态度,专注于“将对的事情做对”,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点激情,56,21世纪经理人十条标准,1.开阔视野，要具有全球性眼光；,2.要向前看，改进战略性思想；,3.将远见卓识的具体目标结合起来；,4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；,5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；,6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；,7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；,8.要具有创造性管理的才能；,9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；,10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革,。,21世纪经理人十条标准1.开阔视野，要具有全球性眼光； ,57,每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。,8月-24,8月-24,Friday, August 16, 2024,天生我材必有用，千金散尽还复来。,04:22:02,04:22:02,04:22,8/16/2024 4:22:02 AM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,8月-24,04:22:02,04:22,Aug-24,16-Aug-24,得道多助失道寡助，掌控人心方位上。,04:22:02,04:22:02,04:22,Friday, August 16, 2024,安全在于心细，事故出在麻痹。,8月-24,8月-24,04:22:02,04:22:02,August 16, 2024,加强自身建设，增强个人的休养。,2024年8月16日,4:22 上午,8月-24,8月-24,扩展市场，开发未来，实现现在。,16 八月 2024,4:22:02 上午,04:22:02,8月-24,做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。,八月 24,4:22 上午,8月-24,04:22,August 16, 2024,时间是人类发展的空间。,2024/8/16 4:22:02,04:22:02,16 August 2024,科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。,4:22:02 上午,4:22 上午,04:22:02,8月-24,每天都是美好的一天，新的一天开启。,8月-24,8月-24,04:22,04:22:02,04:22:02,Aug-24,人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。,2024/8/16 4:22:02,Friday, August 16, 2024,感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。,8月-24,2024/8/16 4:22:02,8月-24,谢谢大家！,每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。8月-2,58,