C139-控单力工具--ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT课件,*,C139,控,单力工具,2016.07,1,PPT课件,C139 控单力工具2016.071PPT课件,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,目录,Topic1,C139,模型,讲解,Topic2,用,C139,值判断大项目控单力,Topic3,用,C139,值模型指导销售行为,Topic4,用,C139,模型指导代理商管理,第一,PPT,模板网,WWW.1PPT.COM,2,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Topic1,C139,模型,讲解,1.C139,模型,的三类指标,2. 1W,：一个决定力指标,3. 3F,：三个趋赢力指标,4. 9C,：,9,个必清事项,5. C,：来自教练的评分,6.,教练的种类,第一,PPT,模板网,WWW.1PPT.COM,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Main Page,Topic 1,3,PPT课件,第一PPT模板网 WWW.1PPT.COMTopic 2To,（,1,）,最高决策者的态度,（,2,）客户的决策层对该项目的评价和态度,（,3,）销售人员对于项目形势的了解和把握程度,（客户需求、客户组织内部状况、以及竞争对手的情况）,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic1 C139,模型,讲解,1.C139,模型的三类指标,4,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目、,控制过程（内部公开场合表过态）,。,2. 1W,（,Win,）,：一个决定力指标,5,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,1F,：决策者及决策结构中关键人物认为我们价值匹配度最高（产品、价格、服务）,2F:,决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目、把控过程（要我们提供产品标准、服务标准、评分标准、资质标准等）,3F,：决策结构中所选定的甄选模型认为是第一,（内选中最符合客户要求,）或评委中多数人选我们,3F,中,2F,是关键值,3. 3F,（,First,）,：三个趋赢力指标,6,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,1C,：我们的推进流程和关键节点,（知道信息并实质性接触到客户）,2C,：客户的采购流程和关键节点,（开始实施，发布招标文件等）,3C,：客户的组织结构,/,主要成员共鸣点,（客户的招标组织部门,/,参与部门,/,主要负责领导,/,成员领导,/,客户群体的主要需求和选择标准等）,4C,：客户,关于,此项目的决策机构及各人的影响力,/,定位,/,倾向。,客户的评标机构,/,成员人员（业主方、招标公司、专家评委）的组成及各个人的意见权重、评分标准等,5C:,立项原因及决策结构中每个人的决策点,（主要决策人的观点和话语权重）,9C,4. 9C,（,Clear,）,：,9,个必清事项,7,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,6C:,客户付款信誉,/,付款习惯,/,项目资金来源及到位情况,7C:,各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用,（竞争对手及其在客户中的主要资源情况）,8C:,各参与者的推进活动,/SWOT,，客户认为的各参与者的,SWOT,。,（各参与者自认为的优劣势和客户眼中的各参与者的优劣势。知己知彼。）,9C: KSF,：关键成功因素分析,TOP3,的活跃情况，,最重要三个因素的变化情况。,9C,事项可分为三类：,1.,对自身的了解,2.,对客户和项目信息的掌握,3.,对竞争对手的了解和把握,9C,中,6C,是关键值。,4. 9C,（,Clear,）,：,9,个必清事项,8,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,C:,来自教练的评分,（,1,）有了对,C,值、,F,值和,W,值的把控，销售人员对于,大型项目的进度把控更为到位，但由于不同销售人员,的判断标准不同，销售人员自己算出的,C139,值可能严,重失真。,（,2,）教练可以从全面的角度和更高的高度出发，指导,销售人员采取正确的行动和方法，同时帮助销售员校准,139,值。,（,3,）销售人员的重要任务是：在项目的不同阶段寻求能帮助判断现状和指明方向的教练。,5. C:,来自教练的评分,9,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,（,1,）客户关系教练（内线人）,帮助销售人员摸清楚客户内部的各种情况，他们多是客户内部的信息灵通人士或者项目关键人。,（,2,）,价值匹配教练（顾问、领导）,帮助我们探寻客户需求并满足客户的关键需求，一般多是外部咨询顾问。,（,3,）,资源运营教练（中间人）,清楚己方资源，并知晓如何调动这些资源，堪当此任的人多为资深销售人员和主管。,6.,教练的种类,10,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic2,用,C139,值判断大项目控单力,1.C139,值与盈率,2.,判断项目走向,*A,公司项目走向,11,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic2,用,C139,值判断大项目控单力,1. C139,值与盈率,赢,抖,输,C139,值,1W1F6C,赢单区,0W2F7C,C139,值,1W1F5C,抖动区,C139,值,0W2F6C,输单区,赢单率,95%,输、赢单概率各,50%,输单率,93%,12,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,2.,判断项目走向,C,1,3,9,13,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,“,在项目推进过程中定期给项目评出,C139,值，可以帮助销售人员看清在项目各阶段的成果和不足，明确项目发展趋势帮助预判项目成败，及早采取改进或补救措施。”,1w,2F,9C,A,公司的销售人员,4,月份接手项目后，,C139,值是空白，,5,月份提升为,0W0F6C,，,6,月份提升为,0W1F8C,，,7,月份再次提升为,1W2F9C,，这个项目的,C139,值逐渐提升，在三个月内脱离输单区并最终进入赢单区。,A,公司项目走向,14,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic3,用,C139,值模型指导销售行为,1.,争取局部战役的胜利,2.,全局战果最大化,3.,分析控单力地图,*A,公司的项目控单力地图,4.,关注大额项目的决定力,5.,攻坚,6.,逆转,15,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic3,用,C139,值模型指导销售行为,1.,争取局部战争的胜利,“,虽然,C139,模型并未提供任何销售技巧，但它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力的方向，销售人员可以据此有放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时进攻对手的薄弱环节。”,16,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,2.,全局战果最大化,“C139,模型不仅可以反映单个销售项目的走向，还能构造一个销售团队控单全景图，让销售经理随时随地对所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。,”,17,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,3.,分析控单力地图,评出每个项目的,C139,值后，所有项目汇总成为一张控单力地图。加上项目的预签金额、预签时间、负责的销售人员、项目流向趋势，以及信息的更新时间等内容后，销售经理可以重点关注那些有远离或停滞趋势的项目、销售金额大的项目，同时也能清楚地看到各销售人员的表现。,赢单区项目,维持现有的,C139,值，然后再进行提升。对于,C139,值趋势处于未变或前进状态的项目，基本可归于囊中。应重点关注存在,“,远离,”,问题的项目。,抖动区项目,由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，销售人员的行动计划带来的风险远高于机会。这时需要销售人员加大与教练的沟通频率，内部加强讨论，寻找最适合的突破角度和资源。,输单区项目,应当考虑挽救还是退出。如果是新增项目,C139,值低落在输单区可继续观察。连续时间,C139,值都得不到提升的项目，则需要加倍努力。而临近签单期限的项目，除非有高效的资源投入，否则应考虑适当降低投入，及时转向新的项目。,18,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,A,公司的项目控单力地图,从控单力地图中，可以清楚地看到各位销售人员的表现和他们的能力,A,公司的项目控单力地图分为三个区：赢单区、抖动区和输单区。,赢单区：如,A,公司的陕西某电力公司和重庆某通信公司两个项目的,C139,值趋势就处于倒退状态；上海某区政府的,C139,值则有一个多月未更新。如果不采取有效措施，这三个项目很可能在下一次更新,C139,值时，掉出赢单区。,抖动区：由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，,A,公司如履薄冰，稍有不慎，就会陷到客户内部微妙的决策旋涡中。,输单区：刘长明的两个新增项目仅记下客户名字即可，等摸清,9C,的黄金,8,周过后再看；而王成山的几个没有进展的项目，则需要王成山的主管经理加大在这三个项目里的精力投入，要让客户做出选择，保证,W,值和,F,值实现零的突破；至于还有一个就到签单临界期限的深圳某地产项目，则应做好退出准备，但仍与该项目的主管经理讨论是否有重大转机出现的可能。,19,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,4.,关注大额项目的决定力,“,销售金额大的项目始终是公司的关注重点。而这些项目能不能拿下，关键要看,1W,是否能够出现，因为,1W,是项目突破赢单点进入赢单区的最关键因素。”,在金额最大的,50,个项目中，只有,13,个项目达到,1W,，有,37,个项目的决定力为,0W,，这,37,个,0W,的项目可划分为两部分,一是正在向,A,公司流动的项目，即连续几次,C139,值呈上升趋势，并且至少出现,1,次,F,值的项目。这些项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否要投入更多时间。,二是,C139,值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，可定义为停滞或远离项目。这些项目需要与销售人员进行探讨，如何运用更多的销售技巧以促进,1W,的达成。,20,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,5.,攻坚,6C,、,2F,和,1W,分别是项目销售取得成功的三个关键点,A,公司在该项目上得到客户项目总监的主动支持和协助，,C139,值达到,0W1F6C,A,公司了解到客户的,CEO,对该项目有特殊要求，于是针对特殊要求做出解决方案，并由客户项目总监在客户方内部汇报考察成果，其中竭力突出了对特殊要求的解决方案，从而使包括,CEO,在内的客户决策层都认为,A,公司的产品匹配度最高，,项目,F,值上升至,2F,获得,2F,后最重要的不是第三个,F,，而是,1W,。,A,公司销售团队拜访了客户,CEO,，当面介绍,A,公司产品解决方案如何满足,CEO,的需求，,CEO,充分认可，并拍板,A,公司为供应商，,1W,成功,顺,利,签,单,21,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,6.,逆转,在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于客户组织构变迁或是内部决策构改变引起的，但无论哪种情况项目的,Win,值都可能相应改变。,在销售人员久攻不下赢单点,1W1F6C,的情况下，如果能使现在处于最高决策者位置的人员下移到,F,区域，由能达成,1W,的人员进入决策位，则赢单率会大幅度提升，实现项目逆转。,A,公司,0W*F*C,B,公司,A,公司,1W*F*C,B,公司,改变,W,值,决策人,如某市政府下属的一个项目，,A,公司在项目前期的技术和商务评分都名列前茅，,A,公司自己的,C139,值评分为,1W2F8C,。,但在最后一轮决策会议过程中，原来并未出现在决策层的该行政区区长突然参与决策，把最有优势的,A,公司排在第,6,名。,A,公司意识到信息有误，重新评估后的,C139,值仅为,0W1F7C,。,但该项目对于,A,公司进入该市市场极为重要，,A,公司经过会议群策群力发现，该市市长对于,A,公司项目一直好评，由此，,A,公司动用了一切力量。,正当客户准备公布,A,公司的竞争对手,B,公司中标时，该市市长出面提出了更为合理的评选标准，最终,A,公司中标。,在这个项目里，由于群决策机构的变化，初始的最高决策人下降为关键人，更高职位的人员参与了决策，成为新决策机构的最高负责人。从而使,C139,值由,0W*F*C,变为,1W*F*C,，项目实现奇迹般的逆转。,22,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic4,用,C139,模型指导代理商管理,1.,代理商合作原则,2.,代理商项目支持标准,3.,代理商项目干预,23,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic4 C139,值模型指导代理商管理,1.,代理商合作原则,代理商参与的项目，应是至少能够做到,1W1F6C,进入赢单区，或者新增持续一段时间,C139,值增长的项目。,如果代理商仅仅知道项目信息，关系不到位，既达不到最基本的赢单拐点，,C139,值也持续停滞不前，这样的项目不应耗费公司过多的人力物力。除非代理商有高效的资源投入，否则公司应考虑适当降低投入，及时转向新的项目。,公司与代理商项目合作的成功率必须提高到,50%,甚至更高。因此代理商本身应该明确项目是否已经或者能够建立关键的关系，我们可以用,C139,值检验项目的赢单率及我们下一步所采取的策略。,24,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,2.,代理商项目支持标准,销售经理可以根据,C139,模型，了解代理商对项目跟踪的程度,代理商对项目的,C,值、,F,值和,W,值究竟获取到什么程度，赢单机率和项目发展趋势如何。根据这些数据，我们可以决定采取何种方式支持代理商。,如果代理商对项目的掌握，达不到,1W1F6C,赢单拐点，处于抖动区，此时我们对代理商的支持有有两种情况出现：,对于连续几次,C139,值呈上升趋势，并且至少出现,1,次,F,值的项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否需要投支持和精力,对于,C139,值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，即停滞或远离项目，则需要与代理商进行探讨以促进,1W,的达成，或引导代理商寻找最适合的突破角度和资源。如果我们认为项目进入赢单区需要耗费太大精力，则可以考虑适当降低对代理商的支持，及时转向新的项目,25,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,3.,代理商项目干预,在代理商的管理中，销售经理应防止代理商的投机行为，及时对项目进行干预。,如某代理商仅仅得到了项目的信息，便要求公司出方案，同时对公司进行信息的屏蔽。在这种情况下，代理商对项目的介入很浅，,C,值尚未达到,6C,，更谈不到,F,值和,W,值，项目完全处于输单区，而同时代理商又要比较高的佣金，这是毫无胜算地在拿公司的精力和时间赌博。,通过,C139,模型的使用，我们能够很快辨别出代理商对项目跟踪的真实程度，并进行干预。,26,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,总结,“,C139,模型,可以让我们用一个科学和量化的方式来判,断项目的走向，并预测项目的成败。但模型所反映的只是项目在,过去各个时点的状态，以及由这些时点的连接所揭示的项目可能,的走向。这个模型更为重要的意义是，它给我们指出了改变的方,向，从而实现项目成功，尽力改变可能不如意的结局。,”,27,PPT课件,Main PageTopic 1Topic 2Topic 3,You can do it,你可以的,28,PPT课件,You can do it你可以的28PPT课件,