第6章企业流程管理课件

Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fifth Level,Fourth Level,管理,信息系统, 2,版,Click to edit Master title style,第,85,页,2024/8/15,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fifth Level,Fourth Level,Click to edit Master title style,第6章企业流程管理课件,第,6,章 企业流程管理,第6章 企业流程管理,学习目的,理,解企业流,程和,企业流程观的概念,，以及,企业流程的,组成,要素和特性,；,了解企业流程的表示方法,和,识别,方法,；,掌握企业流程建模和工作流建模的方法以及两者的关系；,掌握企业流程再造（BPR）,和,企业流程管理（BPM）的内,涵、区别与联系,；,掌握企业流程管理的方法和技术。,学习目的理解企业流程和企业流程观的概念，以及企业流程的组成要,本讲内容,企业流程概述,企业流程管理与企业流程再造,企业流程管理的方法和技术,本讲内容企业流程概述,企业流程概述,信息化建设最忌讳的事情,采用计算机技术完全模拟手工操作的过程,信息化,=,自动化？,环境变了，做事方式也要有所改变,手工环境,Vs,计算机环境,流程梳理是信息化重要的前期工作,企业流程概述信息化建设最忌讳的事情,企业流程概述,什么是流程？,背景：内部协调多，外部抱怨多,所谓流程，就是工作流转的过程,流程管理之父,哈默名言：,一项工作没有被三个以上的部门或岗位感到头疼的话，就不必把它当作流程来看待,典型的流程,出差报销,新产品开发,个人的协调能力,企业级的沟通能力,企业流程概述什么是流程？,企业流程概述,企业流程的定义,企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合,企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程,企业流程概述企业流程的定义,企业流程概述,如何认识企业流程？,职能角度,流程角度,从企业内部结构的两种视角说起,企业流程概述如何认识企业流程？从企业内部结构的两种视角说起,企业流程概述,职能角度观察,企业作为一个,自主经营、,自负盈亏的法人组织，需要调配内外部种资源来提供社会所需的产品或服务。,要完成上述任务很多事要做，如,HR,、产品开发、采购和销售、生产与运作、资金筹措、行政管理等。,所以，企业有其必备的职责和功能，是一个集聚着各种必备功能的综合体。,流程角度观察,企业目的是为顾客提供产品或服务，从这一基本点出发，把企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再向社会提供产品和服务输出的处理器官。,企业流程概述职能角度观察,企业流程概述,职能视角源于,亚当,斯密的分工论,国富论,分工的优势,有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。,减少工人在生产过程中的移动时间。,有利于发明机械来代替手工操作。,业界的实践,亨利,福特把分工论推广到汽车制造业，发明流水线，使大批量生产标准化产品成为现实。,史隆把分工论应用到管理上，提出成立事业部，确定了市场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。,企业流程概述职能视角源于亚当斯密的分工论国富论,企业流程概述,按职能分工的企业组织,由若干个职能部门，根据分工，做好,自己应该完成的工作,，交给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从“客户订单进入”到“商品或服务”提供给顾客的任务。,企业流程概述按职能分工的企业组织,企业流程概述,抱怨愈来愈多,每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失或摇下头，事情就被无限期地耽误下去,传统的组织结构的缺点,按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分工,传统的职能组织结构没有业务流程负责人,分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降低，不利于员工的积极主动性的发挥,不利于企业高层管理人员的培养,企业流程概述抱怨愈来愈多,企业流程概述,案例：采购过程,通流效率,=,工作占用时间,/,系统总时间,100%,=19,分钟,/(4860+19)=19/1939100%=1%(,每天按,8,小时计算,),影响流程的瓶颈在等待、审核的花费上,活动,活动时间,传递,/,等待时间,填写采购申请单,10,分钟,申请单送上级经理签字,1,天,上级经理签署申请单,1,分钟,送申请单到财务部,1,天,财务部做支出登记并签署申请单,3,分钟,申请单送采购部,l,天,采购部审查购货申请,5,分钟,采购部向供应商发出订单,1,天,合计,19,分钟,4,天,企业流程概述案例：采购过程活动活动时间传递/等待时间填写采购,企业流程概述,到底什么是我们追求的目标？,为了分工而分工？,还是。,企业流程概述到底什么是我们追求的目标？,企业流程概述,企业流程观,以流程的视角，理解、分析和阐述企业活动的一种思想和方法,组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人完成。,企业流程和企业职能制,企业流程概述企业流程观 企业流程和企业职能制,企业流程概述,企业流程观,流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强调分工协作基础上的整体性。,传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高。,只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与协作。因为它是面向顾客的，服务对象更明确，企业与员工的目标更统一。,世界,500,强的很多企业将其成功归结为：,“,二流的员工，一流的流程,”,企业流程概述企业流程观世界500强的很多企业将其成功归结为：,企业流程概述,讨论：信息技术的能力以及对企业流程的影响？,企业流程概述讨论：信息技术的能力以及对企业流程的影响？,企业流程概述,企业流程的内涵,每个企业流程都有输入,/,输出,每个企业流程都有顾客,每个企业流程都有一个核心的处理对象,企业流程往往跨职能部门,企业流程有目标和绩效,企业流程概述企业流程的内涵,企业流程概述,流程型组织结构,企业流程概述流程型组织结构,企业流程概述,讨论：流程型组织结构特点,从管理层次和幅度来看,从专业化程度来看,从地区分布来看,从集权程度来看,从规范化程度来看,从制度化程度来看,从人员结构来看,从绩效评估的视角来看,企业流程概述讨论：流程型组织结构特点,企业流程概述,企业流程的四要素,活动,活动间的逻辑关系,活动的实现方式,活动的承担者,企业流程管理就是：,重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果,企业流程概述企业流程的四要素 企业流程管理就是：重新组合这些,企业流程概述,企业流程的四要素,-,活动,企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。,活动,= ,输入，目标，处理规则，手段，输出，,(,反馈,),。,企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。,活动目标,处理规则,处理手段,资 源,输出,Y,反馈,企业流程概述企业流程的四要素 -活动活动目标输出Y 反馈,企业流程概述,企业流程的四要素,-,活动间的逻辑关系,企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系。,逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。,A,B,O,A,B,O,A,B,O,A,B,O,企业流程概述企业流程的四要素-活动间的逻辑关系ABOAB,企业流程概述,企业流程的四要素,活动的承担者,分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。,活动的实现方式,采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。,企业流程概述企业流程的四要素,企业流程概述,企业流程的特性,目标性,企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。,普遍性,要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。,整体性,企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。,企业流程概述企业流程的特性,企业流程概述,企业流程的特性,动态性,流程总是由一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动,(,状态,),的转变，来实现某一目的。,层次性,企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。,结构性,企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。,企业流程概述企业流程的特性,企业流程概述,企业流程的分类,按管理层次分类,战略计划流程,管理控制流程,操作控制流程,按价值链分类,核心流程：与企业的基本活动相对应,辅助流程（保障流程）：与企业的辅助活动相对应,企业流程概述企业流程的分类,企业流程概述,企业流程的分类,行政与管理,人力资源,技术,采办,公司价值链,企内物流,生产经营,销售和市场,服务,企外物流,支持活动,主流活动,企业流程概述企业流程的分类行政与管理人力资源技术采办公司价值,企业流程的识别,-,两个层面,1,：识别企业的流程,2,：识别流程中的活动,企业流程建模,企业流程的识别-两个层面企业流程建模,四阶段生命周期的识别法,企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。,流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的。,企业资源指被管理的对象，分,3,类。,关键性资源：指产品和服务,支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备,协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制,企业资源的生命周期,一项资源从获得到退出所经历的阶段,分为产生、获取、服务和归宿四个阶段,企业流程建模,四阶段生命周期的识别法企业流程建模,企业流程建模,计划,/,控制,评价战略计划,和管理控制流程,识别计划,和控制流程,描述支持资源,识 别 流程,识别产品,/,服务,产品,/,服务,支持资源,识 别 流 程,画流程流程图,写每一流程说明,流 程 分 组,画流程组并写说明,流程与组织相关,识别关键流程,确认、增、删流程,企业流程建模计划/控制评价战略计划识别计划描述支持资源识 别,计划和控制过程,企业流程建模,四阶段生命周期的识别法,识别计划和控制过程：经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。,计划和控制过程企业流程建模四阶段生命周期的识别法,企业流程建模,四阶段生命周期的识别法,识别产品,/,服务过程,产,生,获,得,服,务,归,宿,市场计划,质量预测,作业计划,工程设计、产品开发,质量检查记录,生产调度,库存控制,质量控制,包装、存贮,销售,质量报告,发运,企业流程建模四阶段生命周期的识别法产 生获 得服 务归,企业流程建模,四阶段生命周期的识别法,识别支持性资源过程,企业流程建模四阶段生命周期的识别法,过程,/,组织矩阵,企业流程建模,四阶段生命周期的识别法,建立企业过程和组织关系,表示主要负责,表示主要参加,表示一般参加,过程/组织矩阵 企业流程建模四阶段生命周期的识别法 表示主,企业流程建模,基于时间维的识别方法,企业的工作从时间上可分为,3,个阶段：事前、事中、事后，因此，可以根据工作完成的时间来识别企业流程。,企业流程建模基于时间维的识别方法,企业流程建模,逆推判别法,通过时间的逆行来进行识别。,就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,企业流程建模逆推判别法,企业流程建模,信息载体跟踪法,无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：,确定问题,收集与问题相关的信息载体,了解各信息载体产生的时间序列,按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序,按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性,将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程,企业流程建模信息载体跟踪法,企业流程建模,企业流程的表示方法,工艺视图,工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。,企业流程建模企业流程的表示方法,企业流程建模,企业流程的表示方法,信息视图,信息视图从信息的角度来表示企业流程。,信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程。,企业流程建模企业流程的表示方法,企业流程建模,企业流程的表示方法,信息视图,企业流程建模企业流程的表示方法,企业流程建模,企业流程建模,流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。,一般地，建立企业流程模型时，需考虑的关键因素：建模动因、目标、领域、类型、模型、规模和存在问题。,企业流程建模企业流程建模,企业流程建模,企业流程建模,（,1,）,数据流程图建模,数据流程图（,Data Flow Diagram, DFD,）是结构系统分析技术中用于流程建模的主要方法。,顺序图和协作图是面向对象分析中用于流程建模的主要方法,企业流程建模企业流程建模（1）,企业流程建模,企业流程建模,（,2,）,Petri,网,Petri,网是一种可用图形表示的组合模型，同时它又可以进行严格的数学定义，对描述和分析并发现象有独到的优越之处，用于对过程模型的描述。,Petri,网是对离散并行系统的数学表示。,Petri,网是,1960,年代由,C.A.,佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。,Petri,网既有严格的数学表述方式，也有直观的图形表达方式。,由于,Petri,网能表达并发的事件，被认为是自动化理论的一种。研究领域趋向认为,Petri,网是所有流程定义语言之母。,企业流程建模企业流程建模（2）,企业流程建模,企业流程建模,（,2,）,Petri,网,经典的,Petri,网是简单的过程模型，由两种节点：库所和变迁，有向弧，以及令牌等元素组成的。,库所（,Place,）圆形节点,变迁（,Transition,）方形节点,有向弧（,Connection,）是库所和变迁之间的有向弧,令牌（,Token,）是库所中的动态对象，可以从一个库所移动到另一个库所。,企业流程建模企业流程建模（2）,企业流程建模,企业流程建模,（,2,）,Petri,网,Petri,网的规则是：,有向弧是有方向的,两个库所或变迁之间不允许有弧,库所可以拥有任意数量的令牌,企业流程建模企业流程建模（2）,企业流程建模,企业流程建模,（,2,）,Petri,网,如果一个变迁的每个输入库所（,input place,）都拥有令牌，该变迁即为被允许,(enable),。一个变迁被允许时，变迁将发生,(fire),，输入库所,(input place),的令牌被消耗，同时为输出库所,(output place),产生令牌。,变迁的发生是原子的；,有两个变迁都被允许的可能，但是一次只能发生一个变迁；,如果出现一个变迁，其输入库所的个数与输出库所的个数不相等，令牌的个数将发生变化；,Petri,网络是静态的；,Petri,网的状态由令牌在库所的分布决定。,两个变迁争夺一个令牌的情形被称之为冲突,多个弧连接两个节点的情况。在输入库所和变迁之间的弧的个数决定了该变迁变为被允许需要的令牌的个数。弧的个数决定了消耗,/,产生的令牌的个数。,企业流程建模企业流程建模（2）,企业流程建模,企业流程建模,（,3,）,IDEF0/IDEF3,方法,IDEF,方法族主要应用在信息系统开发过程,IDEF0,功能建模方法,IDEF1,信息建模方法,IDEF1X,数据建模方法,IDEF2,动态仿真建模方法,IDEF3,过程描述方法,IDEF4,面向对象设计方法,IDEF5,本体论描述方法,IDEF6,设计原理获取方法,IDEF7,信息系统审定方法,IDEF8,人机接口设计方法,企业流程建模企业流程建模（3）,企业流程建模,企业流程建模（4）,工作流法,工作流是相关业务流程的半自动或全自动化。工作流模型（,Workflow model,）是业务流程的计算机化的形式表示。,企业流程建模企业流程建模（4）,本讲内容,企业流程概述,企业流程管理与企业流程再造,企业流程管理的方法和技术,本讲内容企业流程概述,企业流程再造与管理,企业流程再造（,BPR,，,Business Process Reengineering,）,以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行,基础性,的再思考和,根本性,的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的,巨大,提高。,Re-engineering,企业流程再造与管理企业流程再造（BPR，Business P,企业流程再造与管理,BPR,改进企业经营绩效的具体表现,BPR,摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识 。,BPR,减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。,BPR,运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值,。,企业流程再造与管理BPR改进企业经营绩效的具体表现,企业流程再造与管理,BPR,思想的衍化,詹姆斯,.,哈林顿使用企业流程改善（,Business process improvement,）,管理专家,Morrow,等人提出业务流程再设计（,Business Process Redesign,）,信息技术专家,Davenport,提出企业流程创新（,Business Process Innovation,）,决策专家,Kaplan,等提出核心流程再设计（,Core Process Redesign,）,组织专家,Loewenthal,提出组织再造（,Organization Reengineering,）,企业流程再造与管理BPR思想的衍化,企业流程再造与管理,信息技术对传统流程的改变,企业流程再造与管理信息技术对传统流程的改变,企业流程再造与管理,BPR,与信息系统建设的关系,业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术,企业在实现信息化的过程中，一般是先实施,BPR,，再利用信息技术促进,BPR,的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合,企业流程再造与管理BPR与信息系统建设的关系,企业流程再造与管理,BPR,其他的成功案例,IBM,信用公司通过,BPR,工程，使贷款发放周期由原来,77,天缩减到,4,小时，即提高生产能力,100,倍；,柯达公司对新产品开发实施,BPR,后，把,35,毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减,50%,，从原来的,38,周降低到,19,周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长,30%,，市场份额增长,20,，成本压缩,12,以及工作周期缩短,25,天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短,50%,，生产率提高,15,；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短,50,还多，节约成本超过,300,万美元。,企业流程再造与管理BPR其他的成功案例,企业流程再造与管理,BPR,案例,Ford,公司货款支付处的流程再造,企业流程再造与管理,企业流程再造与管理,案例背景,福特公司生产汽车所用的零部件中大约有,2/3,从外部购入。,在,BPR,之前，福特公司北美货款支付处有,500,多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至,400,人左右。,然而福特公司发现，马自达（,Mazda,）只有,5,人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。,福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,企业流程再造与管理案例背景,企业流程再造与管理,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,福特北美汽车公司传统的付款流程,当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费,企业流程再造与管理采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采,企业流程再造与管理,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,福特北美汽车公司优化后的付款流程,企业流程再造与管理采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电,企业流程再造与管理,优化后的流程,采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库,供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款,传统付款流程,采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门,供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门（验收部门自己无权处理验收信息）,同时，供货商将产品发票送至应付款部门,企业流程再造与管理优化后的流程传统付款流程,企业流程再造与管理,Ford,公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节,原来：应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容；现在：只需,3,项,零件名称、数量和供货商代码,原定裁员,20%,；实际裁员,75%,由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确,企业流程再造与管理Ford公司流程重建的成果,Ford,公司流程重建的启示,面向流程而不是单一部门,倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。,正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,大胆挑战传统原则,福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。,福特的新原则：当收到货物时，我们付款。,旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程运行，从未有人试图推翻它，而,BPR,的实施就是要求大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,企业流程再造与管理,Ford公司流程重建的启示企业流程再造与管理,企业流程再造与管理,流程再造的对象（寻找关键流程）,不完整的企业流程,对全局工作有影响的核心流程,高附加值的业务流程,属于瓶颈的业务流程,提供客户服务的业务流程（或顾客看重的流程）,跨部门或跨组织的业务流程,企业流程再造与管理流程再造的对象（寻找关键流程）,企业流程再造与管理,流程再造的对象（寻找关键流程）,需求和准备程度分析矩阵,绩效表现和重要性矩阵,绩效,重要性,高,低,高,必须改造 保持不动,不改造 可改可不改,流程对顾客的重要性,实施再造的成本,高,低,高,暂时不动,先考虑,企业流程再造与管理流程再造的对象（寻找关键流程）绩效重要性高,企业流程再造与管理,流程再造的对象（关键流程中关键点的识别）,接受顾客购买,生产顾客,所需快餐,顾客享用快餐,关键点,？,企业流程再造与管理流程再造的对象（关键流程中关键点的识别）接,企业流程再造与管理,流程再造的对象（最终确定流程）,商品策划,丝染色,裁剪,缝制,销售,时间冗长,企业流程再造与管理流程再造的对象（最终确定流程）商品策划丝染,企业流程再造与管理,流程再造的对象（最终确定流程）,款式策划,织布,裁剪,颜色策划,布的染色,时间较短,缝制,销售,企业流程再造与管理流程再造的对象（最终确定流程）款式策划织布,企业流程再造与管理,BPR,的原则,强调顾客满意，而不是上司满意,删除不必要的活动和不增值的活动,使串行流程改造为并行流程,使流程的整体绩效最优,把决策点下放到业务执行点,利用,IT,实现信息的共享等,单点接触顾客,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程,变事中审批为事后考核,企业流程再造与管理BPR的原则,企业流程再造与管理,流程再造的方法（,ESCRI,法）,清除（,E,liminate,）：清除不合理、不增值的活动。,简化（,S,implify,）：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现,整合（,I,ntegrate,）：将相邻的活动可以合并的合并，以取消重复取放和装夹的时间浪费,重排（,R,earrange,）：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作,新增（,I,ncrease,）：增加工序或设备有效提高生产效率,企业流程再造与管理流程再造的方法（ESCRI法）,企业流程再造与管理,流程再造的方法（,ESCRI,法,）,清除,简化,整合,重排,新增设备,过量生产,等待时间,运输,加工,库存,缺陷,/,失误,重复,重排格式,检验,协调,表格,程序,沟通,技术,流程,问题区域,利用重力和惯性,工作,团队,顾客,供应商,工序流程,工作场所,流水线工位,各作业小组分工,运输路线,按使用顺序放置物料和工具,脏活,难活,险活,乏味的工作,数据采集,数据传送,数据分析,企业流程再造与管理流程再造的方法（ ESCRI法）清除简化整,企业流程再造与管理,流程再造的方法（,ESCRI,法）,丰田公司估计，许多制造业工场中任何时刻都可能有,85%,的工人没有在做工作,5%,的人看不出来是在工作,25%,的人正在等待着什么,30%,的人可能正在为增加库存而工作,25%,的人正在按照低效的标准或方法工作,企业流程再造与管理流程再造的方法（ ESCRI法）,企业流程再造与管理,从,BPR,到,BPM,BPR,不是成熟的思想,BPR,思想还缺乏实践的考验,BPR,工具还不成熟,企业流程再造与管理从BPR到BPM,企业流程再造与管理,BPM,的定义,是一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。,几个关键词：规范化、流程、持续性、系统性。,BPM,将原来,BPR,定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就改进。,企业流程再造与管理BPM的定义,企业流程再造与管理,BPM,与,BPR,的不同点,BPR,强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，,BPM,是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效、切实可行。,BPR,的关键词是彻底的、根本的，,BPM,的关键词是规范化、持续性。,BPR,要求对所有流程进行再造，,BPM,不要求对所有流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况对流程进行规范化设计。,BPR,仅在再造层面上进行，,BPM,可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面进行。,企业流程再造与管理BPM与BPR的不同点,企业流程再造与管理,BPM,实施的策略,以企业的整体的发展战略为指导,建立持续改进的流程体系。,建立支撑流程运作的管理配套体系,建立支撑流程运转的,IT,应用平台,将其他组织的接口问题纳入工作范围,企业流程再造与管理BPM实施的策略,企业流程再造与管理,影响,BPM/BPR,实施的因素,企业流程再造与管理影响BPM/BPR实施的因素,本讲内容,企业流程概述,企业流程管理与企业流程再造,企业流程管理的方法和技术,本讲内容企业流程概述,企业流程管理的方法和技术,BPM,实施的方法论模型,BEP,方法论模型,BPM,的建立卓越流程,( Build Excellent Process,，,BEP),方法是建立在已经应用于实践的,BPR,的众多方法和技术的基础上的。,分以下三个主要步骤：确定一个项目、构造一个卓越的业务流程、将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。,这三个主要步骤可进一步分成四阶段的生命周期：流程评价、流程构造、组织转换和流程转换。,企业流程管理的方法和技术BPM实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术,BPM,实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术BPM实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术,BPM,实施的方法论模型,S-A,框架,S-A,框架把业务流程优化过程细分成不同阶段（,Stage,），每阶段又分成多个活动（,Action,），形成阶段活动方法框架。,在框架中用,Si Aj,来代表具体的某个活动，,S,代表阶段，,i,代表数目，,Si,就代表某个阶段，例如,S2,就代表第二阶段；同理，,A,代表活动，,Aj,就代表某个阶段的某一个活动，例如,S2A1,就代表第二阶段的第一个活动。,企业流程管理的方法和技术BPM实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术,BPM,实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术BPM实施的方法论模型,企业流程管理的方法和技术,BPR/BPM,工具软件,ARIS,ARIS,意为集成信息系统框架（,Architecture of Integrated Information Systems,）,ARIS,是由德国,IDS,公司总裁,Scheer,教授主持研制和开发出来的,BPR,软件,企业流程管理的方法和技术BPR/BPM工具软件ARIS,企业流程管理的方法和技术,BPR/BPM,工具软件,ARIS,企业流程管理的方法和技术BPR/BPM工具软件,今天你提高了吗,?,今天你提高了吗?,