胜任力模型的建立与运用课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,胜任力模型的建立与应用,1,胜任力模型的建立与应用 1,教学内容,1,2,3,胜任力概论,胜任力模型建立的流程、技术与方法,胜任力模型的应用,2,教学内容 123胜任力概论胜任力模型建,教学目标,教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的方法；,教学重点：胜任力的含义,教学难点：胜任力模型的应用,3,教学目标教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的方,【,开篇案例,】,人力资源经理的困惑,1.,背景：从招聘谈起,A,公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过,5,年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。,4,【开篇案例】人力资源经理的困惑4,【,开篇案例,】,（续）,2.,问题：高能力高绩效,又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为,A,；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为,B,。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？,5,【开篇案例】（续）2. 问题：高能力高绩效5,【,开篇案例,】,（续）,3,.,解决办法：都是能力惹的祸,事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题,.,总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。,6,【开篇案例】（续）3. 解决办法：都是能力惹的祸6,【,开篇案例,】,（续）,4.,结论：,显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力,+,？,=,高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。,7,【开篇案例】（续）4. 结论：7,第一节,胜任力概论,8,第一节 8,一、胜任力的定义,从字面理解，胜任力一词来源于英语,“,competency”,，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，,“,胜任力,”,又被称作为,“,能力,”,、,“,素质,”,、,“,资质,”,、,“,才干,”,等，常常与英语中的,“,competence”,、,“,skill”,、,“,ability”,、,“,talent”,等同时使用。,9,一、胜任力的定义从字面理解，胜任力一词来源于英语“compe,胜任力,是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。,胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。,10,胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性,胜任力,工作职责,任职资格,工作经验,工作技能,二、胜任力的构成要素,胜任力与职位说明书各要素的关系,11,胜任力二、胜任力的构成要素胜任力与职位说明书各要素的关系11,知识,技能,社会角色,自我概念,特质,动机,一般管理人员,外显的,大专以上学历,8,年工作经验,权威、命令,我可以做好,具体的、细致的,个人功绩,内隐的,优秀管理人员,可见的,大专以上学历,8,年工作经验,探讨、启发,我们可以做好,宏观的、全面的,权力动机,深藏的,胜任力的冰山模型：,12,知识社会角色一般管理人员外显的大专以上学历8年工作经验权威、,胜任力的冰山模型解析,知识,：,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。,技能,：,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况,社会角色,：指一个人留给大家的形象。,自我概念,：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质,：,指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的,持续而稳定的行为特征,。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。,动机,：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综合因素决定 。,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,表象,潜层,13,胜任力的冰山模型解析知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与,胜任力构成要素的特点,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。,相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,14,胜任力构成要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力,胜任力是,而不是,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅,是直接用来完成不同工作任务的技能,；,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求,。,15,胜任力是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力；,胜任力与行为的驱动关系举例,胜任力,动机,试图表现得更出色。,个性,很外向而且是团队的一份子。,自我形象,认为自己应该对这个团队有所贡献。,行 为,能有效地工作，并与他人进行沟通交流。,价值观,认为自己的工作就是要让客户满意。,16,胜任力与行为的驱动关系举例胜任力动机个性自我形象行 为能,胜任力对绩效的影响,素质与绩效,：个人能力,个人行为,个人绩效,组织绩效,成就动机,设定目标，,做到尽善尽美。,绩效持续改进，,创新不断。,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,17,胜任力对绩效的影响素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效,什么是胜任力模型,胜任力,模型（,Competency Model,）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。,胜任力,模型通常由,46,项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括,“,完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（,Sanchez,，,2000,）,”,。,18,什么是胜任力模型胜任力模型（Competency Model,职业素养,技能,知识,领导能力,团队合作,沟通能力,逻辑思维能力,业务发展能力,正直诚实,认真负责,行业知识,专业知识,管理知识,业务知识,胜任力,模型架构,19,职业素养技能知识领导能力正直诚实行业知识胜任力模型架构19,核心能力素质(,core competency),与专业能力素质(,specific competency),有些能力素质可以是,针对组织中所有员工的,，,基础,且,重要,的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的,岗位群,，或是,部门类别有所不同,，我们称之为专业能力素质。,胜任力,模型构成,要素,20,核心能力素质(core competency)与专业能力素质,核心,胜任力,是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。,专业,胜任力,是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,核心,胜任力,(,例如，团队精神，员工发展，沟通,交流,等),专业,胜任力,A,部门,(综合管理部,),例如:,面试技能,薪酬设计,职业发展,专业,胜任力,B,部门,(,财务部),例如:,财务,管理,财务分析,税务管理,专业,胜任力,C,部门,(业务职能,部门),例如:,市场开拓,产品发展,调查研究,胜任力,模型构成,要素,21,核心胜任力 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用,第二节,员工素质模型建立的流程和方法,22,第二节 22,一、胜任力模型建立的流程,评估与确认,2,模型的,应用,3,研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼胜任力项目,描述胜任力特征,建立胜任力模型,对胜任力模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认胜任力模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划,继任者计划,并购中的,HRM,战 略,准备阶段,23,一、胜任力模型建立的流程 评估与确认2模型的3研究1 选定职,二、胜任力模型建立的方法,行为事件访谈法,主题分析法,胜任力的描述方法,24,二、胜任力模型建立的方法行为事件访谈法24,行为事件访谈法,什么是行为事件访谈法？,行为事件访谈法（,Behavioral Event Interview,，,BEI,）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（,David C. McClelland,）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。,“,行为事件,”,的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。,访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：,（,1,）这项工作是什么？ （,2,）谁参与了这项工作？,（,3,）访谈者是如何做的？ （,4,）为什么？,（,5,）这样做的结果怎样？,25,行为事件访谈法什么是行为事件访谈法？25,行为事件访谈前的准备工作。,（,1,）了解被访谈对象。,（,2,）安排一个不受打扰的谈话场所。,（,3,）对访谈人员进行培训。,（,4,）准备好录音设备。,（,5,）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容,。,26,行为事件访谈前的准备工作。（1）了解被访谈对象。26,行为事件访谈的步骤,第一步：介绍和说明, 访谈者作自我介绍, 解释访谈目的和程序,消除被访谈者的疑虑,第二步：了解工作职责,第三步：行为事件访谈,第四步：结束,结束。,详细记载和摘录访谈资料。,27,行为事件访谈的步骤第一步：介绍和说明27,BEI,访谈与传统访谈以及基于,工作分析访谈的比较,关键事件访谈,传统意义上的访谈,注重对,人,的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。,所涉及的关键事件是为描述,工作本身,服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。,基于工作分析的访谈,由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做,好。,28,BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 关键事件访谈,第三节,员工素质模型的应用,29,第三节 29,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现,“,目标,”,能力,素质模型,能力素质模型,的意义-,在人力资源管理中的应用,30,培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培,