领导用权、授权课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南昌大学公共管理学院,*,领导科学与艺术,1,.,领导科学与艺术1.,.,第五章 领导用权艺术,主要内容,第一节 领导权力概述,第二节 领导集权与分权艺术,第三节 领导授权艺术,2,.第五章 领导用权艺术主要内容2,.,第一节 领导权力概述,一、权力的含义及其起源,二、领导权力的含义与本质属性,三、领导权力的结构,四、领导权力的行使,3,.第一节 领导权力概述一、权力的含义及其起源3,.,一、权力的含义及其起源,1.,权力的理解,比较有代表性的观点主要有以下几种：,（,1,）力量说。,（,2,）能力说。,（,3,）控制说。,（,4,）关系说。,4,.一、权力的含义及其起源1.权力的理解4,.,一、权力的含义及其起源,2.,权力起源概说,神权说、德仁说、智慧说、暴力说、契约论、资源说、接受论。,（,1,）神权说。,这是一种关于权力来源的愚昧主张，认为权力来源于上帝，进而创造出,“,神权论,”,或,“,君权神授论,”,，为封建专制统治辩护并服务。,（,2,）德仁说。,这一学说主张权力是一种来自道德教化的影响力。中国古代孔子的,“,德治,”,、孟子的,“,仁政,等思想，都属于此类学说。,5,.一、权力的含义及其起源2.权力起源概说5,.,一、权力的含义及其起源,（,3,）智慧说。,古希腊思想家苏格拉底、柏拉图提出了权力应该来源于知识的,“,哲学王,”,学说；近代英国思想家培根提出的,“,知识就是力量,”,及现代学者提出的,“,科技治国论,”,等主张，都属于此类学说。,（,4,）暴力说。,这一观点主张权力应以法律、军队等暴力工具为依托。中国古代的韩非子、西方中世纪末思想家马基雅维利是该主张的重要代表。,（,5,）契约论。,这一观点的主要代表者为卢梭与孟德斯鸠等人。他们认为，国家是人类根据自己的需要，通过契约建立起来的，国家的权力来自人 民，而人民的权力则是天赋的。,6,.一、权力的含义及其起源（3）智慧说。古希腊思想家苏格拉底,.,一、权力的含义及其起源,（,6,）资源说。,这一学说把权力的来源归结为对组织资源的拥有与控制。这里的资源包括金钱、信息、武力、社会地位、立法权、投票权等。人们只要掌握了一定的资源，便具有了影响他人的力量。,（,7,）接受论。,这一观点是由巴纳德第一次系统地阐述的，他认为,“,应从组织成员是否接受一项命令、指示或建议的角度来考察权力,”,。此外，在西蒙的权威论中也有接受论的主张。,7,.一、权力的含义及其起源（6）资源说。这一学说把权力的来源,.,二、领导权力的含义与本质属性,1.,领导权力的含义,所谓领导权力就是领导者,(,权力所有人,),，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者,(,权力相对人,),做出一定行为与施行一定影响的能力。,8,.二、领导权力的含义与本质属性1.领导权力的含义8,.,二、领导权力的含义与本质属性,2.,领导权力内涵的理解,（,1,）领导权力的主体。,包括党政机构的领导者、企事业单位的领导者以及广大的社会组织中的领导者。,（,2,）领导权力的目标。,领导权力的根本目标是要通过贯彻执行国家法律、法令和各类政策来有效地实现国家意志。,（,3,）领导权力的作用方式。,领导权力的作用方式主要是强制性地推行政令。,（,4,）领导权力的客体。,包括所有的居民以及由居民组成的不同社会组织和社会集团。可以说，领导权力的客体囊括了领土范围内的整个社会。,9,.二、领导权力的含义与本质属性2.领导权力内涵的理解9,.,二、领导权力的含义与本质属性,3.,领导权力的特征,第一，无形性。,第二，依附性。,第三，可塑性。,第四，对象性。,第五，强制性。,第六，目的性。,第七，交换性。,第八，垄断性。,第九，诱惑性。,10,.二、领导权力的含义与本质属性 3.领导权力的特征 10,.,二、领导权力的含义与本质属性,4.,领导权力的发展,（,1,）传统社会时期的领导权力,是指与传统农业社会相适应的领导权力，这种领 导权力主要具备如下特点：,领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地交织在一起。,领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。,领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。,领导权力与经济权力有相当直接的关系。,11,.二、领导权力的含义与本质属性4.领导权力的发展11,.,二、领导权力的含义与本质属性,（,2,）现代社会的领导权力,是与现代工业社会相适应的领导权力，其与传统社会时期的领导权力相比，具有自身鲜明的特点：,自主性非常明显，社会管理职能日益突出。,不仅实现了同外部权力的分离，其内部的功能分化也日益发达。,是一种法理型的权力。,（,3,）社会转型期的领导权力,在转型期社会，行政领导权力的现代性特征与传统性特征就盘根错节地交织在一起。这种转变中社会的领导权力可称为转型期的领导权力。,12,.二、领导权力的含义与本质属性（2）现代社会的领导权力12,.,三、领导权力的结构,13,.三、领导权力的结构13,.,领导权力的来源,职位权力,（正式权力）,个人权力,（非正式权力）,来源,法定职位,个人要素,范围大小,受时空限制,不因人而异,不受时空限制,因人而异,方式,行政命令,人格感召,基础,必须服从,自愿接受,效果,畏惧（慑服）,信服（折服）,性质,强制性影响力,凝聚性影响力,14,.领导权力的来源 职位权力 个人权力 来,.,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼！”,狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”,这里反映了职权的强制性。企业给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事，这种强制性的好处就在于效率高，它的缺点容易造成下属对权力的抗拒。,所以职权除了职权外，还有个人权力。领导者不能把职权当作支撑领导权威的唯一要素，而是要把个人权力考虑进来。,15,.一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：,.,三、领导权力的结构,1.,合法权（法定权）,就是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律。传统习惯甚至常识所认可。它通常与合法的职位紧密联系在一起。,具有以下,特点,（,1,）合法权是按照法定程序获得的权力,（,2,）合法权是职位权力，是有上级或组织对领导者在组织中所处的位置所赋予的权力。,（,3,）合法权是领导者行使权力的法定基础，其行使方式是行政命令，行使的基础是服从。,（,4,）合法权的获得与领导者的个人素质有直接关系。,16,.三、领导权力的结构1.合法权（法定权）16,.,三、领导权力的结构,2.,奖赏权（报酬权）,就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。,下属在奖赏权下行事是情愿的、自觉的、积极主动的，物质奖赏与精神奖赏是报酬权的的两个部分。,领导要善用奖赏权,奖赏权的行使要掌握,“,度,”,的艺术,奖赏权的行使必须和下属的功劳和业绩联系在一起,17,.三、领导权力的结构2.奖赏权（报酬权）17,.,三、领导权力的结构,3.,强制权（惩罚权）,就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。,强制权与威胁相联系，而威胁必须与正确的判断力一起使用，要有适当的分量，要具有可信性。强制权力的目的是不用真正实施威胁，只是要通过威胁实现想要的行为。,领导者不能滥用强制权。,以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此，称为职位权力。,18,.三、领导权力的结构3.强制权（惩罚权）18,.,三、领导权力的结构,4.,专长权（专家权）,是由知识、技能和专长而获得的特殊影响力或产生的权威。,领导者专长权的来源,知识：,包括知识的数量、质量、深度、新度、系统化程度，也包括隐性化的经验知识和活性化的智慧知识。,能力：,是顺利完成某一活动所必需的心理条件，是运用智力、知识、技能的过程中，经过反复训练而获得的。包括驾驭能力、预见能力、创新能力和协调能力等。,19,.三、领导权力的结构4.专长权（专家权）19,.,三、领导权力的结构,5.,个人魅力,这一权力与其他权力不同，是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。,它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。,一些体育、文艺明星，传奇的政治领袖都具有这种魅力，有着巨大而神奇的影响力。,20,.三、领导权力的结构5.个人魅力20,.,三、领导权力的结构,6.,背景权,是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如某人是战斗英雄、劳动模范等，只要人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从他的意见，接受他的影响。,7.,感情权,是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。如果多年的老朋友提出要求、请求一些帮助，无论在工作上有没有关系，人们都会感到难以拒绝，从而接受他的影响。,21,.三、领导权力的结构6.背景权21,.,1,）权力与权威的共性,都能够指导、影响他人的意识和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变了自己的想法，而按照权力与权威占有者的意志行事。,2,）权力与权威的区别,第一，来源不同：在一个现代组织中，领导权力一般来源于法律、法规或组织规章条例的规定，具有外在的、法定的性质。而权威则主要来源于个人影响力。,第二，表现形式不同：领导权力主要以职权形式出现，其所发挥的指引与影响作用是以强制性做后盾。而权威主要表现为领导者自身的良好素质，从而通过一种非强制性的影响力来统御被领导者与周围的人。,权力与权威的共性与区别,22,.1）权力与权威的共性权力与权威的共性与区别22,.,第三，影响时限不同：领导权力是通过命令、批示等强制手段产生影响的，具有直观、明显的特点。这种权力随着职位的产生而产生，也必将随着职务的终止而消失。而领导权威则不同，它来自领导者的自身，通过领导者的崇高威望和优良品行感染并影响人们的言行，使人们在心理上认同，从感情上接受。,23,.第三，影响时限不同：领导权力是通过命令、批示等强制手段产,.,第四，作用效果不同：领导权力带有强制性和不可违抗性，在这种强大“外力”的作用下，被领导者的心理和行为，一般多表现为消极被动的服从，有时处于敢怒不敢言或敢言而不敢动的反抗状态。而领导权威产生作用的前提是人们心理上的认可与感情上的接受，在这种“内动力”的作用下，人们对领导者时常表现出一种由衷的尊敬与主动的服从和依赖，并能创造性地开展工作，圆满完成各项任务。,24,.第四，作用效果不同：领导权力带有强制性和不可违抗性，在这,.,四、领导权力的行使,1.,领导权力行使的概念,即领导权力主体立足于有序的组织结构，遵循特定的原则与规章制度，采取有效的方法手段对领导权力客体施加控制与影响从而使领导权力客体按照领导权力主体意愿采取行动，进而共同达成组织目标的过程。,25,.四、领导权力的行使1.领导权力行使的概念25,.,四、领导权力的行使,2.,领导权力的合理划分与配置,领导权力的行使是以领导权利的合理划分与配置为前提的。,（,1,）宏观层面上,领导权力的合理划分与配置,必须服从于国家的政治制度,必须有利于公民权利的充分享有,必须与社会经济结构相适应,必须考虑民族传统文化的因素,（,2,）微观层面上,领导权力的合理划分与配置,组织职能的配置是领导权力合理划分与配置的基础。,组织是领导权力合理划分与配置的载体。,组织人员是领导权力行使的主体。,26,.四、领导权力的行使2.领导权力的合理划分与配置 26,.,四、领导权力的行使,3.,领导权力行使的原则,（,1,）正当性原则,所谓领导权力行使的正当性原则，是指领导者在特定的职权范围内履行自己的职责，而无须顾及来自职权之外的其他因素的干扰。,（,2,）可行性原则,所谓领导权力行使的可行性原则，是指领导者行使权力要充分注意组织内外的主客观条件，在现实基础上，在组织原则和社会道德规范内行使权力。,27,.四、领导权力的行使3.领导权力行使的原则 27,.,四、领导权力的行使,（,3,）民主性原则,所谓领导权力行使的民主性原则，是指领导者在行使权力的过程中，要充分发挥人民当家作主的权利，实行决策民主化和领导班子中的集体领导原则。,（,4,）效益性原则,所谓领导权力行使的效益性原则，是指领导者在行使权力的过程中，必须讲究取得成果的大小与快慢，即注重社会效益。,（,5,）权变性原则,所谓领导权力行使的权变性原则，是指领导者在行使权力的过程中，必须依据不同的环境和条件，审时度势，变换行使权力的方法和手段，调整领导权力的计划和目标。,28,.四、领导权力的行使（3）民主性原则28,.,第二节 领导集权与分权艺术,一、领导集权艺术,1.,集权的好处,（,1,）有利于实现统一指挥、集中领导、果断决策,（,2,）有利于资源的整合、以保证有限资源的合理利用,（,3,）有利于实现组织的发展战略和总体目标,（,4,）有利于增强对外竞争力、避免内耗,29,.第二节 领导集权与分权艺术一、领导集权艺术29,.,一、领导集权艺术,2.,领导者集权艺术,集权即权力的集中化，也就是决策权在组织系统中向上层次职位集中的过程。集权非独裁、专权，它是领导权在组织系统中较高层次上一定程度集中的一种组织全力系统，是权力分配的一种方式。,领导者集权艺术主要体现在,“,外谋内断,”,，即：,（,1,）,“,谋之于众,”,（,2,）,“,断之于独,”,30,.一、领导集权艺术2.领导者集权艺术30,.,一、领导集权艺术,（,1,）,“,谋之于众,”,决策前谋之于众，就是要调查民情，反映民意，集思广益，听取各类专家意见，发挥各类咨询机构的作用。,决策之后谋之于众，即在组织决策的实施过程中广泛发动群众参与，调动大家的执行力，把领导决策变成自觉行动，以保证决策的顺利落实。,31,.一、领导集权艺术（1）“谋之于众”31,.,一、领导集权艺术,（,2,）,“,断之于独,”,即在决策中，为了防止政出多门、政令不一，领导者一定要把决策权掌握在自己手中，一定要关起门来拍板。,谋之于众，是谋事之基,断之于独，是成事之道,32,.一、领导集权艺术（2）“断之于独”32,.,二、领导分权艺术,1.,分权的理论,分权是指组织为了达到通过分层来领导全局的目的，使决策权在组织系统中较低层次职位上分散，让下级层次有一定程度的自主权，能够根据具体情况和所面临的形势与任务作出决策。,分权不是放任，要,“,分而治之，分而不散,”,。,分权的目的是为了更好地实现管理的集中统一和组织的内部协调，进而实现组织目标。,分权的艺术在于抓两头放中间，重心在事前和和事后领导，而将事中的领导活动分权给下属。,33,.二、领导分权艺术1.分权的理论33,.,二、领导分权艺术,2.,分权的好处,（,1,）分权可以转换领导者角色,（,2,）有利于分级决策,（,3,）有利于分层负责,（,4,）有利于提高决策质量,（,5,）分权是领导者走向成功的,“,分身术,”,34,.二、领导分权艺术2.分权的好处34,.,二、领导分权艺术,3.,分权的影响因素,（,1,）基层工作对决策速度的要求,（,2,）控制系统的完善性,（,3,）政策一致性的要求成度,（,4,）决策影响面的大小,35,.二、领导分权艺术3.分权的影响因素35,.,第三节 领导授权的艺术,一、领导授权概述,1.,领导授权的含义,概念：,授权，就是根据工作需要，由领导者将自己所拥有的一部分权力委托给被领导者去行使，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理的过程。,三种情况：,（,1,）职权的扩大，即授权职权范围以外的权力，扩大权限,（,2,）委托的权力，委托别人完成时自己权力范围内的职责,（,3,）特定授权，在特定情况下，为完成特定任务而授权,36,.第三节 领导授权的艺术一、领导授权概述36,.,一、领导授权概述,2.,授权的三要素,（,1,）任务本身：即要求下属完成的某种工作,（,2,）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力,（,3,）责任：下属所要承担的工作责任,37,.一、领导授权概述2.授权的三要素37,.,一、领导授权概述,3.,对授权的误解,误解一：授权就是参与,误解二：授权就是任务分配，明确责任,误解三：授权等于解除了领导的责任,误解四：授权就是弃权,38,.一、领导授权概述3.对授权的误解38,.,一、领导授权概述,4.,授权的好处（为什么要授权？）,（,1,）能够减轻领导负担和工作压力，集中精力处理重大事项。,（,2,）能够增强下属的,“,自我实现,”,的效能感，激励下属，提高下属的士气和工作积极性、创造性。,（,3,）能加强团队建设，改善上下级关系。,（,4,）能加快信息传递速度，提高工作效率，降低成本。,（,5,）能发现人才，培育人才，寻找接班人。,39,.一、领导授权概述4.授权的好处（为什么要授权？）39,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,1.,领导授权障碍,（,1,）心理上的失落感（不愿授权）,当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作授权给他人时，总会感到难以割舍。,（,2,）对下属缺乏信心,不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会，只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的下属。,（,3,）害怕挑战（不敢授权）,担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可能取代自己的位置，对自己产生威胁。,40,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素1.领导授权障碍40,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,（,4,）害怕失去控制（不敢授权）,“,将在外君命有所不受,”,这是对自己缺乏信息的一种表现。授权不等于放任自流，领导可以通过多种方式（如报告、讨论、检查等）了解下属的工作进展情况，从而做到心中有数。,（,5,）效率假象,认为某项工作自己的效率比下属高，有自己亲自处理效率会更高，却不知领导还有更多重要的事情要做。,（,6,）不会授权和忌讳授权,41,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素（4）害怕失去控制（不,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,2.,领导授权应考虑的因素,（,1,）授权的范围与程度,按照权力下放的程度，授权可以分为四个层次：,不授权,低度授权,高度授权,完全授权,42,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素2.领导授权应考虑的因,.,美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管理学家德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折衷。在我们公司里，人人都会调和和折衷，不必劳驾你。”斯隆对德鲁克采取的方式就是授权式。之所以这样，是因为德鲁克是著名的管理专家，它既有能力，也愿意挑重担。而换成了别人，斯隆是不会这么放手的。,43,. 美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,（,2,）领导授权程度的影响因素,领导者本身对授权程度的影响,不同的领导者有不同的授权倾向,下属本身对授权程度的影响,下属的态度、素质和能力是影响授权的关键因素，不是所有的下属都喜欢被授权。,工作任务本身对授权程度的影响,有些工作比较适合授权，有的则不。,工作环境对授权程度的影响,如组织的结构、职责分工、组织文化和制度设计等,44,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素（2）领导授权程度的影,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,可以授权,不能授权,可以授权,一定要授权,低风险工作,高风险工作,非常规性,工作,常规而,琐碎的工作,45,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素可以授权不能授权可以授,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,3.,领导有效授权的原则,（,1,）领导授权的目的,完成任务、减轻领导压力、调动下属的积极性,（,2,）领导授权的原则,第一，树立正确的授权观念,第二，目标明确,第三，因事设人、视能授权,第四，责权对等,第五，相互信任,第六，有效控制,46,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素3.领导有效授权的原则,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,第一，树立正确的授权观念,授权意味着工作观念的变化：,注重过程而不仅仅是注重结果,敢于承担责任和风险,积极主动地学习,建立相互之间的信任与合作,第二，目标明确,围绕组织目标进行，要求下属做什么？达到的目的和标准时什么？对于达到目的的工作应如何奖赏？反之如何惩罚？等等。,47,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素第一，树立正确的授权观,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,第三，因事设人、视能授权,权要授给有责任承担所受职权的人,权要授给有能力承担所受职权的人,唯有德才兼备的人才是权力授予的最佳人选,第四，责权对等,授权解决了下属有责无权的问题，有利于调动下属的积极性,要避免即有权无责或权大责小的问题,48,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素第三，因事设人、视能授,.,二、领导授权的障碍、原则与影响因素,第五，相互信任,有效的授权，必须建立在领导和下属的相互信任基础上,“用人不疑，疑人不用”,第六，有效控制,只授可控之权；,授权不弃权；,宽松但不放松；,“分身”又能“收身”。,49,.二、领导授权的障碍、原则与影响因素第五，相互信任49,.,三、领导有效授权的程序,授权准备,明确目标任务,选择适当人员,授权发布,进行工作,检查进度,工作验收、兑现奖惩,授权控制,50,.三、领导有效授权的程序授权准备明确目标任务选择适当人员授,.,三、领导有效授权的程序,1.,授权准备,在授权以前，要端正授权的态度，建立授权意识，制造适合授权的氛围，扫除授权障碍，并制定授权计划。,2.,明确目标和任务,目标的,SMART,原则,Specify,：明确的目的,Measurable,：可衡量及评估,Achievable,：可达成,Reasonable,：合理、客观的,Timing,：有效的，能及时完成,51,.三、领导有效授权的程序1.授权准备51,.,三、领导有效授权的程序,3.,选择适当人员,根据下属的能力、心态和所需要完成的任务，挑选合适的人选。,4.,授权发布,与下属进行最后的协商，宣告授权启动，明确任务及权限，给予相关的资源，制定考核标准。,5.,进行工作,领导放手让下属完成工作，一般情况下不要去干预下属的工作。,52,.三、领导有效授权的程序3.选择适当人员52,.,三、领导有效授权的程序,6.,检查进度,保证工作的顺利进行，给下属适当的压力，让其感到责任，保证工作的完成。,7.,授权控制,注意下属行为偏离计划的倾向，防止授权产生的负面影响。,8.,工作验收、兑现奖罚,评价工作的完成情况，按预定的标准进行相应的奖励和惩罚,。,53,.三、领导有效授权的程序6.检查进度53,.,四、领导授权的几个小技巧,1.,让下属领会授权的真实意图,完成任务、减轻领导压力、调动下属的积极性,2.,让下属了解授权对他自己的意义,可以做他自己喜欢做的事情,可以做能使他发挥特长的事情,可以做能使他得到丰厚回报的工作,可以做能使他有机会表现自己，为以后的升迁打基础的工作,可以做能使他自身的能力、素质得到提高的工作,54,.四、领导授权的几个小技巧1.让下属领会授权的真实意图54,.,四、领导授权的几个小技巧,3.,让下属参与授权,会使下属感到被尊重，感受到工作的意义,使下属在与领导相互磋商的过程中，明确了解授权的任务，组织对他的期望，授权任务的出发点、内容和终结点,可以激发下属的兴趣和完成任务的信心，发挥它的创造性,可以了解下属的想法和潜力，对其不足之处给予适当指正,55,.四、领导授权的几个小技巧3.让下属参与授权55,.,四、领导授权的几个小技巧,4.,为下属提供适时的帮助,5.,消除下属对授权任务的恐惧感,（,1,）产生恐惧的原因,对授权任务的理解存在欠缺和盲点,对自己缺乏足够的信心,缺乏迎接挑战的勇气,过度估计了负面效果,没有看到威胁后面的机会,没有意识到拒绝接受授权的后果，如失去领导的信任,56,.四、领导授权的几个小技巧4.为下属提供适时的帮助56,.,四、领导授权的几个小技巧,（,2,）克服恐惧的对策,培育下属的积极心态,帮助下属深刻理解工作任务,承诺对下属进行必要的帮助,显示对下属的信任,说明接受任务的利害关系,6.,避免越权,7.,有效的授权控制,57,.四、领导授权的几个小技巧（2）克服恐惧的对策57,.,谢谢！,58,. 谢谢！58,