资源描述
,53,招聘知识概述,招聘的实施过程,招聘误区及原则,招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资源管理价值链的前端：这意味着,假如企业在招聘这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。,招聘几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。,招聘一个人的成本，除了招聘,广告发布的费用,、面试官的,时间成本,、,培训,上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘失败导致的企业核心,信息的流失,、解雇员工产生的劳动,仲裁纠纷,、能力不适岗导致的,工作耽搁,等，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。,1,、招错人带来的代价,杰克,.,韦尔奇说，“,我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上,”。,有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。,作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，,只要这个人对了，世界也就对了。,”,2,、人对，世界就对了,人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，,决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘,。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的,50%,左右，而出色的员工可以比普通员工多创造,19%-120%,的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。,2,、人对，世界就对了,什么样的公司能赢？,不是靠产品特色，也不是靠成本领先，而是靠人。,正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。,因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，,发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。,3,、招聘给公司带来竞争优势,随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。,人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：,第三节,招聘的发展趋势,招聘媒介进一步,多元化,和,网络化,；,中小城市,对中高端人才吸引力的进一步,弱化,；,校园招聘,成为招聘工作的重点；,招聘工作的愈来愈,专业化,；,等等等等欢迎朋友们补充。,有人认为,招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关,，您认为呢？请看下面的两个微博段子：,【,微博段子：,招聘是谁的工作？,】,1,）谁对吸引人才负责？,Everyone,；,2,）谁是人才渠道的建议者？用人部门和,HR,；,3,）谁是人才评估的参与者？,HR,和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；,4,）谁是人才录用的决策者？用人部门，,HR,的专业意见只为降低决策风险。,【,微博段子：,招聘经理,vs,直线经理,】,1,）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；,2,）招聘经理专注于发现候选人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；,3,）招聘经理筛选的是候选人的软性技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上，,HR,只有否定权，没有决定权。,目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理念，即,人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责。,由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外，,只有人力资源部门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能引进到合适的人员。,那么综合以上这两个微博段子，,我们对招聘工作的职责分工如下,，供大家参考：,1.4.1,人力资源部的职责,制定公司年度,招聘计划,，并在实际执行中加以调整；,指导用人部门撰写拟招聘职位的,职位描述,和,任职资格,；,招聘渠道的确定、招聘,广告,的,发布,和应聘,简历,的,筛选,；,设计人员选拔测评方法，并主持,实施测评,程序；,应聘者,初试,（综合素质，是否跟公司文化合拍）；,为用人部门的,录用,提供,建议；,与候选人商定薪资待遇，并发送,预录用通知书,；,主导招聘,效果评估,工作；,为用人部门的面试官提供,面试技能培训,。,1.4.2,用人部门的职责,根据业务计划提前提出,招聘需求,；,草拟招聘职位的,职位描述和任职资格,；,参与对候选人的,测评,，对其专业技能进行判断；,做出,录用决策,；,新人能力等级资格评定并给予,薪酬建议,；,协助,HR,进行,招聘效果评估,。,招聘知识概述,招聘的实施过程,招聘误区及原则,误区一：,岗位难讲清，惟要高学历；,误区二：,招聘无计划，忙乱如救火；,误区三：,轻主动出击，坐等凤凰来；,误区四：,渠道欠选择，甄选不规范；,误区五：,偏爱有经验，冷落应届生；,误区六：,重业务知识，轻道德素质；,误区七：,录用凭感观，鉴别无量化；,误区八：,完全依赖招聘外包；,误区九：,招聘是,HR,部门的事，与其他人无关。,招聘是一场理性的婚姻，,轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。,招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：,一是寻找人才的源头难,，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。,二是吸引人才难,，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。,三是识别人才难,。总结说来，招聘工作存在以下误区：,第一节,招聘的误区,其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就,“请神容易，送神难”,了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过,60%,，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。,能岗匹配原则；,全面考察原则；,着眼于战略和未来的原则；,“快速抢人”的原则；,主动发现人才不放过的原则；,公平守法原则；,规范操作原则。,01,06,02,03,04,05,07,能岗匹配原则,01,招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到,最适合企业的人员,。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（,岗位说明书中的任职资格,），并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，,如果没有合适的人选，则宁缺毋滥，,因为,选对人比培养人更重要。,能岗，,优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；,能岗，,组织业绩下降，会形成恶性循环；,能岗，,组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。,【,观点,】,管理学者 詹姆斯,-,柯林斯,将合适的人请上车，不合适的人请下车。,全面考察原则,02,新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（,招这个人能给公司带来什么好处？,），除了考察应聘者的,知识,、,技能,和,能力,之外，招聘时还需要对其,价值观、态度,方面进行考核。,为什么宝洁这样的公司选人成功率非常高？宝洁更多关注,内心层次,的东西，包括你的,求职动机、价值观、追求和素质特征、潜力,等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验，并希望候选人能把他所在公司先进的管理体系带过来，甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用，其实这是选人非常大的隐患。,着眼于战略和未来的原则,03,招聘工作要紧跟公司的,人力资源战略,。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和,潜在发展能力,。,应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。,要招聘优秀的而不只是达到底线的候选人,今天的选拔质量决定了,5,年后的干部质量！,同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。,“快速抢人”的原则,04,无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由,“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。,随着中国,30,多年计划生育的影响，中国的,人口红利逐渐结束,，且,前沿城市生活成本越来越高,，因此，一线作业人员的“用工荒”频频出现。另外，求职招聘的过程是一个双向选择的过程，,应聘者的选择机会也非常多,。,因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要,迅速快捷，不容迟缓。,主动发现人才不放过的原则,05,千军易得，一将难求。,顶级管理大师都深知：,搜寻天才比训练天才更重要。,当我们发现了特种人才，就要象发现了,梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，,绝不错失来之不易的罕见机会。,对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。比如，微软的理念就是：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）,公平守法原则,06,招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：,即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。,规范操作原则,07,招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，,应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。,招聘工作由人力资源部统一管理，并组织实施，,各部门不得自行招聘。,【,案例,】,华为招聘的,7,大原则,华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：,招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。,原则,1,：,最合适的，就是最好的；,原则,2,：,强调“双向选择”；,原则,3,：,坚持条条都要有针对性的招聘策略；,原则,4,：,招聘人员的职责,=,对企业负责,+,对应聘者负责；,原则,5,：,用人部门要现身考场；,原则,6,：,设计科学合理的应聘登记表；,原则,7,：,人才信息储备就是给企业备足粮草；,【,案例：微软聘用的独到之处,】,面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）,严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部流动。,筛选及面试的淘汰百分比很高,宁缺勿滥。,注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。,内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语。,由聘用部门而不是人事部门作最后决定。,并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）,高科技企业中较难也是最长的面试过程。,招聘知识概述,招聘的实施过程,招聘误区及原则,现有的岗位空缺；,突发的雇员离职造成的缺员补充；,为确保公司发展急需的专门人才；,现有岗位上的人员不称职；,随着公司的发展，规模需要扩大；,岗位原有的人员晋升了，形成空缺；,组织结构及职能调整时的人员需求；,促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。,为确保公司发展所需的人才储备。,每年的第四季度,（一般为,12,月初），,人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：,3.1.1,招聘需求的分析与统计,1,）年度招聘计划及预算,3.1.2,年度招聘计划及预算的制定,人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交总经理审批后执行。招聘计划应包括,招聘岗位,、,人数,及,资格要求,（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等），新员工,预计到岗时间,，,招聘渠道,和,方式,，各渠道或各专项招聘项目的,实施时间,，以及,招聘预算,，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。,2,）临时招聘计划及预算,凡属计划外人员需求，无论是新增还是空缺均需填写,招聘申请表,，经部门主管领导签字后，提交人力资源部审核，,并经总经理审批同意后方可进行人员招聘,。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的年度招聘计划，并相应地调整招聘预算。,【,注,】,各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格式等方式向人力资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。,3.2.1,招聘渠道的选择,主要的招聘渠道无外乎两种，,内部,和,外部,。,内部招聘的主要方式有：,内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。,外部招聘的主要方式有：,网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。,从哪里获得需要的员工呢？,内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。,比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。,3.2.1,招聘渠道的选择,对内、外部招募渠道的利弊分析如下：,招聘渠道,好处,缺点,内部,招聘,准确性高；,适应较快；,激励性强；,费用较低；,来源局限，容易以次充优；,可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；,最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。,外部,招聘,来源广，余地大，利于召到一流人才；,带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；,人才现成，节省培训投资；,外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。,决策风险大；,招募成本高；,进入角色慢；,流动性强，不够稳定；,影响内部员工的积极性。,3.2.2,招聘广告的发布,1,）招聘广告的信息内容,单位情况简介,（,a,、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；,b,、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）；,岗位工作描述,；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助；,岗位任职资格,（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；,相应的人力资源政策,（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；,应聘者的准备工作,（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；,应聘的联系方式,（通讯地址，交通路线,一般来说，招聘广告的内容主要包括：,3.2.2,招聘广告的发布,2,）招聘广告的设计原则,招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称地址，单位的标识，公司的优势，招聘的职位，待遇条件，工作地点等。,引起求职者的注意,平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”。,激发读者的兴趣,通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。,引发求职的愿望,要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、,Email,地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。,促使求职的行动,3.2.2,招聘广告的发布,3,）招聘广告的发布原则,应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）。,网络招聘信息每日刷新。,每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延。,在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。,4,）招聘广告的注意事项,用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。,3.3.1,简历筛选,简历的初步筛选工作一般由,招聘专员,来进行，如果公司规模较大，可能会由,HR,助理,来进行，并由招聘专员或招聘主管,/,经理进行审核把关，简历筛选一定要及时，一般,至少每天筛选一次。,1,）拿到一份简历应该看什么？,总体外观：,是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出；,生涯结构：,时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？,工作经验：,事业进程逻辑？过去做了什么？完成,/,执行,/,管理还是参与,/,建议,/,熟悉？,教育培训：,教育水准？专业证书？知识结构？相关性？,能力结构：,专业技能、通用能力？,业绩描述：,业绩如何？,【,说明,】,如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。,3.3.1,简历筛选,2,）优秀简历的主要特征概述,目标职位导向：,写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。,简洁并重点突出：,保持简历长度,2-3,张,A4,纸，依重要程度，各模块先后排开。,逻辑严谨：,议论文没有逻辑就是散文，要求面试官,15,秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。,内容真实：,这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。,适度修饰：,避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。,PPT,模板下载：, ，又称“能力”、“资质”、“才干”,等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。,素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是,表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。,但素质也具有可塑性，并非天生不可变的。因此，我们选人时，,也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。,3.4.1,录用决策,1,）选拔录用的标准胜任素质模型（,Competency Model,）,我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的,”,“, HR,？,？,这个轮廓就是,胜任素质模型,。,3.4.1,录用决策,1,）选拔录用的标准胜任素质模型（,Competency Model,）,K,专业知识,S,专业技能,A,综合能力,/,通用能力,P,个性特征,M,求职动机,V,价值观,胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。,素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观,/,态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。,这些因素综合概括为任职资格或选人标准的,通用六个维度,，如右图。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。,3.4.1,录用决策,2,）录用决策的主要方法,诊断法。,主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，凭主观印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。,统计法。,指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。,3,）录用决策的权限,人力资源部,具备录用的,建议权,，,用人部门,拥有录用的,决策权,。,一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）由,报请总经理审批后录用,。,当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿,。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为，工作表现,=,能做,愿做。因此，,最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。,3.4.2,薪酬确定,应聘者,目前的薪酬状况,、,期望的薪酬水平,；,应聘者的,面试表现,；,市场,上该职位的薪酬,水平,；,企业的薪酬结构表中,对应的职位层级和能力等级的,薪资范畴,；,录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的,能力等级,（初级、中级、高级、资深），然后，再根据：,等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力资源主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。,3.4.3,薪酬谈判,确定了薪酬之后，由,人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判,（有些公司可能直接就是薪酬知会，不允许有应聘者有谈判的空间了）。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判，主管级及以上由人事经理或招聘经理进行录用意向沟通和薪酬谈判。,谈薪酬时，要注意的是，,避免被应聘者薪酬要求引入狭隘的现金收入峡谷,，认为似乎只有以较高薪酬水平才是吸引人员唯一出路的感觉。切莫就薪论薪，涉及的内容只与薪酬相关，会让候选人把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。,而人才职业转换的影响因素是多方面的，包括,公司品牌,、,工作平台,、,薪酬福利,、,工作环境,等，洽谈时要提炼出企业尽量多的可切实,卖点,，逐步展现给候选人，增强其对企业的信心，,提升整体的吸引力,。因此，薪酬洽谈时要突出公司的卖点，弱化候选人对薪酬的关注度。,3.4.4,录用通知,对于经审批经过确定录用的员工，由,人力资源部统一向拟录用人员发出预录用通知书,，并确定其具体入职日期，以便于准备新员工的入职办理与培训跟踪。,在录用通知方面，最重要的原则是,及时。,要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不要让他们过久等待。优秀的应聘者也在挑选企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉应聘者，企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。,在预录用通知书中，应该明确报到的,时间,和,地点,，应该附录,如何抵达报到地点的详细说明,和,其他应该说明的信息,。,当然还不要忘记欢迎新员工加人企业。,招聘的评估是评估招聘费用的使用情况，检验招聘成果与方法的有效性，从而节省开支，改进招聘方法。评估的三个维度是：,成本效益评估；数量质量评估；信度效度评估,（此部分比较枯燥乏味，就不再一一阐述，大家可找度娘去了解下哈）。评估工作一般由人力资源部在,每年的,12,月份撰写年度招聘工作总结报告时,开展。,年度招聘工作总结主要包含：,招聘管理工作的完善情况,（招聘管理办法、人才推荐管理办法等制度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、培训渠道的拓展情况）、,年度招聘计划的执行情况及分析,、,招聘效果评估及分析,、,来年招聘工作初步展望,等内容。,招聘评估的三个维度,成本效益评估,数量质量评估,信度效度评估,
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