基层管理者领导力提升ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/8/18,#,基层管理者领导力提升,-,1,-,基层管理者领导力提升 -1-,目录,第一单元：基层管理者角色认知和定位,第二单元：基层管理者领导力塑造,第三单元：基层管理者沟通与人际关系力,目录,2,第一单元,基层管理者角色认知与定位,基层管理者领导力提升ppt课件,3,什么是管理,管理就是准确了解希望员工做什么，然后使他们用最好的方法完成。,-,科学管理之父 泰勒、,所谓管理是通过他人完成任务。,-,哈佛商学院,管理就是维持加改善。,-,日本 今井正明,什么是管理管理就是准确了解希望员工做什么，然后使他们用最好的,4,管理,=,维持,+,改善,管理分为维持与改善两大活动过程。,张瑞敏的斜坡理论：,止退力,牵引力,管理=维持+改善管理分为维持与改善两大活动过程。张瑞敏的斜坡,5,管理循环,SDCA,PDCA,维持的四步循环,改善的四步循环,管理循环SDCAPDCA维持的四步循环,6,SDCA,循环,S,D,A,C,培 训,作业标准,管理标准,（考核标准）,制定标准,工作改善,作业实施,控制记录,发现偏差,及时纠正,不断重复高水平的标准动作，员工养成按照标准作业的习惯,SDCA循环SDAC培 训作业标准管理标准制定标准工作改善,7,案例讨论,-,忙碌的老张,老张是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔领班，管理,30,个人的生产线工作。上任伊始，老张认为既然公司这么看中我，我就得努力工作，每天老张都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，老张都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，老张就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找老张解决，每一天，老张都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，老张去解决，生产任务完不成，老张亲自上岗，生产质量有问题，老张得去分析；老张觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时老张觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作不满意，认为他没有做好工作。老张觉得很委屈：我整天都在辛苦地工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,案例讨论-忙碌的老张老张是车间的技术骨干，因为工作勤恳、,8,问题：工作现场有没有像老张这样的员工？老张这样做是对还是错？ 你有什么样的建议,问题：工作现场有没有像老张这样的员工？老张这样做是对还是错？,9,从技术骨干到管理者的转变,技术骨干,管理者,工作对象,事,人,绩效标准,个人绩效,团队绩效,能力要求,技术能力,管理能力,从技术骨干到管理者的转变技术骨干管理者工作对象事人绩效标准,-,10,-,管理者的职责,管理者的目标是管理好团队，而不是自己当明星。,“你的职责是指挥球队进球，使每个人有良好表现，而不是非要自己进球得分”,管理者的职责管理者的目标是管理好团队，而不是自己当明星。,11,案例讨论：小李的困惑,小李是新任领班，刚从生产线提拔上来，刚开始时，满腔热情，不过最近这段他很苦恼。老员工的问题让他很头痛，一天操作工老张在加工时发现物料发货的批号错误，于是老张直接打电话给主管王生处理此事，王生找到小李，请小李处理此事，然而小李又向老张了解情况，随即进行了处理、小李觉得像这种情况已经发生，作为班长如果很多时候无法了解自己工序内发生的问题，就不能及时进行反应，对班组和工序信息的全面掌握是做好班组和对外协调工作的前提保障，可是有些操作工似乎并没有这个习惯，小李很是苦恼，在这些操作工里，有几个进厂时间比他早得多，资格比他老，特别有一个还是他的师傅，原来对他不错，可当他当上领班后，工作上经查不配合，他觉得很难办。,案例讨论：小李的困惑小李是新任领班，刚从生产线提拔上来，刚开,12,问题：新任主管如何对待老同事，老师傅？,问题：新任主管如何对待老同事，老师傅？,13,如何面对过去的老同事,/,老师傅,新领导如何对待老同事,-,尊重,事先预防,先礼后兵,-,会打预防针,顺情达意 提出要求 有言在先,拉关系,-,讲讲过去的经历,致谢意 摆事情 谈困难 要帮助 提期望 再致谢,事中 提前打招呼 公事公办 要求严格 会演戏,事后 传消息 赞美 注重关键时刻,如何面对过去的老同事/老师傅新领导如何对待老同事-尊重,14,现场管理者的角色定位,现场管理者不是家长，凡事都替他安排；,现场管理者不是警察，事后监督；,现场管理者不是消防队员，处处抢险。,现场管理者的角色定位现场管理者不是家长，凡事都替他安排；,15,现场管理者是 指导者 ，明确方向；,现场管理者是 教练 ，教他做事；,现场管理者是 导演 ，筹集资源调配工作；,现场管理者是 沟通者 ，倾听内外部的声音；,现场管理者是 助推器 ，激励和推动下属；,现场管理者是 个人楷模 ，为员工以身作则。,现场管理者是 指导者 ，明确方向；,16,第二单元,基层管理者领导力塑造,基层管理者领导力提升ppt课件,17,案例分析：为什么老张失去了威信,张主管业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争的加剧，车间对效率、,5S,和纪律业绩要求不断提高。张主管在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张主管总是对下属说：这项工作必须完成，因为这是公司要求的。当下属表现出为难时，太还会说：“不要多问我，让你做你就做，很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当经理在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样。,但是随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他很不满，他的话“权威”也越来越小。,案例分析：为什么老张失去了威信 张主管业务能力很,18,问题：你如何解释张主管遇到的问题？,问题：你如何解释张主管遇到的问题？,19,管理者的权利,合法权,-,组织制定,报酬权,-,利益引诱,强制权,-,惩罚威胁,专家权,-,专业技能,典范权,-,人格魅力,弱,强,管理者的权利合法权-组织制定弱强,20,管理者的角色,角色：组织内的承上启下,承上：接受任务时，了解,WHY,，确认,WHAT,，负责,HOW,；,启下：布置任务时，把握现状，明确问题，分析原因，制定计划。,管理者的角色角色：组织内的承上启下,21,案例分析：王小毛的困惑,王小毛是三年前加入,A,公司的，他所在的小组共有成员,6,人。之间平时关系还不错，彼此很熟悉。就在上个月王小毛被公司任命为所在班组的主管。以前大家都一样，是普通员工，现在他升职了，管理小组成员成了大难题。老李是四年前加入公司的，年纪比王小毛大，论技术能力也不比王差。他就是不服管，总以老员工自居。小张在公司两年多了，他经济条件好，平时比较散漫，小张的心理局势“来不来上班对我日常生活不产生任何影响”，所以他只做分内之事，不愿多做一丝一毫，经常请假。陈爽和周平爱发牢骚，有事没事抱怨一下，他们两人还有一个共同点：相互之间很少帮忙，陈有时看着周手忙脚乱，他却不帮一把，所以当陈忙的时候，周当然袖手旁观。吴东是在一年之前加入公司的，工作能力不错，做事认真，他平时话比较少，很少和王小毛主动沟通，其他方面的表现还行，正因为如此王不是太关注吴，这让吴心里有点不平衡，有点被忽略的感觉。李明是新员工，到公司才半个月，正在学习技术过程中，他总是不停地犯同一个错误。小组成员在某些问题上很难达成一致意见，总是七嘴八舌。,案例分析：王小毛的困惑王小毛是三年前加入A公司的，他所在的小,22,问题：加入你是王小毛，改用怎样的方式分别来管理这些小组成员呢？,问题：加入你是王小毛，改用怎样的方式分别来管理这些小组成员呢,23,领导风格,-,适合最重要,S4,授权式,S3,参与式,S2,教练式,S1,指挥式,低,高,高,任务行为,关系行为,领导风格-适合最重要S4 授权式S3 参与式S,-,24,-,S1.,指挥式,优点,适用于紧急情况,适用于屡教不改,缺点,没有互动,S1.指挥式优点,25,S2,教练式,优点,适用于新员工上岗,适用于工作内容有新变化,S2 教练式优点,26,S3.,参与式,优点,关注人的想法,员工感觉受重视,缺点,决策缓慢,S3.参与式优点,27,S4.,授权式,优点,鼓励下属独立成长,缺点,过程控制弱,放羊,S4.授权式优点,28,85,后年轻人的特点,不喜欢命令式的,表达自己不同的想法,希望更多参与决策,要求领导有亲和力,85后年轻人的特点,29,第三单元,基层管理者的沟通和人际关系力,基层管理者领导力提升ppt课件,30,良好工作关系的基本原则,1,、坦白告知工作情况,2,、当做得好时及时给予称赞,3,、对本人有影响的变更事项，要在事前告知本人,4,、对待下属时要尊重他的人格,-,控制情绪,5,、认可与信任,良好工作关系的基本原则1、坦白告知工作情况,31,如何沟通,-,沟通效果的影响因素,如何沟通-沟通效果的影响因素,32,成功沟通的技巧,维护自尊，加强自信，创造良好的沟通范围,专心聆听 了解对方的感受,E,：同情,A,：理解,S,：反应,T,：总结,要求帮助解决问题,成功沟通的技巧维护自尊，加强自信，创造良好的沟通范围,33,建立良好人际关系的基本要诀,要告诉部属工作情形如何,明确部署应如何去做,指导部属如何做的更好,表现好时要及时表扬,注意发现与平时不同的出色表现,应能趁热打铁激励部属继续努力,对部属有影响的变动要事先通知,应该尽量说明变动的原因,设法使部属接受变动,充分发挥部属的能力,积极挖掘部属的潜在能力,绝不妨碍部属的发展前途,必须尊重部属的个人差异设身处地地为部属考虑,建立良好人际关系的基本要诀要告诉部属工作情形如何,34,人际关系四步法,-,工作现场问题的解决方法,第一阶段：掌握事实,调查了解迄今为止的全部事情经过,明确有哪些规则与惯例,与有关人员交谈,了解其想法与心情,要掌握全部事实经过,第二阶段：慎思决定,整理全部的真实情况,分析事实的相互关系,考虑可能采取的措施,确认有关规定与方针,明确其对目的、本人、团队的影响,切不可急于下结论,人际关系四步法-工作现场问题的解决方法第一阶段：掌握事实,35,人际关系四步法,-,工作现场问题的解决方法,第三阶段：采取措施,是否由自己来完成,需要哪些人的协助,是否要向上级报告,注意采取措施的时机,不要推卸责任,第四阶段：确认结果,应该在何时确认,要确认几次,成果、工作态度、相互关系是否得到了改善,该措施对生产（工作）是否有利,是否达到了目的？,人际关系四步法-工作现场问题的解决方法第三阶段：采取措施,36,感谢您的关注！,-,37,-,感谢您的关注！-37-,