绩效考核结构与过程课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,49,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,7,斗山 中国法人,MBO,方案,斗山 中国法人 MBO方案,介绍,绩效考核结构,绩效考核过程,过程概要,各个阶段详细内容,KPI,考核的,SMART,原则,目录,目录,绩效考核制度（,MBO,）的意义,定义,以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度,重要性,公司,公司人力政策方向的确定基准,可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息,职员,正确理解业务的目标,为职工提供公平合理的报酬,绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的,“,我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作吗？,”,“,这次轮到张科长升职，给他最高的考核分数吧,”,考核误区,-,以工龄为主的,考核,“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作,考核误区,-,以控制为主的,考核,“,同一公司的职员应该用同样的指标来进行考核， 这才公正。,”,“,那位同事工作做得很棒，但是对我不太好,.!,”,考核误区- 以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的,考核误区,-,未与公司战略联系的,考核,部长,:,“,我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩不怎么样啊？,”,职员,:,“,我们部门的目标和我的工作有什么联系呢？,”,100%,考核误区- 未与公司战略联系的考核部长 : “我们部,绩效考核（,MBO,）的导入,主观性考核,工龄为主的考核,控制为主的考核,能力，业绩为主的考核,培育为主的考核,考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核,定义,效果,客观性考核,完成公司,业绩,人才培育,绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考,介绍,绩效考核结构,绩效考核过程,过程概要,各个阶段详细内容,KPI,考核的,SMART,原则,目录,目录,什么是,KPI?,KPI,（,Key Performance Indicators,，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,什么是KPI?KPI（Key Performance Ind,来自于对公司战略目标的分解,这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。,KPI,来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，,KPI,是对公司战略目标的进一步细化和发,展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标,实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。,最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。,关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量,企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他,人或环境造成的其它方面影响。,KPI,是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但,KPI,只对其中对公司,整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,KPI,是组织上下认同的,管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；,员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。,KPI,的来源公司战略,来自于对公司战略目标的分解 KPI的来源公司战略,绩效考核结构的主要内容（概括）,划分,内容,重点,1.,考核项目,由,KPI,考核，人才培育考核，定性考核组成,根据,管理者,/,职员,的职责采取不同的比重,通过人才培育考核强调组织管理人员的重要性，并通过下达领导的任务加强执行能力,一般考核项目中难以反映的内容将由上级组织负责人进行定性考核,考核项目,比重,管理人员,KPI,考核,70%,人才培育,考核,10,%,定性考核,20,%,绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1. 考核项目由K,2.,考核等级,综合绩效考核等级：,4,级,-,非常优秀,:,优秀地完成目标,-,优秀,:,完成目标水准,-,一般,:,接近目标水准,-,不及格,:,没有达到目标水准,正确反映业绩的差异,3.,考核权,/,考核集团,以顶头上司为中心赋予考核权力及职责,考核对象,考核者,调整,/,批准人,管理者,上级领导,再上级领导,职员,管理者,上级领导,加强顶头上司的考核权力,保持业绩管理部门与被考核部门一致,绩效考核结构的主要内容（概括）,划分,内容,重点,各个项目考核,:,根据所定的,Target,程度制定业绩的,上,(Cap),下,(Threshold),区间， 在此区间内按目标完成程度打分,Threshold :,业绩的底线,Target :,目标水准,Cap :,业绩的上限,2. 考核等级综合绩效考核等级： 4级正确反映业绩的差异3.,绩效考核结构的主要内容（概括）,4.,考核方式,考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终考核分数及等级,调整,/,批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及等级,与总公司制度保持统一,由绩效管理直接负责人进行考核,由再上级上司进行检讨后最终确定,划分,内容,重点,绩效考核结构的主要内容（概括）4. 考核方式考核者对各个项目,1.,考核项目, KPI,考核,1,财务,KPI,考核项目,内容,战略课题,KPI,考核项目,内容,能对短期财务目标进行检验的考核指标,销售额, EBIT, FCF,等,运营与战略,战略,KPI:,加强竞争力中长期战略所需要的有关业务目标考核指标,运营,KPI:,虽不能被财务,KPI,战略,KPI,所覆盖， 但是为提高竞争力所需要的有关运营的考核指标,为达成各组的目标需要完成的个人目标考核指标,管理者的财务,/,战略,/,运营,KPI,及目标水准下传给个人,对年初难以设定目标的业务另行考核,原有业务,KPI,虽然与管理者,KPI,无关， 但是原有任务有关的的课题及目标的考核指标,另设,KPI,管理者,KPI,考核项目,职员,KPI,考核项目,*非财务部门人员的财务,KPI,只分解到部长,1. 考核项目 KPI 考核1财务 KPI考,人才培育,1.,考核项目,人才培育,/,定性考核,2,3,人才培育,划分,(,分数,),内容,培育下属职员,(5,分,),自我开发,(5,分,),(10,分,),定性考核,贡献度,划分,(,分数,),内容,协助程度,对上级领导业绩的影响及贡献程度,对其他部门或职员工作的影响和贡献程度,考虑其他部门及职员工作的协助态度和努力程度,(5,分,),(5,分,),目标难易度,*,达成目标的难易程度,(,10,分,),*目标难易度评价为总经理定性评价,人才培育1. 考核项目 人才培育/ 定,2,.,考核等级,各个项目考核尺度,各项考核尺度,考核分数评分方法,根据所定的,目标水准，,制定业绩的 上,(Cap),下,(Threshold),区间， 在此区间内按目标完成程度,进行评分,定量考核,项目,定性考核,项目,根据区间内目标完成程度进行评分,目标水准,考核分数,90,120,100,Threshold,Target,Cap,A,B,根据目标设定时设定的,Target, Threshold, Cap,水准，进行评分,计算,式,1),B,区间,(,超出目标时,),: 100+20(,业绩,-,计划,)/(Cap-,计划,),A,区间,(,未完成目标时,),: 100,-,10(,业绩,-,计划,)/(,计划,-T/H),1),四舍五入,刘小数点一位,Threshold,（低线）,Target,（目标）,Cap,（极限）,业绩的最低水准,业绩目标水准,业绩的最高水准,90,分,100,分,120,分,各个等级的意义及分数,意义,分数,2.考核等级各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根,顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整,/,批准,划分,职责,/,责任,考核者,调整,/,批准人,给考核对象划分考核等级并主导考核过程,目标设定及协商,中间检讨及指导,实行绩效考核及等级划分,为了确定等级与调整,/,批准人进行协商,反馈,检讨考核结果的妥当性并通过核对调整,/,批准考核等级,目标设定时确定目标,检讨考核者的考核内容及过失,如依据不充分，发生过失时要求重新考核,通过核对调,整等级并确定考核等级,负责人,顶头上司,再上级上司,考核对象,备注,职员,管理者,考核权,管理者,上级领导,上级领导,再上级领导,上级领导负责的部门里最终确定考核等级,职员,管理者,海外法人各个事业部门内确定最终考核等级,3.,考核权,顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任,介绍,绩效考核结构,绩效考核过程,过程概要,各个阶段详细内容,KPI,考核的,SMART,原则,目录,目录,绩效考核,Process,Process,概要,详细内容,设定目标,中间 监督,/,指导,考核,绩效考核 Process,绩效考核过程概要,内容,:,主要活动,:,实行时间,:,目标设定,中间检查,/,指导,考核,设定 个人绩效考核项目及目标水准,对各个考核项目的目标完成程度进行中间检查及业务指导,对技校进行最终评估并算出考核等级,共享目标并设立与上级组织相符的个人目标,考核者和考核对象将对考核项目和目标水准进行协商,检查部门内个人目标的适当性和与部门内目标的一致性进行,通过正式的个人面谈对对各个项目的进程进行分析,对不足的项目提供支援及提高业绩方案,实施自我评估及上级评估,考核者和考核对象之间进行考核面谈,算出考核分数及考核等级,顶头上司和再上级上司之间进行核对,年初,每年 二次,每年一次,绩效考核过程概要内容 :主要活动 :实行时间 :目标设定中间,绩效考核过程的详细步骤,反馈,考核,中间检查,/,指导,目标,修改,设定目标,1),共享,/,分配,目标,设定绩效目标,设定目标面谈及目标确定,目标检讨,/,批准,中间检查,面谈准备,进行中间检查面谈及整理最终结果,进行自我评估,上司进行评估,(,分数,),进行评价面谈,参考,测定及确定,反馈及结果整理,/,纪录,目标修改,必要时,算出评估登记,1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,10,考核对象,顶头上司,再上级上司,必要时,绩效考核过程的详细步骤 反馈 考核 中间检查,绩效考核,Process,Process,概要,详细内容,设定目标,中间 监督,/,指导,考核,绩效考核 Process,目标共享会议,内容,/,步骤,定义,设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责,/,责任及个人,KPI,步骤,共享本年度上级组织,KPI,及目标水准,共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划,根据重点实行计划讨论个人的职责,/,责任,讨论个人需执行的必要活动,设定个人,KPI,(,草案,),准备资料,考核者,-,上级组织的,KPI,及目标水准， 业务计划，业务内容等,考核对象,指出相应职务,/,职责的资料,(Job Requirement,等,),上年度主要绩效资料,主管者,考核者,Template/,产物,目标,Cascading Matrix,个人,KPI,设定格式,目标共享会议概要,1,目标共享会议 内容/步骤定义 准备资料考核者-上级组织的,目标共享会议指引,使用目标分配矩阵,主要活动,备注,主体,时间,共享本年度上级组织的目标水准,管理者,小时,掌握个人的职责,/,责任,记载上级组织对各个,KPI,的职责,/,责任程度,个人职责,/,责任具体化,记载对上级组织,KPI,的各个职员的职责,/,责任,记载个人本身业务的职责,/,责任,管理者， 职员,1,小时,使用,KPI,及目标设定书,使用事业计划书,共享,/,讨论为实现目标所需的重点计划,职员,(,个别实行,),小时,管理者，职员,小时,目标共享,按上级组织,KPI,分配个人的职责,/,责任,设定个人,KPI,搜集及检讨,设定个人,KPI,根据个人的职责,/,责任和上级组织,KPI,下联指引设定个人的,KPI,搜集及检查,KPI,检查个人职责,/,责任及,KPI,是否分配无误,目标共享会议指引使用目标分配矩阵 主要活动备注主体时间共享本,个人职责具体化,组,/,部门,XX,国内营业部,考核对象,职位,组,/,部门,KPI,国内总销售额,Operating Profit,债券回收率,个人原有业务,目标水准,1,900,亿,285,亿元,3.2,回,OOO,营业总部,(,副部长,),主要任务,全部任务,全部任务,KPI,设定全年销售计划,通过加强核心顾客的需求管理增大订货量,发掘新顾客,分析各个产品的应立即损失,l,制定为提高盈利的方案,调整各种有关销售的费用,目标水准,OOO,营业主管,1(,课长,),主要任务,部分任务,部分任务,对政府交流,业务,KPI,持续访,问新客户，原有客户,致力于销售核心战略性产品,发掘新顾客,加强有关销售,定购的协商,设立改善盈利的方案,目标水准,OOO,债券管理,1(,代理,),主要任务,全部任务,对迟还贷款进行分析及制定对案,KPI,回收销售债券,加强回收赊账（,),活动,目标水准,OOO,营业计划,(,代理,),主要任务,部分任务,确立对新顾客的销售计划,KPI,调查,/,分析特殊时期的购物计划,分析整月的业绩并设立解决方案,目标分配矩阵（,Cascading Matrix,）,SAMPLE,目标,Cascading Matrix,:,制定个人职责,/,责任, 个人职责具体化组/部门XX 国内营业部考核对象职位组/部,个人,K,PI,设定,(,管理者,),设定个人,KPI,并在下面表格中填写,指标划分,上级领导,KPI,管理者,KPI,KPI,设定依据,财务,KPI,运营,KPI,战略,KPI,管理者,KPI,设定格式,指标划分,管理者,KPI,KPI,设定依据,财务,KPI,运营,KPI,战略,KPI,上级领导,KPI Cascading,有关个人单独业务的,KPI,设定,按照上级领导的,KPI,指标分别记录,依据,KPI,及目标设定指引设定,KPI,或者删去与业务无关的内容,填写设定,KPI,的依据,对虽然没有从上级领导的,KPI,下传,但是需要独自进行的业务制定,KPI,A,B,D,C,A,B,C,D,C,SAMPLE,说明,个人KPI设定(管理者)设定个人KPI并在下面表格中填写指标,个人,KPI,设定格式,划分,有关,KPI,主要任务,个人,KPI,备注,战略性课题,KPI,原有,业务,KPI,N/A,部门,/,组,:,职位,:,姓名,:,说明,按照,KPI,种类划分,战略性课题,KPI :,与,KPI,及目标实现有关的,KPI,原有业务,KPI :,为了测定个人原有业务完成程度的,KPI,与各组,KPI,有关的战略性课题,KPI,， 应填写,KPI,填写目标,Cascading Matrix,里的个人主要任务,设定并记录可以测定任务,/,活动进行程度的,KPI,个人的,KPI,设在,7,项以内， 不可超过,10,项,A,B,C,D,A,B,C,D,个人,KPI,设定,设定个人的,KPI,并,在,下面表格中填写,SAMPLE,个人KPI设定格式划分有关 KPI主要任务个人 KPI备注,KPI,及目标,(,草案,),设立, KPI Cascading Guideline,上级组织 KPI = 个人 KPI,上级组织 目标值 = 个人 目标值,KPI 类型,目标分配原则,个人直接负责上级组织目标的,KPI,1,2,间接共享上级领导的业绩,3,部门,/,组或个人共同实行业务,例,领导,KPI = ,个人,KPI,领导目标值,= ,个人目标值,4,虽不属于上级领导的,KPI,，但属于部门内原有业务,另设,KPI,年末库存,100,个,工厂总括,配件购买部门,年末库存,100,个,公司销售额,100,亿,CFO,首席财务官,经营管理部,公司,销售额,100,亿,营业额,10,亿,建设机械营业,北京分社,营业额,6,亿,上海分社,营业额,4,亿,新产品开发,10,件,研究开发组,品质管理部,领导,部长,KPI及目标(草案) 设立 KPI Cascading G,KPI,权数设定指引,考虑下面几个项目，综合判断,KPI,各项的相对重要程度,战略性重要程度,目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？,难易程度,实现目标的难易程度如何,?,为了实现目标需尽多大的努力,?,业务比重,在个人实行的整个业务中占有多大的比重？,各个,KPI,的权数的合设为管理者：,7,0,，职员：,90,将,5,设为,KPI,权数的最小单位,个人目标设定,设定各个,KPI,权数指引,KPI 权数设定指引考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相,扩张的目标（,Stretched Goal,）,与上一年的目标进行比较，制定挑战性的目标水准,与上级组织目标连接,完成个人的目标便能实现上级组织目标的形势,与个人的职责,/,责任及能力相辅,考虑自己的职责，责任，能力， 不要把目标设定的太高也不要太低,在限定资源内可实现的可能性,在现有的时间和人力,/,物力资源内， 设定尽最大的努力便可实现的目标水准,3,1,2,4,目标水准设定指引,个人目标设定,目标水准设定指引,扩张的目标（Stretched Goal ）3124目标水准,评估遵守日程程度,评估,Output Quality,战略课题评估,(,非定量性评估,),评估项目,*,评估方法,为了推进战略课题，是否达到主要日程计划,为了达到战略目标，制定,milestone,计划,评估相比目标的,milestone,推进业绩，决定业绩等级,课题推进,Output,的,Quality,或者今后预期成果的定性评估,具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、,Output,、,Activities,等,综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平,1.,评估概述,2.,目标制定方法,3.,业绩评估方法,1.,评估概述,2.,目标制定方法,3.,业绩评估方法,针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者,Output,的,Quality,以及,遵守日程情况,*,项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定,(Quality,评估比重,+,遵守日程的评估,= 100%),MBO(,战略部门,),定性评估方案,评估遵守日程程度评估Output Quality战略课题评估,设定目标,Target,充分达到战略目标的评估标准,相比竞争公司占据优势或者平等水平,相比目前水平有显著改善,评估等级,等级标准定义,S,A,B,C,评分,*,120,100,90,070*,*,考虑到,Cap,是显著超出,Target,，,T/H,是战略目的有一定程度达到,Target,的水平，因此将评分级别设置成,+,20,，,-10,* C,级，考虑到业绩水平，给予,0,分到,70,分,具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的,Output,、,Activity,导出定量,KPI,时，设定三个标准的目标；非定量,KPI,时，只设置,Target,标准的目标,Outstanding Performance,显著达到,Target,标准,制定目标时，无法预计的例外成果标准,Target Performance,充分达到战略目的,(,成功的定义,),标准,Acceptable Performance,部分事项达不到,Target,，但是大体上达到战略目的,Unacceptable Performance,整体上达不到,Target,水平，战略目的非常低,显著超过,Target,Global best,水平,达不到,Target,，但是整体上达到战略目标,维持目前水平,Cap,Threshold,战略课题评估方案, ,设定目标以及每个等级的评分,设定目标 Target充分达到战略目标的评估标准评估等级,目标设定格式,营业部门,日期,所属部门,考核对象姓名,考核对象签名,考核者姓名,考核者签名,2006/04/26,营业部,OOO,副部长,XXX,部长,考核项目,权数,(%),目标水准,设定目标依据,Threshold(90,分,),Target(100,分,),Cap(120,分）,总销售额,20,300,亿,338,亿,370,亿,比去年增长,5%,新业务销售额,10,30,亿,38,亿,45,亿,比去年增长,10%,利润,30,90,亿,100,亿,110,亿,比去年增长,3.5%,预计全,材料价格上升,债券,DSO,10,60,日,70,日,80,日,比去年增长,10%,CRM System,资料的注册及管理业务,20,每月注册一件顾客查阅情报的次数在,30,次以上的竞争者及市场信息,每月注册三件顾客查阅情报的次数在,30,次以上的竞争者及市场信息,每月注册五件顾客查阅情报的次数在,30,次以上的竞争者及市场信息,今年第一次引进,尽量找其定位,合计,90,职员,1. OOO,副部长, 目标设定格式 营业部门日期所属部门考核,KPI,详细计划,期限,备注,部门,/,组国内市场总销售,制定全年度销售计划,职员,销售管理,通过对每月销售额的管理分析掌握影响因素及支援情况,通过加强核心顾客的需求管理增大订货量,定期进行产品展销会,调查产品交换时期,设立全年销售计划,12,月,每月末,每季度,1,次,(2,5,8,11,月,),全年,12,月,对新顾客的销售额,加强发掘新顾客,掌握需要产品的项目及发掘新客户,设立新客户营销计划,对新客户进行营销,设立对潜在新顾客的营销计划,年中继续,12,月,年中继续,年中继续,确保新客户时,填写目标设定格式中的,KPI,A,调整日程计划以便在预定期限内完成各项业务,C,填写为实现各个,KPI,需要的详细活动,B,A,C,B,详细计划,说明,职位,:,国内营业,总括,(,副部长,),SAMPLE,制定详细进行计划,利用以下的格式制定,KPI,详细进行计划,日期,上级组织,所属部门,/,组,考核对象姓名,考核对象签名,yy/mm/dd,考核者姓名,考核者签名,批准人姓名,批准人签名,KPI详细计划期限备注部门/组国内市场总销售制定全年度销售计,详细实行计划,-,营业部门,日期,所属部门,/,组,考核对象姓名,考核对象签名,考核者姓名,考核者签名,2006.4.26,国内营业部,OOO,副部长,XXX,部长,评价项目,详细计划,期限,备注,销售额,设立全年销售计划及营销计划,职员销售管理,通过每月销售业绩，分析原因及支援事项,市场调查及开发新业务,定期调查顾客的需求并制定对策,12,月,每月初,年中继续,每季度,1,回,(2/5/8/11,月,),销售利润,设立全年销售利润计划,管理盈亏,设立盈利改善方案,通过市场调查确定适当的价格,12,月,每月初,年中继续,债券,DSO,设立收款计划,调查国内建设行业状况及市场现状,12,月,每月末,CRM System,资料的记录及管理任务,搜集竞争社信息与本公司进行比较,搜集竞争对手的信息,通过与顾客的讨论搜集该地区的市场信息,把握产品及顾客的需求,每季度,1,回,(3/6/9/12,),每季度,1,回,(2/5/8/11,),年中继续,职员,1. OOO,副部长, 详细实行计划- 营业部门日期所属部门/组考,目标设定面谈及目标确定,内容,/,步骤,定义,考核者对每个人目标的内容及水准进行检讨，再通过考核者和考核对象间的协定确定目标水准,步骤,考核对象将交出设定绩效目标的依据,实现绩效目标的环境因素，制约因素等,考核者和考核对象对考核对象设立的个人绩效目标进行讨论,绩效目标内容的妥当性,绩效目标水准,根据考核对象的能力探讨设定的目标是否具有挑战性，是否设定得比较具体,探讨有关支援的问题,必要时经过修改,/,完善后最终对设定的目标内容达成协议,准备资料,考核者,业务计划,部门,/,组,目标,目标分配矩阵,等,考核对象,有关设定绩效目标的资料,(,目标设定格式,详细实行计划等,),主管,考核者， 考核对象,Template/,产物,目标设定格式，详细实行计划,目标设定面谈及目标确定概要,3,目标设定面谈及目标确定 内容/步骤定义准备资料考核者 业,技校考核,Process,Process,概要,详细内容,设定目标,中间 监督,/,指导,考核,技校考核 Process,算出最终绩效考核等级,每年一次,考核,概要,通过,一對一,面谈对考核结果进行讨论,根据自我评估结果，考核者给各个考核对象评分,反映考核面谈结果后，最终对分数进行确定,考核对象自己评估各自的绩效,检讨考核的妥当性并对考核对象划分等级,上司评估,考核面谈,确定考核分数,自我评估,调整及分配评估等级,目的,运营,时期,算出最终绩效考核等级每年一次考核 概要通过一對一面谈对考核结,介绍,绩效考核结构,绩效考核过程,过程概要,各个阶段详细内容,KPI,考核的,SMART,原则,目录,目录,KPI,设定的,SMART,原则,S,pecific,M,easurable,A,ttainable,R,elevant,T,imebound,KPI设定的SMART原则Specific,KPI,设定的原则,-Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,课内课题计划达成,中国情报化广场中,home,部分开发,咨询顾问团,完成裕华收购项目政府审批及,PMI,业务接收,KPI设定的原则-Specific指绩效考核要切中特定的工,KPI,设定的原则,-Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,KPI,权重,目标水准,(%),Threshold(90,分,),Target(100,分,),Cap(120,分,),新职员教育,5%,新职员掌握度,60%,新职员掌握度,70%,新职员掌握度,80%,KPI设定的原则-Measurable指绩效指标是数量化或,KPI,设定的原则,-Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,KPI,权重,目标水准,(%),Threshold(90,),Target(100,),Cap(120,),综合客户满意度,30%,70%,80%,90%,KPI设定的原则-Attainable指绩效指标在付出努力,KPI,设定的原则,-Relevant,设的目标要和该岗位的工作职责相关联。,比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。,KPI设定的原则-Relevant 设的目标要和该岗位的工,KPI,设定的原则,-TimeBound,TimeBound,代表有时限，注重完成绩效指标的特定限期。,KPI,权重,目标水准,(%),Threshold(90,分,),Target(100,分,),Cap(120,分,),DI,中国情报化广场中,home,部分开发,10%,8,月,DICC,启动,8,月,整体法人启动,7,月,全体法人启动,KPI设定的原则-TimeBoundTimeBound代表,格式,1.,KPI,个人,目标设定,（,共通,）,KPI,权数,(%),目标水准,设定依据,Threshold,(90,分,),Target,(100,分,),Cap,(120,分,),部门,/,组,:,职位,:,姓名,:,格式 1. KPI 个人目标设定（共通）KPI权数(%)目,格式,2.,KPI 目标设定,（部门统计）,格式 2. KPI 目标设定（部门统计）,绩效考核结构与过程课件,EOD,EOD,