TW-督导人员的在职培训课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,TWI: Training Within Industry For Supervisor,督导人员的在职培训,督导人员如何通过领导,培育部属,改善工作,提高效率的方法,!,2024/8/13,TWI: Training Within Industry,二次大战期间,美国内男性员工大感缺乏,国防工业不得不考虑动用女性作业人员参加生产行列,.,因为女性工人缺乏工作常识和经验,投入生产之前必须先经过一段时间之训练,由于战争需要,不得不将训练期间缩短,但仍要求同样之效果,所以才设计一套简单的训练课程,其对象是现场的督导及领班人员,其目的在使督导人员能善于教导,善于领导并能改善工作,提高效率,.,至目前为止,TWI,仍不失为在职训练之良好课程,许多工业都将它列为基层干部之基本训练教材,.,TWI,起源,:,TWI: Training Within Industry For Supervisor,2024/8/13,二次大战期间,美国内男性员工大感缺乏, 国防工业不得,3,班组长的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果,（量化）,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,P,效率,3班组长的任务人机料法环管理对象管理结果Q质 量C成 本D交,督导人员必备的,5,个条件,工作的知识,职责的知识,教导的技能,改善的技巧,领导的技巧,改善的知识,领导的技巧,工作的知识,职责的知识,教导的知识,2024/8/13,督导人员必备的5个条件工作的知识改善的知识领导的技巧工作的知,TWI: Training Within Industry,TWI,内容,:,工作教导,(Job Instruction,JI),使你工作变得轻松,工作方法,(Job Method,JM),使你绩效出众,工作关系,(Job Relation,JR),使与部署、同事关系融洽,工作安全,(Job Safety,JS),使你远离意外，健康幸福,TWI,督导人员在职训练简介,2024/8/13,TWI督导人员在职训练简介2023/8/23,6,TWI,培训的重要性与内容,明确工作的知识,熟知职责的知识,能够管理工作、训练属下,具有改善工作的能力,熟练领导属下的能力,工作场所的安全管理,知识,+,技能,6TWI培训的重要性与内容明确工作的知识熟知职责的知识能够管,领导者的魅力很大方面取决于他的言传身教能力,.,教导的定义,:,将一种工作技巧介绍给学习者,并且要指导他,直到他真正学会并能正确的操作为止,.,一,.,工作教导,2024/8/13,领导者的魅力很大方面取决于他的言传身教能力.一. 工作教导,工作教导的特点,:,教导对象,:,一次只有一个或少数几个,教导项目,:,是工作方法,故多少总带有技巧性,.,教导方法,:,要包括口授,示范和练习,教导目标,:,要保证学习者真正学会并能实作为止,.,一,.,工作教导,2024/8/13,工作教导的特点:一. 工作教导2023/8/23,工作教导前的准备方法,制作训练预定表,谁要训练,训练何项工作,何时完成,制作工作分解表,列出主要步骤,选取要点,(,安全往往也是要点,),准备需要的东西,包括设备,工具,材料和其他需要的东西,整理工作场所,希望经常保持工作场所的整洁,2024/8/13,工作教导前的准备方法制作训练预定表2023/8/23,第一阶段,:,学习准备,使她平心静气,告诉她将做何种工作,查知她对这工作认识的程度,造成他乐于学习的气氛,使他进入正确的位置,工作教导方法四阶段,2024/8/13,第一阶段: 学习准备工作教导方法四阶段2023/8/23,工作教导方法四阶段,第二阶段,:,传授工作,将主要的步骤一步一步地讲给他听,写给她看,做给她看,强调要点,清楚的,完整的,耐心教导,不要超过她的理解能力,2024/8/13,工作教导方法四阶段第二阶段: 传授工作2023/8/23,工作教导方法四阶段,第三阶段,:,试作,请她试做,改正错误,请她一面试做,一面说出主要步骤,再让她做一遍,同时说出要点,教到确实了解为止,2024/8/13,工作教导方法四阶段第三阶段: 试作2023/8/23,工作教导方法四阶段,第四阶段,:,考验成效,请他开始工作,指定协助她的人,常常检查,鼓励发问,逐渐减少指导,部属没有学会,是因为我没有教好,!,2024/8/13,工作教导方法四阶段第四阶段: 考验成效部属没有学会,是因为,14,5,、三种特殊教导方法,嘈杂工作场所的教导方法,1,、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：,2,、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具， 或者写出来给他看。,3,、尽量减少一次教导的量。,4,、把教导的每一步骤重复多次。,5,、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的地方说明。,145、三种特殊教导方法嘈杂工作场所的教导方法1、在嘈杂工作,案例实做,每个人都会数钱,请用工作教导的方法教导你的同桌如何正确的数钱,:(,一叠,100,张,100,元的钱,),训练预定表,工作分解表,开始教导,2024/8/13,案例实做每个人都会数钱,请用工作教导的方法教导你的同桌如何正,自己的教导方法的反省,任何事,如果没有反省,就不会有进步,每次教导后,做个自我反省,检讨有那些不足之处,?,下次如何改善,避免不再发生,?,2024/8/13,自己的教导方法的反省任何事,如果没有反省,就不会有进步202,工作改善是督导人员应该做的一项重要工作,工作改善并不是大规模的创新,而是谋求活用现有人力,设备,消除浪费,是点点滴滴的进步,一家公司的前途和展望,不是看它的营业额和员工的多少,而是看它是否每天都在进步,!,述说问题之前,先寻求解决之道,!,二,.,工作方法改善,(Job Method),丰田公司,:,干毛巾再拧出水来,!,2024/8/13,工作改善是督导人员应该做的一项重要工作二. 工作方法改善(J,工作改善的障碍,对变化的抵抗,由于感情的拒绝反映,由于过去主观,自我满足的现状维持,缺少问题意识,2024/8/13,工作改善的障碍对变化的抵抗2023/8/23,19,认识问题,如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题,就不会产生对问题的认识,;,在期望值高的人眼里,这个世界充满了问题,19认识问题 如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题,第一步,:,选择,-,决定那一样工作必须先改善,.,第二步,:,记录,-,工作分解,收集该项工作之现行做法,第三步,:,质疑,-,检讨目前之做法,(5W1H),为甚么需要这样,?,它的目的是甚么,?,再甚么地方进行最好,?,1.,工作改善,7,步骤,应该甚么时候做,?,甚么人最适合去做,?,要用甚么方法做最好,?,从不花钱的改善先开始,不求完美,立即去做!,2024/8/13,第一步: 选择 - 决定那一样工作必须先改善.1. 工作,21,正确描述问题的工具-5W2H,（,1,）,WHY,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,（,2,）,WHAT,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,3,）,WHERE,何处？在哪里做？从哪里入手？,（,4,）,WHEN,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,（,5,）,WHO,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,（,6,）,HOW,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,（,7,）,HOW MUCH,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,21正确描述问题的工具-5W2H,第四步,:,建立,-,新的方法,删除不必要的步骤,( Eliminate ),尽量将步骤加以合并,( Combine ),调换改善步骤的先后顺序,( Rearrange ),将必要的流程予以简化,( Simplify ),借助他人意见,将新方法之细目记,录,下来,-,提案改善表,工作改善,7,步骤,2024/8/13,第四步: 建立 - 新的方法 工作改善7步骤2023/8,简化的,4,原则,将材料,工具及设备安排在动作范围内的最合适最理想的位置,尽量利用重力,将材料或零件自行下滑到适当位置,要有效利用双手,尽量利用治工具固定,避免用手握持,2024/8/13,简化的4原则将材料,工具及设备安排在动作范围内的最合适最理想,第五步,:,实施,-,采取行动,使新方法实现,1.,使上司了解新方法,2.,使下属了解新方法,3.,照会相关部门,(,制造,品管,生技,),征得其同意,4.,付诸实施,直至下一次改善,5.,别人的功劳予以承认,第六步,:,考验,-,考核新方法,第七步,:,标准化,-,将有成果的新工作方法,加以整理,并以流程图与作业指导书表示说明,.,工作改善,7,步骤,2024/8/13,第五步: 实施 - 采取行动,使新方法实现工作改善7步骤,25,4M1E-分析问题的工具,4M1E,MAN,人,METHOD,方法,ENVIRONMENT,环境,MACHINE,机器,MATERIAL,物料,254M1E-分析问题的工具4M1EMANMETHODE,26,鱼骨图,原因,1,结果,原因,2,原因,3,原因,4,26鱼骨图原因1结果原因2原因3原因4,27,IE,手法,1,、,动改法,（人体动用原则、工具设备原则、环境原则）,2,、,防呆法,（,11,个原理）,3,、,五五法,（问,5,次问什么，,5W1H,）,4,、,人机法,（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间）,5,、,双手法,6,、,抽查法,（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）,7,、,流程法,IE,七大手法：,27IE手法1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则,28,常见的,12,种浪费动作,多余动作,增加强度降低效率, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多,浪,费,动作, 转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复,/,不必要动作,28常见的12种浪费动作多余动作 两手空闲浪费动,29,动作经济原则,动作经济的四个基本原则, 两手同时使用, 动作单元力最少, 动作距离最短, 动作轻松、容易,最适合作业区域,适合作业区域,手臂运动范围,29动作经济原则动作经济的四个基本原则最适合作业区域适合作业,TW-督导人员的在职培训课件,4,打击创意的话,以前有人做过，但是都失败了！,幼稚的想法！,好是好， 谁来做呀？,你提的意见，那你来做！,这个意见我很早以前就想过了！,我会考虑，再说吧！,多管闲事！,以后一定会惹起麻烦的！,上面不可能答应的！,计划中没有这一项！,你不要自找麻烦，这不干你的事！,已经忙不过来，那有时间管那些,4打击创意的话以前有人做过，但是都失败了！,4,激发创意的话,这是一个不错的,IDEA,！,恩！不错！我们一起来研究吧！,一切都靠您了！,尽力去做！责任我来担！,我知道你一定做的到！,距离成功不远了， 再加把劲！,你的进步真不赖！,有进喔！再加油！,能不能从另一个角度去想一想！,做得太漂亮了！,我对你有信心，我们支持你！,你们做的非常专业！,4激发创意的话这是一个不错的IDEA！,实例演练,依据你现在所在单位,根据平日思考写出至少,3,项你欲改善而还没有提出的改善提案,2024/8/13,实例演练依据你现在所在单位,根据平日思考写出至少3项你欲改善,督导人员必须,透过部属完成任务,因此,与下属建立,良好的和谐的人际关系,是完成任务的前提,.,对待部属时,要考虑不同,情境,把部属当作,独立性的个,人,来尊重加以善待,.,三,.,工作关系,( Job Relation),2024/8/13,督导人员必须透过部属完成任务,因此,与下属建立良好的,督导人员的人际关系,上司,督导人员,其他督导人员,其他部门,外来者,工会委员,部属,生产,品质,成本,安全,保全,训练,2024/8/13,督导人员的人际关系上司督导人员其他督导人员其他部门外来者工会,工作场所的人际关系问题,问题发生的类型,第一种类型是“,预想到的,第二种类型是“,感觉到的,第三种类型是“,找上门来的,第四种类型是“,自己跳进去的,困难度,感觉到,自己跳进去,找上门,预想到的,时效,2024/8/13,工作场所的人际关系问题问题发生的类型困难度感觉到自己跳进去找,改善人际关系的基本要诀,基本要诀,:,防范问题的发生于未然,;,“,己之所欲,施於他人”,1.,工作情形应先告知他人,a.,事先决定希望对方应如何做,b.,如果部属做错,不要责备,而是要告知如何做好,2.,表现优者赞赏之,随时注意既少有又感人的工作或行为,赞赏时机要趁热打铁,2024/8/13,改善人际关系的基本要诀基本要诀: 防范问题的发生于未然;20,改善人际关系的基本要诀,切身变更先通知,a.,如果可能应将理由告诉他,b.,设法使其接受变更,4.,发挥其能励其志,a.,发掘其潜在的能力,b.,不要阻碍其发展的途径,取其长而舍其短,是待人最有效率的方法,也是最有人缘的做法,.,以独立的个人善待部属,2024/8/13,改善人际关系的基本要诀切身变更先通知2023/8/23,工作场所问题的处理方法,决定目的,第一阶段,-,掌握事实,调查问题发生前的事实,涉及哪些规则和惯例,应与有关人员交谈,了解其说法与心情,应掌握全部事实经过,2024/8/13,工作场所问题的处理方法决定目的2023/8/23,工作场所问题的处理方法,第二阶段,-,慎思决定,整理事实,考虑事实互相的关系,考虑可能采取的措施,符合目的吗,?,对其本人,对其部下,对生产将有何种影响,切忌过早以偏概全的判断,2024/8/13,工作场所问题的处理方法第二阶段-慎思决定2023/8/2,工作场所问题的处理方法,第三阶段,-,采取措施,是否应该由自己做,是否需要别人帮助,是否要向上司报告,注意实施措施的时机,不要推诿责任,2024/8/13,工作场所问题的处理方法第三阶段-采取措施2023/8/2,工作场所问题的处理方法,第四阶段,-,确认结果,何时确认,再确认多少次,生产量,态度,以及相关关系是否变好,所采取措施对生产是否良好,目的是否达成,?,2024/8/13,工作场所问题的处理方法第四阶段-确认结果2023/8/2,与属下交谈的要点,重点,:,了解对方的说法与心情,不要与他争论,使他表明心事,(,使他愿意说出他认为重要的事,),不要打断说话,不要过早结论,不要独占说话,做个好的听众,2024/8/13,与属下交谈的要点重点:了解对方的说法与心情2023/8/23,自问,你是不是从,心,里欢迎部属,随时,都可以来,交谈,?,你是否积极造成,机会,使部属,乐意,说话,?,你是否能掌握说法与心情的,6,项要诀,?,就你的工作场所的实际问题,使用“说法与心情的掌握方法确认其结果是如何,?,2024/8/13,自问你是不是从心里欢迎部属随时都可以来交谈?2023/8/2,如何真正活用“工作关系,良好的人际关系是“爱心和“严格合理运用,并不是一味不是放纵部属,取悦部属,工作场所的问题大部分是,不平不满的问题,有关工作场所纪律的问题,督导人员如何责备部属,?,正确处理正常工作指导与个人干涉,如果部属沉迷于赌博时,督导人员如何处理,?,2024/8/13,如何真正活用“工作关系良好的人际关系是“爱心和“严格合,充分了解部属,妨害了解部属的因素,先入为主,/,以点概面,/,非好即坏,了解部属的方法,兴趣,/,注意力,?,他是否将工作做的很好,?,指导的内容能经常了解,?,是否适合此类工作,?,团队合作性,?,自立性,?,被赞赏时的反应,?,2024/8/13,充分了解部属妨害了解部属的因素2023/8/23,四,.,工作安全,(Job Safety),安全与生产是一体两面,建立安全至上的观念,对待安全问题的态度,在问题发生前采取预防措施,而不是事后的处理,事出必有因,-,切断连锁,督导人员对安全事故的分析和解决能力,伤害事故的紧急处理措施,2024/8/13,四. 工作安全 (Job Safety)安全与生产是一体两面,安全作业四阶段,1.,思考,可能导致,事故的原因,2.,慎思,決定對策,3.,實施,對策,4.,討論,結果,观察现状,;,调查纪录,询问看看,;,探求物与人,对照规则,基准,经常保持意识,预见可能的危险性,更深一层探求,整理思考要因相互关系,请教熟悉的人,思考几个对策,确认方针,规则,基准,自己有无原因,自己是否可以做,是否需要向上司报告,是否需要他人协助,立即付诸实行,常常检查,是否确实执行,事故要因是否已经除去,有没有产生新的问题,2024/8/13,安全作业四阶段1. 思考2. 慎思3. 實施4. 討論 观察,事故必有原因,-,切断连锁,事故必有原因,不仅要治标,更要治本,.,2024/8/13,事故必有原因-切断连锁事故必有原因,不仅要治标,更要治本,灾害连锁图,原因 现象 结果,事故,职业,灾害,直接,原因,间接,原因,压到,落,人,物,不安全行动,不安全状态,人为疏忽,疲倦,2024/8/13,灾害连锁图 原因 现象,对安全卫生上的主要任务,制作安全的作业程序,谋求设备或环境的安全卫生,指导作业员进行安全作业,从安全卫生的立场来考虑作业员的配置,提高作业员对安全卫生的意识或关心,采取异常时或灾害时的适切措施,探求事故灾害的原因,防止再发,经常点检工作场所,预防事故灾害,2024/8/13,对安全卫生上的主要任务制作安全的作业程序2023/8/23,伤害事故的处理方法,采取应急措施,对人,-,救急措施,照料与处理,不慌忙,对机械装置,-,立即停止运转,不错误,对现场,-,善后处理,保存现状,迅速的,2024/8/13,伤害事故的处理方法采取应急措施2023/8/23,解决问题阶段,抓住事实,预知危险,有什么潜,在危险,寻找真因,建立对策,决定行动目标,什么是危,险关键,假如是你,怎么办,我们要,这么做,2024/8/13,解决问题阶段抓住事实预知危险寻找真因建立对策决定行动目标什,报告,紧急报告,口头报告,向医师,O,充分掌握事实,.,向上司,.,向安全管理者,O,不要失去时机,.,向担任安全管理业务的职员,事后报告,书面报告,.,向上司,O,条例,简要的,向安全管理者,2024/8/13,报告紧急报告 口头报告向医师 O 充分掌握事实2023/8,订定伤害事故对策,掌握伤害事故的原因,O,得到有关人员的协助,订定对策,实施对策,O,防止再发,确认,O,实行最重要,2024/8/13,订定伤害事故对策掌握伤害事故的原因 O 得到有关人员的协助2,想一想,?,有甚么潜在危险,某,A,在高处工作台上进行机械维修,2024/8/13,想一想?有甚么潜在危险某A在高处工作台上进行机械维修20,想一想,?,有甚么潜在危险,A,从三角梯爬到,2,楼,将一机器设备从出口送到卡车上去,2024/8/13,想一想?有甚么潜在危险A从三角梯爬到2楼,将一机器设备从出,工作场所的问题与,TWI,的相互关系,JI-,工作教导,JM-,工作改善,JR-,工作关系,JS-,工作安全,活用,JI,工作教导,活用,JM,工作改善,活用,JR,工作关系,活用,JS,工作安全,2024/8/13,工作场所的问题与TWI的相互关系JI-工作教导 JM,Q & A ?,2024/8/13,Q & A ?2023/8/23,THE END!,2024/8/13,THE END!2023/8/23,