资源描述
,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,16,NTU,EMBA,創業與創新管理,1,NTU,EMBA,創業與創新管理,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,創新者的解答 第,二章,創新者的解答 第二章,第二章,:,如何打敗最強的競爭者,破壞性創新的事業模型,破壞的作用,在追求成長路上，維持性創新扮演的角色,破壞是相對名詞,破壞性創新事業模型是珍貴的企業資產,兩種破壞性創新,三種石蕊測試,創新事業的三種策略,第二章:如何打敗最強的競爭者破壞性創新的事業模型,如何打敗最強的競爭者,管理者預測勝負的方法：,分析競爭者屬性：資源多寡不是勝負的重要因素,根據企業屬性分析成功率：預測不可靠,根據創新的情境區分：,維持性創新：,指銷售性能良好，更高價的產品給高階客戶,破壞性創新：,指銷售更簡單、便利、便宜的產品給新客戶,如何打敗最強的競爭者管理者預測勝負的方法：,1.,破壞性創新的事業模型,性能,時間,顧客能利用或吸收的功能,技術進步的速度,維持性創新,破壞性創新,實際使用到的功能區間,1. 破壞性創新的事業模型性能時間顧客能利用或吸收的功能技術,1.,破壞性創新的事業模型,破壞的三要素：,每個市場都有一定的改善空間,汽車製造商持續改良汽車引擎,創新公司推出改良式新產品,電腦處理器的資料處理速度加速,維持性創新與破壞性創新的區隔,維持性創新,:,贏家幾乎都是市場在位者,破壞性創新,:,具有癱瘓所有領導企業的殺傷力,既有的領導企業多半朝高階市場挺進，不會對破壞者開創的低階市場有興趣,市場採取防範措施我們將這種現象稱為,不對稱動機,1. 破壞性創新的事業模型破壞的三要素：,2.,破壞的作用,小鋼鐵廠如何顛覆大型鋼鐵廠,1975-1990,年代,市場移動過程,:,鋼筋角鋼、棒鋼、條鋼結構鋼板鋼,需要是創新之母,當市場在位者選擇逃避時，破壞性策略就能奏效,2.破壞的作用小鋼鐵廠如何顛覆大型鋼鐵廠,2.,破壞的作用,2.破壞的作用,3.,在追求成長路上，維持性創新扮演的角色,市場在位者的策略幾乎都是,維持性創新,常忽略,破壞性創新,的威脅與機會,維持性,創新企業,-,建立穩固的產品能力,-,賣給緊追在後的龍頭企業,-,快速獲利,思科收購發展出新產品的公司,NCR,機械式收銀機龍頭公司,(70,年代忽略電子收銀機新技術,),電子式的功能良好，造成產品滯銷,高速影印機事業：,IBM,與柯達，未能擊敗全錄,桌上型影印機：佳能擊敗全錄,(,破壞性策略,),3.在追求成長路上，維持性創新扮演的角色市場在位者的策略幾乎,4.,破壞是相對名詞,創新的概念可能破壞某些市場在位者，但為其他在位者帶來維持性機會,重回計畫階段,找出可以破壞所有市場在位者的機會,如果沒有，必須放棄這項創新,4.破壞是相對名詞創新的概念可能破壞某些市場在位者，但為其他,5.,破壞性事業模型是珍貴的企業資產,企業成長的引擎,破壞性事業模式,在低階市場勝出：低價獲取高利潤,帶到高階市場與市場在位者競爭,:,坐享豐厚利潤,高成本事業模式帶進低階市場,:,營收增加，無利可圖,建立低成本結構才能抓住破壞性機會,優秀的管理者將公司帶入高利潤的高階市場,高利潤，高股價,5.破壞性事業模型是珍貴的企業資產企業成長,5.,破壞性事業模型是珍貴的企業資產,創新的兩難：,解決問題的著力點,必須維持現有產業,必須為,破壞,作準備,破壞性策略使創新公司的成功率,從,6%,提高到,37%,獲利最好的成長事業都是從破壞性創新開始,5.破壞性事業模型是珍貴的企業資產創新的兩難,6.,兩種破壞性創新,性能,時間,低階市場的破壞性創新,以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客,維持性創新,把更好的產品帶到現有市場上,時間,不同性能的考量,創造新市場的破壞性創新,爭取尚未消費的顧客,尚未消費的顧客或未消費的情況,6.兩種破壞性創新性能時間低階市場的破壞性創新維持性創新時間,7.,三種石蕊測試,能否變成市場的破壞性創新,?,探討新概念是否能變成低階市場的破壞性創新,?,此創新能破壞所有重要的市場在位者嗎,?,7. 三種石蕊測試能否變成市場的破壞性創新?,8.,創新事業的三種策略,層面,維持性創新,低階市場的,破壞性創新,新市場的,破壞性創新,產品性能,改善高需求顧客最重視的產品性能。可能是漸進式的改善，或是突破性的改善,對主流市場低階顧客而言已經夠好的傳統性能,低階的傳統性能，但能改善或增加新功能，特別是簡單、便利的產品,目標顧客,利潤最高的主流市場顧客層，這些顧客願意付更高的價格取得性能更佳的產品,主流市場中被過度服務的顧客,尚未消費的顧客，亦即過去沒有足夠的錢或技能購買此項產品者,需要的事業模式,(,流程與成本結構,),利用現有流程與成本結構改善或維持利潤，並且善加利用目前的競爭優勢,使用新的流程或財務結構，以低價贏得低階市場，大量獲利,必須促成較低的單位價格，開始產量不高，每單位產品毛利較低,8. 創新事業的三種策略層面維持性創新低階市場的新市場的產品,8.,創新事業的三種策略,全錄能擊敗惠普嗎,?,推出重量輕、價格便宜、可直接連接筆記型電腦的印表機,用更低價的墨水匣的進入市場，同時兼顧,高資產週轉率,日立能顛覆開立和惠而浦兩家龍頭企業嗎,?,設計低耗電、高效能的輕薄型冷氣，並以,49.95,美元,進入中國市場,E,*,Trade,和,Sony,在尋求網路銀行的潛力,只適合當成市場在位者的,維持性創新,對於只設立少許分行且多數交易透過郵寄的銀行具有影響,8. 創新事業的三種策略全錄能擊敗惠普嗎?,本章摘要,破壞性創新是因果關係的概念模型，可對不同環境的競爭結果做最好的預測。,不對稱動機是攻擊者預測市場在位者會採取的行動，而使用破壞性策略，達成有利的賽局。,創新概念不一定是破壞性策略，有時新進者只是掌握市場在位者忽略的機會而已。,破壞不能保證成功，只是幫助創新事業成功的一個要素而已。,本章摘要破壞性創新是因果關係的概念模型，可對不同環境的競爭結,
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