上海某医院人力资源战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2024/8/13,上海某医院人力资源战略,2023/8/23上海某医院人力资源战略,1,目 录,1莱茵医院人力资源SWOT分析,2.莱茵医院人力资源宗旨,2.1莱茵医院人力资源理念（人才观）,2.2莱茵医院人才吸引,2.3莱茵医院人才评价,2.4莱茵医院人才保留,2.5莱茵医院人才发展,3.莱茵医院人力资源组织架构与职责,4.莱茵医院人力资源目标,5.莱茵医院人力资源战略规划,6.莱茵医院近3年人力资源工作推进计划,目 录 1莱茵医院人力资源SWOT分析,2,1、莱茵医院人力资源战略SWOT分析,机会O:,地处上海，拥有丰富的专家资源,面临与同行业、国外先进医院的、知名专家合作机会，使莱茵人有机会学习国内外最先进管理与医疗技术,威胁T:,公立医院天然人才优势长时间内无法被打破，民营医院纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，莱茵医院人才吸引与人才储备有一定难度,优势S:,领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；,中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；,莱茵对优秀人才支付的薪酬在行业内具有竞争力,员工对医院忠诚度很高；,拥有掌握高技术的员工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；,劣势W:,莱茵医院刚筹建，员工观念不统一；,民营医院难以吸引优秀人才；,员工考核激励机制不健全，人才潜力短时间内难以发挥；,1、莱茵医院人力资源战略SWOT分析机会O:威胁T:优势S:,3,本资料来源,本资料来源,4,2、莱茵医院人力资源宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,以莱茵医院人才观作为评判与选择的人才标准，通过医院的发展给人才机会， 搭建一个吸引人才的平台， 成为中国医疗行业人才最向往的舞台之一；,建立以业绩为导向的人力资源发展机制，通过各种有效方式，最大激活人力资本潜在价值；,创建一种激励人才的机制，培育一种留住人才的文化 培养医疗精英。,2、莱茵医院人力资源宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 以,5,不同类型医院价值取向存在显著差异,5分,极符合,4分,较符合,3分,中性,2分,较不符合,1分,极不符合,工作环境,社会价值,专业发展,民主管理,关心员工,人际关系,物质待遇,个人价值,公立医院,民营医院,外资医院,不同类型医院价值取向存在显著差异5分4分3分2分1分工作环境,6,莱茵医院可采取的价值取向,5分,极符合,4分,较符合,3分,中性,2分,较不符合,1分,极不符合,工作环境,社会价值,专业发展,民主管理,关心员工,人际关系,物质待遇,个人价值,公立医院,民营医院,外资医院,莱茵医院,莱茵医院可采取的价值取向5分4分3分2分1分工作环境社会价值,7,根据莱茵医院的价值取向曲线，莱茵医院倡导以下人才观：,胜任本职工作，熟练掌握运用业务技能，相应的医学专业知识和社会知识，具备综合分析问题和解决问题的能力,开拓进取，有胆有识，有事业心和创新精神，在复杂环境工作和突发意外状况时，能够沉着应对，体现出创造性,人际关系融洽，有团队精神和协作意识，具备相应智商和情商，端正医德医风，从病患角度换位思考,不仅是业务骨干，同时向具备商务才能的复合型人才方向努力，具备相应的经济管理知识，效益导向和成本意识,2.1莱茵医院人力资源理念：,根据莱茵医院的价值取向曲线，莱茵医院倡导以下人才观：胜任本职,8,2.2 人才吸引,招聘管理：内部招聘和外部招聘,招聘条件：以莱茵医院人才观为量才标准，,招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。,内部招聘优先原则：,开业前期大规模的外部招聘，1年后，招聘需求的确存在时，再确认,内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计,划要经过人力资源部审核，院长审批。,谈判工资制：,对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而通过谈判,来确定工资，院长最终面试和审批工资水平。,外部招聘渠道多元化,：猎头、校园招聘、网络招聘、内部员工推荐等。,人才本土化，人才职业化、专业化,形成一支具有学术造诣、人文精神、团队合作、不断创新意识的人才队伍,2.2 人才吸引招聘管理：内部招聘和外部招聘招聘条件：以,9,2.3人才评价-业绩评价导向,管理人员,管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况,临床专业技术人员,医技专业技术人员,专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风；服务意识,药剂专业技术人员,药学专业理论知识水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，调配处方的合格率；服务意识；医德医风,临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其他医疗文件书写质量；急、重、疑难和常见病的诊治水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；服力意识；医德医风,护理专业技术人员,护理专业理论知识水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；服务意识；医德医风,职能科室人员,专业理论知识水平；服务意识；工作效率等,2.3人才评价-业绩评价导向管理人员管理知识水平；制定工作计,10,2.4.1人才保留-待遇留人,基本工资,浮动工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,股权期权等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有薪假期,休息日,病事假等,感兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,莱茵整体薪酬激励计划,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,间接的,其它,工作,莱茵医院,其它,2.4.1人才保留-待遇留人基本工资公共福利有薪假期感兴趣的,11,不同类型医院薪酬福利政策导向存在显著差异,薪 资,福利、津贴,外资医院,公立医院,民营医院,不同类型医院薪酬福利政策导向存在显著差异薪 资福利、,12,莱茵医院可采取的薪酬福利政策导向定位,薪 资,福利、津贴,外资医院,公立医院,民营医院,莱茵医院,莱茵医院可采取的薪酬福利政策导向定位薪 资福利、津贴,13,2.4.2事业留人-培养企业家,上海莱茵医院有限公司,上海西红柿投资集团,XX医院,上海莱茵医院股份有限公司,XX医院,2.4.2事业留人-培养企业家上海莱茵医院有限公司上海西红柿,14,2.5.1人才发展-能力提升,新员工,（以本科毕业为例）,入职培训,（企业文化）,岗前培训,（部门科室）,实习医师,培训,住院医师,培训,主治医师,培训,副主任医师,培训,主任医师,培训,首席医生,专 业 技 能 不 断 提 升,随着医疗技术的日益复杂化，如果不花费时间学习大量的专业知识，成为一流专家的希望将日渐渺茫。,2.5.1人才发展-能力提升新员工入职培训岗前培训实习医师住,15,职业生涯：医院建立经营管理、市场开发、医师三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理，市场，医师人才,管理通道,院长,副院长,院长助理,部门经理,主管,员工,市场通道,资深业务员,高级业务员,一级业务员,二级业务员,初级业务员,医师通道,首席医师,主任医师,副主任医师,主治医师,住院医师,市场骨干,管理骨干,医师骨干,新员工,注：包括销售和采购人员,注：包括护理人员,2.5.2人才发展-职位晋升,职业生涯：医院建立经营管理、市场开发、医师三条发展通道，鼓励,16,院长助理（业务）,院长,绩效薪资专员,人才招聘专员,培训专员,院长助理（经营）,妇产科,骨科,基础,医疗,涉外,业务,人力资源经理,体检,中心,院长制定人力资本增值目标、政策、法规；设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构,3.莱茵医院人力资源组织架构与职责,人力资源系统负责组织实施并提出改进建议,非直线部门/科室负责人员业绩的管理,院长助理（业务）院长绩效薪资专员人才招聘专员培训专员院长助理,17,4.莱茵医院人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境,以服务客户为中心：,人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高医疗质量、培养顾客忠诚；（客户层面）,形成高标准复合型人才队伍：,通过人才吸引、保留与发展，,形成一支具有学术造诣、人文精神、团队合作、不断创新意识的人才队伍，成为莱茵医院核心竞争力,；（医院层面）,创造优秀人才发展的良好环境：,促使员工目标和医院目标的一致，培养优秀专业人才和管理人才，员工通过莱茵事业平台实现自身价值，并使自身价值与莱茵价值、社会价值和谐统一（员工层面）,4.莱茵医院人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才,18,5.莱茵医院发展战略及总体人力资源规划,战略规划,三个阶段：,1、2007年，,基础切入,（,以基础学科为保证、以骨科为重点、以体检、口腔、涉外为特色）,；,2、2008年，,重点发展,（,以骨科、妇产科为重点，进一步发展基础学科，以体检、涉外、,整形美容、,口腔,为特色,）；,3、2009年，,全面提升,（,以妇产科为核心、以骨科为重点、全面提升基础学科、以体检、涉外、整形美容、口腔为特色、以新增科室为补充,）。,人力资源战略：,人员招聘满足业务需求,；08、09年要加大妇产科、骨科高素质人才引进力度，,人才本地化（本土知名专家、医生），招聘渠道多元化，员工职业化、专业化；,制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；,重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才（涉外业务）。,任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！,5.莱茵医院发展战略及总体人力资源规划战略规划任何战略方案的,19,莱茵医院三年期人力资源规划,人才动态调整,内生人才繁衍,2007年,2009年,2008年,人才需求状况,公司不同的发展阶段,阶段一,阶段二,阶段三,专业人才引进,初步形成人,力资源管理,体系,人力资源管理逐步到位,形成高水准的复合型人才队伍,莱茵医院三年期人力资源规划人才动态调整内生人才繁衍2007年,20,6.人力资源战略3年工作推进计划,2007年,2008年,2009年,考核,科室/部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立,所有部门和员工的考核,加大考核力度，进一步完善,薪酬,关键科室/部门薪酬体系建立,全医院薪酬体系建立,加大浮动工资比例，完善,定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施,所有方案实施,加大淘汰比例，完善,人员配置,岗位培训,管理人员培训,完善培训体系、关键人才重点培训,培训,6.人力资源战略3年工作推进计划2007年2008年2009,21,