非营利组织人力资源管理课件

,*,第四章 非营利组织人力资源管理,第四章 非营利组织人力资源管理,1.,非营利组织人力资源管理,基础理论,2.,非营利组织人力资源管理,具体职能,1.非营利组织人力资源管理基础理论2.非营利组织人力资,第一部分,非营利组织人力资源管理,基础理论,第一部分非营利组织人力资源管理基础理论,管理的真谛在于它是一门关于人的学问,彼得,德鲁克,非营利组织人力资源管理最大的优点，但也造成了组织的任务格外沉重：既要激励大家的工作热情，又要赋予工作以特殊的意义,(Drucker,1990),。,管理的真谛在于它是一门关于人的学问,什么是管理,管理是与人有关的一门学问。,有效的管理和社会的文化密不可分。,管理的首要任务，是创建一个可以共同为之献身的目标。,环境是不断变化的。,几乎每一个组织都有不同性格的人、不同的工作技巧和不同的工作形态。,衡量成功，不能仅靠财务账面的盈亏。,衡量成功最好的方法，就是问：,“,我们是不是满足了被服务者的需求？,”,彼得,德鲁克,新现实,什么是管理管理是与人有关的一门学问。,一、非营利组织的人力资源管理,董事、专职人员与志愿人员包括在非营利组织的人力资源。,人力资源管理的重要性：从帮忙人关系的推进到决定组织的发展方向,一、非营利组织的人力资源管理董事、专职人员与志愿人员包括在非,一、非营利组织的人力资源管理,非营利织织的人力资源管理的概念,指的是这样一个过程：为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，井对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用并使之可持续发展的过程。,或者说，非营利组织人力资源管理是指非营利组织为实现其组织目标和组织成员的自身发展，通过相关的法规、制度、方法和手段，对其成员进行规划、选拔、任用、激励、培训、考核等一系列管理活动的总和。,一、非营利组织的人力资源管理非营利织织的人力资源管理的概念,非营利组织人力资源管理的理念,“,人性,”,假设和现代非营利组织人力资源管理的基本理念,（,1,）,“,经济人,”,假设与,X,理论包含的人事管理理念,（,2,）,“,社会人,”,假设及其包含的人事管理理念,（,3,）,“,自我实现的人,”,假设与,Y,理论包含的人事管理理念,（,4,）,“,复杂人,”,假设及其所包含的人事管理理念,你不知道吧？,人际关系很重要哦！,非营利组织人力资源管理的理念 你不知道吧？,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs.Y,理论,麦格雷戈,(D.Mcgregor),雇员:雇员:人性假设：X理论 vs.Y理论,管理方式：,X,理论,管理者关心的是工作效率和完成任务,管理者职能是计划、组织、指挥、监督,管理者用职权发号施令使下属服从,不考虑感情上和道义上对人的尊重,强调严密的组织、规则、制度,用金钱收买下属的效力和服从,管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务,管理方式：,Y,理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境,管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者,让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要,给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境,二、角色与系统,人、角色、系统是非营利组织的三要素,组织需要由领导者阶层决定要设多少人、做多少事。工作人员的素质和表现，决定了一个机构的绩效潜能。,非营利组织的主管角色：由督导者、管理者、领导者三个角色合而为一,二、角色与系统人、角色、系统是非营利组织的三要素,督导、管理者的最主要责任,计划：了解组织的目标。,组织：清楚责任及确认任务要求。,成员化：有动机的员工，并能切合团体。,引导：提供领导、训练和辅导。,控制：评估每日工作的结果。,督导、管理者的最主要责任,督导需具备的行为,对员工支持,接纳,良好的沟通,组成团队,推进工作,让团队有决策权,督导需具备的行为,领导阶层的基本工作,创造愿景,架构组织中发展能源的管道,平衡变革与安定间的管理,资源的获得与分配,展望未来的愿景,交换信息，协调解决问题,领导阶层的基本工作,非营利组织人力资源管理课件,组织的使命,中国红十字会：发扬人道、博爱、奉献的红十字精神，保护人的生命和健康，促进人类和平进步事业。,中国青少年发展基金会：通过资助服务、利益表达和社会倡导，帮助青少年提高能力，改善青少年成长环境。,自然之友：推动群众性环境教育、提高全社会的环境意识、倡导绿色文明、促进中国的环保事业以争取中华民族得以全面持续发展,地球村：通过营造大众环境文化，促进中国可持续发展。,杭州市志愿者协会：奉献、友爱、互助、进步,组织的使命中国红十字会：发扬人道、博爱、奉献的红十字精神，保,圆圈理论,明白告知员工权责范围。虽然次序或方法不同，只要所做的还在范围内，都应该接受并支持。,引导员工的步骤,教育支持教练咨询面质,圆圈理论,人力资源管理过程,政策与程序议题,一、人员招募、甄选及任用,工作分析与工作说明,召募程序,雇用,新进员工训练,人力资源管理过程政策与程序议题一、人员招募、甄选及任用,人力资源管理过程、政策与程序议题,工作分析与工作说明,内容包含：,职位名称,在职年数,用一或两句话说明工作的原则性功能,列出主要的工作责任及责任所花的时间比率,工作开始前，需要具备何种教育和训练,用文字或图表分析组织中各个职位的相互关系,描述一班工作时，对内部与外部接触时的责任分析与接触的人,还有哪些未被列出的重要工作,人力资源管理过程、政策与程序议题工作分析与工作说明,非营利组织人力资源管理课件,非营利组织人力资源管理课件,召募程序,招募员工的原则：一是要找最合适的人，而不是最好的人；二是要明确到底需要什么样的人？应该具备什么资格与条件？,招募员工十步骤：,A.,需求与分析,B.,应征者来源,C.,答复过程,D.,事前审查,E.,测试,F.,面谈,G.,查询参考人物,H.,决定人选，提供工作,I.,新进员工职前训练,J.,试用期间,K.,正式任用,召募程序 G.查询参考人物,雇用,新进员工训练：包含六大元素,信息简报：哲学的与实务的,讨论,Why You,？,Why Us,？,Why Now,？以确认目标与关系,引荐介绍相关系统人员,实务环境接触,提出问题,评估,雇用,二、报酬、沟通和效率,报酬和福利制度,招募员工十步骤：,报酬部分：金钱的报酬,福利部分：津贴、假期和保险,其它部分：成长机会、成就感等,管理上的沟通技巧,效率管理,冲突管理,领导者是否能察觉和观察到冲突的征兆,机构中是否提供诉愿、排解管道或意见箱等，提供纾压及缓冲的空间。,二、报酬、沟通和效率,三、绩效评估、训练和离职,1.,绩效评估,帮助员工发展、提高员工满意度、促进组织发展。,确定组织是否在最有效率之下达成最好成果，同时检视组织目标以确保组织的存在与价值。,三、绩效评估、训练和离职,2.,员工生涯发展及训练,为因应环境变迁以及各种可能的挑战，员工必须接受训练和不断学习。,(1),外派训练：学位进修、专案训练,(2),内训：工作轮替、组织内安排训练课程,(3),自主学习、绩效学习：员工主动学习、,组织内员工交流经验与信息,2.员工生涯发展及训练,3.,离职（终止工作）,三大原则：公平、诚实、合理。,注意力集中于员工的长处，再立下严格的要求，并不厌其烦的评估绩效。,3.离职（终止工作）,非营利组织人力资源管理的发展趋势,1,、从传统人力资源管理向战略人力资源管理转变。,2,、人力资源管理全球化。,3,、人力资源管理的信息化、专业化。,4,、人力资源管理要由行政权力型转向服务支持型。,5,、更加注重人力资源开发。,6,、人力资源管理的重心将是知识型员工。,7,、沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权将成为非营利组织人力资源管理的新准则。,非营利组织人力资源管理的发展趋势,21,世纪高效管理人的任务,灌输团队合作的观念,委任,授权,领导,沟通,管理多元化的员工,制定品质标准,21世纪高效管理人的任务,了解市场,确保组织的财务健全,在众多紧迫事务之间变戏法,依据道德行事,做个预见未来的人,了解市场,二、非营利组织志愿人员管理,志愿者是健康社会的,“,生命之血,”,Mark,Malloch Brown,（联合国开发计划署署长，,2000,）,二、非营利组织志愿人员管理,志愿者对机构的意义,组织的大脑,愿景,使命,目标,组织的骨架,组织框架结构,组织的血肉,员工和,志愿者,志愿者跟员工的不同,在于他们是流动的,而这种,流动性,赋予了他们,作为,新鲜血液,的独特魅力,志愿者对机构的意义组织的大脑 愿景,使命,目标,志愿者对,社会,的意义,一个人对一个人的帮助可以在整个社会中营造一个人人助我，我助人人的局面。,社会的回音壁,志愿者对社会的意义一个人对一个人的帮助可以在整个社会中营造一,我为什么要做志愿者？,我为什么要做志愿者？,志愿者动机,能发挥专业知识及技术的愿望,安全感,希望负更大的责任，得到成长及发展。,希望得到认同、地位及权利，参与最新的各项活动。,希望能学到新技术，获得新经验，具有创造性，创造一番新事业。,在工作及社会生活中，希望能有更广的视野和技术。在工作外作些其他的工作。,交些新的朋友，特别是能踏入一个新的社交圈。,以减少孤独感、隔离感及压力感，参与主流社会，特别是在丧偶离异退休之后。,希望能帮助他人，使他人感到需要自己。,参与有价值的活动，从中得到乐趣。,志愿者动机能发挥专业知识及技术的愿望,志愿者定义,志愿者（,Volunteer,）,是指那些具有志愿精神，能够主动承担社会责任而不关心报酬的人，或者说是不为报酬而主动承担社会责任的人。,通常意义上的志愿者是有组织、有目标的正式志愿者。,志愿者定义 志愿者（Volunteer）,志愿者与员工相比，具有以下几个特性：,1,、,非职业性,2,、自愿性,3,、不计报酬性,4,、公民权利与责任（社会性）,5,、利他性与公益性,6,、多元的自我需要（个人性）,志愿者与员工相比，具有以下几个特性：,志愿者的多样性,正式志愿者和非正式志愿者,政府层面的志愿者和非政府层面的志愿者,国际志愿者,vs,国内志愿者,异地志愿者,vs,本地志愿者,青年志愿者,vs,老龄志愿者,社区志愿者,企业志愿者,家庭志愿者,志愿者的多样性正式志愿者和非正式志愿者,有关志愿活动的争论,1,、关于志愿者报酬和志愿服务收费,2,、志愿活动的自愿性问题,3,、受益对象问题,4,、正式的和非正式的志愿活动,5,、志愿者是否需要培训的问题,有关志愿活动的争论,志愿者有义务,:,向机构如实反映自己的情况,尤其是在所能提供的时间和技能等方面,向机构做出现实的具有一定程度的承诺,不擅自做出有损于机构利益的事情,志愿者有义务:,志愿者有权利,:,了解机构的远景、使命、目标和工作开展情况,了解自己工作任务的特点以及向谁汇报等,了解自己在工作中得到何种支持,了解机构的志愿者政策,如,对志愿者要求的行为准则,安全保障问题,活动费用的报销问题,培训等技术支持问题,对志愿者的认可机制,志愿者有权利:,志愿活动的起源,17,世纪近代资本主义时期，西方国家的宗教组织率先开展慈善救济性公益活动,（“做好事”,doing good,）,19,世纪资本主义发展进入成熟期，非营利组织数量增加，公益活动专业化分工，维护权益，表达“公民身份”（,citizenship,）,志愿活动的起源17世纪近代资本主义时期，西方国家的宗教组织率,志愿活动的起源与发展,17,世纪 做好事,Doing good,19,世纪 公民权益,Citizen rights,20,世纪 公民责任,Citizen responsibility,21,世纪 生活方式,Life style,志愿活动的起源与发展17世纪 做好事Doing good,志愿活动现状,美国,49%,的公民每年利用业余时间参加志愿活动，所创造的价值约合,2000,亿美元，,80%,以上的公民参加某种社会组织。,中国的志愿者数量约占人口总数的,9%,其他国家和地区公民参加志愿服务比例：,加拿大,31%,以色列,20%,以上,香港地区,30%,以上,志愿活动现状美国49%的公民每年利用业余时间参加志愿活动，所,志愿活动新趋势,富有阶层的家庭妇女,社会中层的工作群体,社会各阶层各类人员,社会弱势群体,志愿服务的主要动机：自身兴趣（开明的自私观）,志愿服务多样化，对人的服务需求增长,志愿活动新趋势富有阶层的家庭妇女社会中层的工作群体社会各,志愿活动在中国面临着宏观与微观的巨大挑战,1,、缺乏政策支持与法律保障,2,、志愿者认知和公众参与意识不足,（,1,）,公众习惯于依赖政府，尚无积极,“,参与自己的生活,”,的意愿。,（,2,）,一些政府部门对发掘志愿者资源重视不够，还没有认识到动员志愿者资源对构建和谐社会的重要意义。,（,3,）在政策层面还缺乏积极的制度激励鼓励公众参与志愿活动。,3,、靠个人信念、魅力和热情来吸引和管理志愿者。,4,、缺少志愿者管理理论与机制。,志愿活动在中国面临着宏观与微观的巨大挑战,志愿者管理机制,1,、,宏观管理,当前中国的志愿者管理在宏观上所面临的两个大问题：一是志愿组织和志愿者的法律地位问题；二是要提供足够的资金，使志愿者能够自由展开促进社会和人类发展等活动。,2,、微观管理,非营利组织的志愿者管理可认为是微观层面上的志愿者管理。一个愿意从事志愿服务的志愿者如何一步步地产生社会公益，不可能单靠信念和热情，其中有非常复杂的管理作用机制。,志愿者管理机制,非营利组织人力资源管理课件,志愿者管理机制（续）,非营利组织志愿者管理的三种模式,1,、,重合型（员工式管理,）,非营利组织 志愿者,重合型志愿者管理模式,志愿者管理机制（续）非营利组织志愿者管理的三种模式 非营利组,志愿者管理机制（续）,2,、,独立型（项目式管理）,非,营利组织 志愿者,独立型志愿者管理模式,志愿者管理机制（续）2、独立型（项目式管理）非营利组织,志愿者管理机制（续）,3,、,交叉型（会员式管理）,非营利组织 志愿者,交叉型志愿者管理模式,志愿者管理机制（续）3、交叉型（会员式管理）非营利组织,志愿者管理机制（续）,在,1992,年美国的一项民意调查中发现，,40,的非志愿者曾经当过志愿者。他们退出志愿者行列，主要原因在于一些志愿者管理人员不清楚怎么留住他们。研究发现，志愿者不满意的地方通常表现在如下几个方面：,(1),志愿活动的安排和潜在志愿者期待的活动相左；,(2),缺乏对志愿者必要的回报；,(3),缺乏适当的培训与管理；,(4),相对于全职工作来说，志愿者感觉到他们做的不过是低级的另类工作；,(5),对他们的时间要求不合适；,(6),缺乏个人成就感。,志愿者管理机制（续）在1992年美国的一项民意调查中发现，4,志愿者管理机制（续）,问题的解决，一个可行的办法是调查,“,中途退却者,”,，探明究竞是什么原因使他们退出。,另一个办法是：定期测试现有志愿者的满意度和不满意度，定期和志愿者进行交流，从下列问题中分析他们的状态：是否获取了志愿活动的相关知识；是否掌据技能；是否与家庭成员或朋友一起参与志愿活动；是否结交了新朋友；是否要参与志愿活动的老朋友在一起；是否获得了新的知识；是否有乐趣；是否与特定客户群体在一起；是否负责一些事情；是否自我感觉成为了群体的一员；是否从志愿工作中获得了经验；是否结交到重要人物；是合获得新的地位；是否获得认同等等。,志愿者管理机制（续）问题的解决，一个可行的办法是调查“中途退,志愿者管理机制（续）,激励的理论和技巧,马斯洛理论,激励保健理论,目标理论,志愿者管理机制（续）激励的理论和技巧,志愿者管理机制（续）,马斯洛的需要层次理论启示管理者们，在工作中要找出有关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应该注意以下几点：,（,1,）满足员工们的基本需要；,（,2,）满足和谐人际关系的需要；,（,3,）满足尊重的需要，提高工作的自豪感；,（,4,）促进员工创新和发挥潜能。,志愿者管理机制（续）马斯洛的需要层次理论启示管理者们，在工作,自我实现,自尊需求,权利需求,社会需求,安全需求,生理需求,志愿者,专职人员,自我实现自尊需求权利需求社会需求安全需求生理需求志愿者专职人,志愿者管理机制（续）,激励,-,保健理论,指工资、工作环境、人际关系、组织政策属于,保健因素,，具备时，员工不会不满意，但也不会特别满意。,要想在工作中激励员工，需要用成就、认可、责任和晋升这些,激励因素,。,志愿者管理机制（续）激励-保健理论,志愿者管理机制（续）,目标理论,指为员工设定恰当而有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。,让员工参与目标的制定、控制、评估、考核的全部工作。,目标管理法有四个必备要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。,志愿者管理机制（续）目标理论,志愿者管理机制（续）,比较实用的激励技巧：,让每个员工都了解他们所处的位置，并寻找机会不定期地与他们讨论他们的工作表现；,要给予与成就相符的奖赏；,要事先通知员工，组织的哪些部分做了改变。一般地说，如果员工事先对改变有所了解，工作热情就会高一些；,与员工切身利益相关的计划和决策的开展和决定要让员工参加；,要赢得员工的忠诚和他们对组织的依赖，必须给予员工以足够的信任；,志愿者管理机制（续）比较实用的激励技巧：,志愿者管理机制（续）,要了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，必须与他们面对面地交谈；,让员工明白你的想法，千万不要蒙蔽员工；,只有向员工解释要做某事的目的，他们才会把事情做得更好；,万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你；,告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；,要认真听取员工的意见或建议；,提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；,志愿者管理机制（续）要了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，,志愿者管理机制（续）,在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；,要以身作则，树立榜样；,要言行一致，要让员工明白你的想法；,要让员工知道你为有他们这样的员工骄傲；,要及时找出员工埋怨的原因；,为员工制定计划，让他们以此衡量自己进步与否；,保护员工的权利。,志愿者管理机制（续）,志愿者管理机制（续）,志愿者激励,1,、,对志愿者的激励尽管方法各异，但应当遵循以下原则：,（,1,）可采取不同的渠道或明确的方式向志愿者表示感谢及表彰；,（,2,）对服务表现优异的志愿者，应设定明确的标准，加以确认及表彰；,（,3,）对志愿者应给予应有的工作津贴（如膳食、交通费用）保险或工作安全保障等福利。,志愿者管理机制（续）志愿者激励,志愿者管理机制（续）,组织内部激励,社会激励机制,1,、,社会荣誉激励机制,2,、社会回报激励机制,志愿者自我激励机制,1,、,自我价值激励,2,、自我成就激励,3,、自我提升激励,4,、自我快乐激励,为志愿者购买保险，保护志愿者权益,志愿者管理机制（续）组织内部激励,志愿者管理机制（续）,赫茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是：,(1),成就感,;(2),成就得到肯定,;(3),工作本身,;(4),责任感；,(5),个人的成长与进步的机会。,他的研究表明：激励员工重要的办法是改变工作内容，让工作本身变得更具挑战性和激发性。,其具体建议是：减少对员工的控制；增加员工对工作的责任；在必要的时候重组工作，使之更有意义；扩大员工的自主范围、让他们自己决定如何完成工作；增加工作任务相工作量；让每个人创造性地设计自己的工作内容，成为该领域的专家。,志愿者管理机制（续）赫茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要,志愿精神,你如何理解志愿精神？,在中国内地，志愿服务是否应该由政府行政力量推动，为什么？,志愿精神你如何理解志愿精神？,志愿精神,（,Volunteerism,）,是指基于人文关怀、权益维护、社会责任、公益利他等，一种自愿的、不为报酬和收入而参与推动人类发展、促进社会进步和完善社区工作的意识。,志愿精神（Volunteerism）是指基于人文关怀、权益维,志愿精神是人类共同的需要,志愿行为,理性选择与快乐感受,价值观与信仰,人类基本需要,传播志愿精神,社会化,志愿文化与社会改革,志愿精神是人类共同的需要志愿行为理性选择与快乐感受价值观与信,志愿,精神鼓励人与人之间的援助，它强调的是社会上个人对,其他非亲缘关系的,有需要的人的扶助责任,。,而这种责任的实践，并不单在,于,纳税，而是在,于,人与人之间的相互责任。,志愿精神,志愿精神鼓励人与人之间的援助，它强调的是社会上个人对其他非亲,第二部分,非营利组织人力资源管理,的具体职能,第二部分,1,人力资源管理和非营利组织,2,非营利组织的人力资源配置及角色,3,员工录用,4,绩效评估,5,授权,6,报酬与激励机制,7,培训与管理人员开发,8,员工职业生涯规划,1 人力资源管理和非营利组织,一、人力资源,管理和非营利组织,人力资源,：,能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人的总和，包括质量和数量两方面。,非营利组织的人力资源管理,：,为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用和使之可持续发展的过程。,一、人力资源管理和非营利组织人力资源：能够推动国民经济和社,人力资源管理与人事管理的区别,人事管理,人力资源管理,一般限于事务性工作不涉及组织的决策，地位较低,更具战略性、未来性和整体性。人力资源管理从简单的事务性工作转变到为实现组织宗旨，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，人力资源主管出现在组织的高层领导中，参与组织的战略决策。,人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理一般限于事务,现代人力资源管理与开发,特点：,突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。,内涵,：,涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等重要方面。,现代人力资源管理与开发特点：突出“人”的核心地位，强调以刺,非营利组织采取人力资源管理的原因,吸收不适合的人来从事工作，出现高的流动率；,属下员工工作不尽力；,在无效的面谈上浪费大量的时间；,属下员工感觉自己得到的报酬 和组织中其他人相比不公平或不公正；,由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损；,非营利组织采取人力资源管理的原因吸收不适合的人来从事工作，出,企业用人与非营利组织用人,相似点：,招人、用人和留人,。,非营利组织,：,具有较高的理想性，其员工带着自己的价值观和理念进入组织，对组织和主管有着比对企业更高的期待，这使非营利组织的人力资源管理显得更为复杂。,企业用人与非营利组织用人相似点：招人、用人和留人。,非营利组织人力资源管理的目标,吸引、招募合适的潜在员工；,激励员工,留住所需员工,提高组织效率，改进工作质量；,帮助员工在组织内发展,非营利组织人力资源管理的目标吸引、招募合适的潜在员工；,人力资源管理长远目标,生存,可持续发展,竞争力,较强的适应性,人力资源管理长远目标生存,二、,非营利组织的人力资源配置及角色,基本人员：,理事,、专职员工和志愿者,理事：不拿报酬，具有志愿性，也可规为志愿者,二、非营利组织的人力资源配置及角色基本人员：理事、专职员,组织层次,领导层,：负责决策和指导,管理层,：负责配置和组织资源,执行层：负责落实和贯彻工作,组织层次,管理层的主要职能,计划：,按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动计划，达成目标。,组织：,有效配置资源，合理分工负责，划定成员的责权。,识人善用：,选择好员工，以适定岗，已岗划线。以线授权。,引导：,对下部工作进行有效的领导、培训、辅导、协调等。,控制：,评估工作绩效和成果，实行有效奖罚，激发员工的积极性。,管理层的主要职能计划：按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动,三、,员工录用,人力资源规划,工作分析,招聘,录用,三、员工录用人力资源规划,人力资源规划,：,指根据组织的宗旨和近期的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人的长远利益得到保证。,人力资源规划：,内容,总体规划：是有关规划期内人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。,单项业务规划：,包括人员补充计划、人员使用计划、升降职计划、教育培训计划、薪资计划等。,内容总体规划：是有关规划,使用方法,：,主观判断法,工作负荷法,趋势预测法,多元回归分析法,使用方法：,工作分析,：,指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并规定任职者资格的过程。,工作分析：,工作分析所获信息的运用,工作分析所获信息的运用,工作分析的步骤,工作分析的步骤,工作分析方法：,1）非结构性方法（访谈法、观察法、工作日志法）,2）半结构性方法（关键事件法）,3）结构性方法（功能性工作分析）,工作分析方法：,招聘的一般原则：,（,1）要找最合适的人，而不是最好的人；,（2）要明确到底需要什么样的人？应该具备,什么资格与技术？,招聘的一般原则：,组织外部,招聘的渠道,组织内部,优点：,1）提高积极性和绩效；,2）减少离职率；,3）提高员工忠诚度；,4）减少风险；,5）节约成本时间。,缺点：,1）易导致,“,近亲繁殖,”,；,2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结；,3）易引发后续问题；,4）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象；,5）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。,录用,录用程序,录用录用程序,四、,绩效评估,绩效评估,指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效评估的前提条件：,一是员工充分了解他们自己的绩效标准。,二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。,四、绩效评估绩效评估,绩效评估作用,:,1,）激励先进，鞭策落后，激发员工工作积极性；,2）确定组织及其成员的工作效率；,3）检查组织目标是否得以贯彻执行；,4）即时发现人职是否匹配。,绩效评估的三层面：,员工的绩效评估,项目主管和部门主管的绩效评估,秘书长和组织运作的绩效评估,绩效评估作用:,绩效评估的基本步骤,绩效评估的基本步骤,1）以部门为单位分层分类进行考核；,2）公开、公正、公平原则；,3）民主原则；,4）绩效评估不算总账。,绩效评估原则,绩效评估原则,方法,评级量表法,个体排序法,配对比较法,基准人物比较法,关键事件记录评价法,强制分布法,行为锚定等级评价法,方法评级量表法个体排序法配对比较法基准人物比较法关键,工具,优点,缺点,评级量表法,使用起来方便、费时少、有效性高,晕轮效应、居中趋势、个人偏见,个体排序法,方便简单、成本较低,不允许名次并列，水平相近的员工排序困难,配对比较法,能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距,只能涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用,基准人物比较法,简便易行、成本较低,需要对标准人物的标准有正确的观察和把握、标准模糊,关键事件记录评价法,有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”,难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序、不适用与员工间的比较,强制分布法,在每一绩效等级中都会有预定数量的人数,评价结果取决于最初确定的分布比例,行为锚定等级评定法,测量精确、标准清晰、良好的反馈、较高的信度,费用高、设计困难,各种绩效评估方法的优缺点比较,工具优点缺点评级量表法使用起来方便、费时少、有效性高晕轮,绩效评估面谈,目的,绩效评估面谈目的,第一，建立并维护彼此的信任。,第二，清楚地说明面谈的目的。,第三，鼓励员工说话。,第四，倾听而不要打岔。,第五，避免对立与冲突。,第六，集中在绩效，而不是个性性格。,第七，集中与未来而非过去。,第八，优点和缺点并重。,第九，该结束时立即停止。,第十，以积极的方式结束面谈,面谈原则,面谈原则,以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑感。,客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实。,避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。,批评中肯，同时提出改进意见。,慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通。,考核的真正目的在于激励优秀员工,注意,注意,五、,授权,授权,是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。,管理以为着一种责任，管理者必须对其部下的成败负责。,一个好的管理者要懂得授权。,授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利于组织的治理，同时促进组织的成长，也带动组织中的个人成长。,五、授权授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。,授权对于许多非营利组织的领导者来说，是易说不易做的事情。有事管理者不愿授权时因为怕让别人认为不够负责，有时则是因为一些其他的原因。,（,1）授权很花时间，与其教别人做，不如自己动手做。,（2）在不能确定部下是否有足够的能力完成任务的时候，交给他不放心。,（3）授权者需要持续的沟通才能有效，这一点很难做到。,（4）管理者往往掌握着特殊经验、信息、技术等，完成任务可能比手下人更容易些,。,授权对于许多非营利组织的领导者来说，是易说不易做的事情。有事,授权的基本原则,第一，让授权成为绩效评估的一项内容。,如果你想培养部下勇挑重担的精神，就让它成为绩效评估的一个目标，让你的部下去努力。,第二，不要只授责任，缺不授权力。,要把责任和相应的权力一同授予你的部下，让他努力去做，并有权执行和评估。,第三，要允许出错，宽容公正。,错误在所难免，只是不能一再重复。,授权的基本原则第一，让授权成为绩效评估的一项内容。,第四，不要允许越权报告，也不要越权承诺。,一旦授权，要充分尊重被授权人的权威。,第五，授权要掌握员工的个性差别。,员工之间的差别是客观存在的，管理者必须清楚这些差别。,第六，把握授权时机。,要在有充足的时间、精力和事先准备的时候授权：不要在你没有时间、顾不过来的时候轻率地授权。,第七，谨慎授权。,第四，不要允许越权报告，也不要越权承诺。,作为管理者，决不是什么都能够授权的。有些情况不宜授权：,(1)当情况很敏感的时候。,(2)当风险很高的时候。,(3)当组织的主要骨干都牵涉其中的时候，等等。,作为管理者，决不是什么都能够授权的。有些情况不宜授权：,六、报酬,与激励机制,非营利组织人力资源管理中的“报酬”包括：工资、福利和其他。,工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。,基本工资是根据劳动者索提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。,奖金是对员工超额劳动的报酬。,津贴和补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿，通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。,六、报酬与激励机制非营利组织人力资源管理中的“报酬”包括：工,对非营利组织的员工来说，他们到非营利组织工作，不仅是为生计，他们还为某种希望，为得到精神上的满足和享受。对精神上采取一定的激励措施是非常必要和重要的，是对非营利组织员工的一种“报酬”。,报酬的设计要求公平性、外部平等性、竞争性、激励性、经济性等。根据报酬管理战略，确定组织报酬的总体水平，即采用高报酬，还是中报酬、低报酬等。,对非营利组织的员工来说，他们到非营利组织工作，不仅是为生计，,报酬是组织用以激励员工的基本方式。非营利组织的专职员工和企业的职工、政府公务员一样，需要运用报酬机制来调动其积极性。作为非营利组织，要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才；要较长时间的留住精英，必须有较好的报酬水平。非营利组织需要提倡“以薪养业”“以薪养德”。,报酬是组织用以激励员工的基本方式。非营利组织的专职员工和企业,报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。,外在因素包括：劳动力市场的供需关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法规等。,内在因素包括：本组织的活动性质与宗旨、组织的运作情况和财务状况、组织的管理哲学等。,报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。,制定工作制度分为三个步骤：,第一步，需要考考察其他非营利组织的工资及报酬水平，选取其中的相似组织的若干资料，从中整理出每个职位的最高、最低及平均工资水平，结合福利待遇，可作为外部平等性的依据。,第二步，研究制定组织的付酬原则和策略。根据各个岗位的职务设计和工作分析，作出职务评价。,第三步，制定详细的报酬结构，包括工资分级与定薪、工资制度的执行、控制与调整等。,制定工作制度分为三个步骤：,职务评价：就是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素，对组织中各个职位的相对大小进行评估。,职务评价的方法有：,（,1）排序法。依据“工作复杂程度”等总体指标对每一个职位的相对价值予以排序。,（2）分类法。将各种工作与事先设定的标准进行比较，根据职位的相似性进行分类，通常每类中再分级。,职务评价：就是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、,（,3）因素比较法。把工作所需的技能、努力、责任、工作条件等逐一比较，以加权的方式综合，这是一种量化的排序法。,（4）因素计点法。把多个报酬因素分为若干个等级，按照工作的实际情况，对每个因素的各种情况进行计点，这是一种复杂的量化职位评价技术。,（3）因素比较法。把工作所需的技能、努力、责任、工作条件等逐,奖金并不以职务评价为基础，而是以阶段性的员工绩效考核为基础。奖金反映的是员工近期的、一时性的贡献于绩效。适时的奖金激励是工资制的有效补充。通过奖金肯定员工的努力，维持员工的工作热情，不断激发他们的创造性。,福利也是报酬的重要组成部分。福利不以员工对组织的相对评价来评定，也不以员工的当前贡献为基础。通过福利，满足的是员工多方面多层次的需求。,奖金并不以职务评价为基础，而是以阶段性的员工绩效考核为基础。,明茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是：,（,1）成就感,（2）工作本身,（3）成就得到肯定,（4）责任感,（5）个人的成长与进步的机会,明茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是：,明茨伯格的研究表明：激励员工最重要的办法，是改变工作内容，让工作本身变得更具有挑战性和激发性。,具体建议：减少对员工的控制；增加员工对工作的责任；在必要的时候重组工作，使之更有意义。扩大员工的自主范围，让他们自己决定如何完成工作；增加工作任务和工作量；让每个人创造性地设计自己的工作内容，成为该领域的专家。,明茨伯格的研究表明：激励员工最重要的办法，是改变工作内容，让,一.培训的步骤,1.培训需求评估,2.设定培训目标及计划,3.开展培训,4.对培训进行评价,七、培训,与管理人员开发,一.培训的步骤七、培训与管理人员开发,二,.培训的形式,1.新员工的上岗培训,2.在职员工的组织内培训,3.在职员工的外派培训,4.员工的终身培训,二.培训的形式,职业生涯的本质：人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程。,八、员工,职业生涯规划,职业生涯的本质：人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程,非营利组织需要对认同组织宗旨的职业生涯发展进行管理：,1.横向,2纵向,3.核心度方向,非营利组织需要对认同组织宗旨的职业生涯发展进行管理：,